استقرار سیستم حسابداری بهای تمام‌شده بر مبنای برنامه­ریزی راهبردی

(نمونه موردی سازمان خدمات موتوري شهرداري اصفهان)

هادي كلاني، بهروز نصرآزادانی[1]، سمیه کیانی[2]

كارشناس ارشد مديريت صنعتي، معاونت برنامه‌ريزي، پژوهش و فناوري اطلاعات شهرداري اصفهان.

 تلفن همراه: 09131052962

hajibazar@gmail.com

چكيده

حسابداری بهای تمام­شده به عنوان راهنمای مدیریت جهت برنامه­ریزی، تصمیم­گیری و کنترل عوامل موثر در بهای تمام‌شده (مواد، دستمزد و سربار) به شمار می­رود. تجزیه و تحلیل انحرافات بین هزینه­های پیش­بینی‌شده و واقعی در سیستم بهای تمام‌شده فعالیت‌ها با داشتن یک برنامه بلندمدت راهبردی استقراریافته در سيستم حسابداري سازمان، تلفیقی نوین به شمار می‌آید. ايجاد توازن بين شاخص‌هاي عملكردي در هنگام تجزيه و تحليل عملكرد با كنار هم قرار دادن شاخص­هاي نظام برنامه­ریزی راهبردي و شاخص­های مالی و سیستم بهای تمام‌شده در يك سيستم اطلاعات مديريت، تلفیقی بسیار نو و جدید است که سازمان‌ها را در تحقق راهبردهاي سازمانی از جنبه مالي و غيرمالي موفق خواهد نمود.

اين مقاله با بيان تجارب شهرداري اصفهان در سازمان خدمات موتوري وابسته به آن در خصوص نحوه­ي تدوين و اجرای    برنامه­ریزی راهبردي و پیاده­سازی سیستم بهای تمام­شده ضمن تشريح موانع پیش رو جهت تحقق آن و آسیب­شناسی برنامه‌ریزی راهبردي در سازمان خدمات موتوري شهرداری، استفاده از مباني بهای تمام‌شده فعالیت­ها با رويكرد راهبردي، که به افزایش کارایی و اثربخشی در این سازمان منجر ­گردیده، به عنوان یک الگوي جديد در حسابداري مديريت پيشنهاد مي­گردد. نوع پژوهش در اين مقاله  «کاربردي» و روش بررسي به صورت اسنادي است.

 

واژگان كليدي: برنامه‌ريزي راهبردي، بهای تمام­شده فعالیت، حسابداري مديريت، سازمان خدمات موتوري

 

1- مقدمه

سازمان‌ها به عنوان نهادهاي اجتماعي متأثر از تحولات، دچار پيچيدگي‌هاي روزافزوني در سيستم‌ها و تعاملات خويش گشته‌اند و به ناچار براي همراهي و يا رهبري در عصر تحول، نيازمند برنامه‌ريزي و بازنگري خويش هستند. آنها براي رسيدن به کارايي در عرضه توليد محصول و ارائه خدمات، افزايش كيفيت، و بهبود کارايي و اثربخشي فعاليت‌ها، بايد داراي سيستم‌هاي برنامه‌ريزي و کنترل موثري باشند. اين سيستم‌ها بايستي توانايي همگام‌سازي و برنامه‌ريزي تمام فرآيندهاي سازمان را داشته باشند. "برنامه‌ريزي منابع سازماني" و سيستم‌هاي اطلاعات مديريت به عنوان ابزار مديريت استراتژيك، مديريت برنامه‌ريزي و توسعه كه با هدف ايجاد تسهيلات و مديريت جريان اطلاعات و ارتباطات به نحو موثر و كارآمد ايجاد گرديده‌اند ابزارهاي قدرتمندي براي پاسخگويي به اين نياز مي‌باشند. اين روش‌ها، ترکيبي از برنامه‌هاي نرم‌افزاري است که همه کارکردهاي مختلف سازمان مثل مالي، توليد، فروش و منابع انساني را با يکديگر يکپارچه مي‌نمايد.

از طرفي، اکثر سازمان‌ها به اين مهم دست يافته‌اند که براي افزايش ارزش اطلاعات نگهداري شده در سيستم‌هاي خود بايستي معماري‌هاي مناسبي را ايجاد كنند تا شامل گزارشات پيشرفته‌تر، تحليلي و با توانايي پشتيباني از تصميم‌گيري باشد.

دراین مقاله ما مي‌خواهيم با استفاده از  منافع حاصل از يكپارچگي سيستم‌هاي اطلاعاتي براي رفع نيازهاي مديريتي خود در زمینه برنامه ریزی استراتژیک دست پيدا كنيم. برخي از فوايد حاصل از يكپارچگي سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارتند از:

·        فراهم شدن فرصتي براي بهبود مستمر و اصلاح فرآيندهاي سازماني.

·        پياده‌سازي روش‌هاي مناسب اندازه‌گيري عملكرد.

·        ايجاد سيستم‌هاي اطلاعاتي مجتمع در مقياس سازماني.

·        فراهم شدن يکپارچگي کامل سيستم‌ها نه تنها بين بخش‌هاي يک سازمان، بلکه بين سازمان‌هاي شهرداري.

·        يكپارچه نمودن كاربردها.

·        ايجاد نظامي يكدست و قابل مقايسه در توصيف سازمان‌‌ها.

·        انجام تصميم‌گيري‌هايي نهايي بر روي بودجه مربوط به كليه سازمان‌ها بر مبناي درخواست‌هاي بودجه.

سيستم پیشنهادی ما از منابع فن‌آوري اطلاعات نوين همراه با روش‌ها و كنترل‌هاي حسابداري سنتي استفاده مي‌كند تا اطلاعات مالي لازم براي مديريت سازمان‌ها را فراهم نمايد.

اكنون بيش از پيش بر استفاده كارآمد و مؤثر از پول شهروندان تاكيد شده و توجه بسيار زيادي به شيوه‌هاي بودجه‌نويسي و مديريت مالي شهر مي‌شود. شهرداري نيز به نوبه خود در صدد بهبود برنامه‌ريزي و مديريت مالي مجموعه خود مي‌باشد چون فعاليت‌هاي شهرداري و يكايك عناصر آن، پيوسته بر رفاه حال مردم و اقتصاد جامعه شهري به طور مستقيم تاثير مي‌گذارد. ناگفته پيداست وقتي منابع مالي براي مخارج عملياتي، پروژه‌هاي عمراني يا بهبود زيرساخت‌ها محدود باشد و نيز هنگام تجزيه و تحليل اثرات فعاليت‌هاي عملياتي، عمراني و غيره، پيش‌بيني بودجه نقشي بسيار حساس و تعيين‌كننده خواهد داشت. زيرا بودجه يك برنامه مالي جامع و فراگير است كه منعكس‌كننده هم درآمدهاي پيش‌بيني شده و هم هزينه‌هاي پيشنهادي براساس اهداف و برنامه‌هاي سازمان براي يك سال مالي است. از طرفي، بودجه به عنوان مهم‌ترين ابزار مديريت براي كنترل و سنجش فعاليت‌ها، عمليات و عملكرد سازمان‌ها محسوب مي‌شود. در اين راستا، انتخاب مناسب و ايجاد موفقيت‌آميز يك زيرساخت موجب تغييراتي بنيادين در فرهنگ سازمان‌ها خواهد شد.

2- ارزیابی مالی برنامه استراتژیک

2-1 ارزیابی متوازن

مدل مالی شامل محرک های اقتصادی جهت ایجاد ارزش برای سهامداران. این مدل معمولا دارای دوبخش«رشد درآمدی» و «سودآوری» است.

برای اندازه گیریی مالی به مدل نیاز داریم یکی از مدلهای مشهور ارزيابي متوازن (BSC)[3] است.

ارزیابی متوازن ابزاری است که مآموریت و استراتژی سازمان را به مجموعه جامعی از اهداف و شاخص های عملکردی ترجمه می کند تا چارچوبی را برای سیستم مدیریت و ارزیابی راهبردی فراهم کند. ارزیابی متوازن از یک سری هدف، سنجه ها، اهداف کمی و ابتکارات اجرایی تشکیل می شود.[3]

ارزيابي متوازن مي‌گويد توان سازمان براي ايجاد ارزش در آينده، به چهار عامل يا منظر بستگي دارد:

1.    منظر مالي: سازمان براي تحقق مأموريت خود چه پشتوانه‌ها و نتايج مالي مناسبي را به ذينفعان نشان مي‌دهد. در             اينجا توازني بين سرمايه‌گذاري براي رشد بلندمدت و كاهش هزينه‌ها براي حصول نتايج كوتاه‌مدت برقرار خواهد شد.

2.       منظر مشتريان (ذينفعان): سازمان چه ارزش‌هاي ويژه و متمايزي براي مشتريان (ذينفعان) خود فراهم مي‌آورد.

3.       منظر فرآيندهاي داخلي: فرآيندهاي داخلي متعددي كه به واسطه آنها محصولات و خدمات تهيه مي‌شوند

4.    منظر يادگيري و رشد: دارائي‌هاي نامشهود (افراد، فن‌آوري، فرهنگ) چگونه بهبود داده شوند تا بتوان در آينده ارزش‌افزوده بيشتري ايجاد كرد.. [6]

    وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی، کنترل، سازماندهی، ایجاد ارتباط و ایجاد انگیزه است و حسابداری صنعتی یکی از ابزار مدیریتی برای کنترل راهبردها و مسائل اجرایی می باشد.

برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود سازمان برای رسیدن به هدفهای مطلوب، در حداقل زمان با حداقل هزینه ممکن.

با توجه به تعریف برنامه ریزی، مدیریت استراتژیک[4] را این گونه تعریف می کنند: فرآیندی که در آن نگرش استراتژیک (تآکید بر تعامل شرایط محیطی و درونی یک سازمان) در برنامه ریزی لحاظ شده، بدین معنی که مباحث استراتژیک سازمان شناسایی و تحلیل شده، هدفگذاری نموده و سپس استراتژی مناسب انتخاب گردد. این فرایند در برگیرنده سه مرحله تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی های تنظیم شده و ارزیابی استراتژی ها است. [5]

محاسبه عمکلرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تأمین هدف ها بلند مدت مورد نظر با استفاده از شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. [2]

 

3- مدل پیشنهادی

     مدل پیشنهادی به منظور تسری استراتژی در واحدهای مختلف سازمانی کاربرد اساسی دارد. ثبت اقدامات و فعالیت ها در سیستم حسابداری، واحدهای سازمانی را ملزم می کند که هر گونه فعالیت یا پروژه و یا اقدام در قسمت های مختلف سازمان را با توجه به مبانی موجود در استراتژی تدوین شده مرتبط نموده وکلیه اقدات مالی و هزینه بر در سیستم، دارای اعتبار و رقم عملکرد باشد.

همانطورکه در مراحل تدوین استراتژی عنوان گردید پس از ترسیم اهداف کلی سازمان نسبت به تعیین استراتژی ها، فعالیت ها، پروژه ها و اقدامات عمل می گردد.

بدیهی است داشتن این امر که سازمان برای تحقق اهداف چه میزان هزینه های عملیاتی و چه میزان هزینه پشتیبانی دارد حائز اهمیت است. لذا کلیه اقدامات برای رسیدن به اهداف در سیستم مالی سازمان ثبت و با توجه به تکنیک بهای تمام شده هزینه های مستقیم و غیر مستقیم هر هدف نیز شناسایی و کاملا قابلیت اندازه گیری و ارزیابی خواهند داشت.

در طرح پیشنهادی، نقطه تلاقی مدیریت استراتژیک و حسابداری بهای تمام شده عبارت است از:

1.        کنترل هزینه ها

2.        محاسبه قیمت تمام شده فعالیتها و اقدامات

3.       کنترل کارایی از طریق جمع آوری، پردازش و تحلیل هزینه ها به تفکیک فعالیتها  و اقدامات در قالب گزارشات

4.       کنترل بهره وری از امکانات موجود در هر فعالیت و اقدام برای ارائه خدمات از طریق تحلیل انحرافات از بودجه در قالب گزارشات

5.       تعیین درصد دستیابی به هدف تعیین شده هر فعالیت و اقدام

 

شکل1. گامهای مدل

شناسایی هدفها

 

گردآوری اطلاعات درباره را کارهای مختلف

 

انتخاب راه کارهای مناسب

 

اجرای تصمیمات

 

مقایسه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده

 

واکنش نسبت به انحرافات  از برنامه


1.       شناسایی هدفها:  اولین مرحله در فرآیند تصمیم گیری، تعیین مقاصد یا هدفهای واحد اقتصادی است.

2.    جستجو برای یافتن راه کارهای مختلف: مرحله دوم در مدل تصمیم گیری، بررسی دامنه ای از  استراتژی هایی است که انجام آنها می تواند دستیابی به هدفها را امکان پذیر سازد. حداکثر کردن مبلغ جریانهای ورود وجه نقد در آینده از آن جهت ضروری است که مدیریت فرصتهای بالقوه را شناسایی و تغییر لازم را در محیط جاری خود به عمل می آورد و بلافاصله برای ممانعت از غافلگیر شدن در برخورد با تحولاتی که ممکن است در آینده رخ دهد.

3.    گردآوری اطلاعات درباره راه کارهای مختلف: هنگامی که زمینه های بالقوه برای انجام فعالیتهای شناسایی شد، مدیریت باید ضریب رشد بالقوه فعالیتها، توانایی شرکت در دستیابی به سهم مناسبی از بازار و گردش آتی وجوه نقد برای هر یک از فعالیتهای گوناگون را در وضعیتهای مختلف، ارزیابی کند. انتخاب راه کار، امکانات بلندمدت شرکت و در نتیجه، نوع تصمیماتی را که می تواند اتخاذ کند، مشخص می سازد. این قبیل تصمیمات را معمولا، تصمیمات استراتژیک بلندمدت می نامند.

4.    صرفنظر از تصمیمات استراتژیک یا بلندمدت، مدیریت با تصمیم گیری های که به حبس منابع شرکت برای دوره های زمانی بلندمدت منجر نمی شود نیز روبروست. اتخاذ این قبیل تصمیمات را که اصطلاحا تصمیم گیری های کوتاه مدت یا عملیاتی می نامند، از وظایف مدیران رده پایین تر است. تصمیمات کوتاه مدت برمبنای محیط عملکرد جاری و با تکیه بر منابع فیزیکی، انسانی و مالی که در حال حاضر در دسترس واحد اقتصادی است، اتخاذ می شود.

5.    انتخاب راه کارهای مناسب: در عمل تصمیم گیری مستلزم انتخاب از بین راه کارهای مختلف به گونه ای است که هدفهای سازمان به بهترین شکل ممکن تأمین شود.

6.    اجرای تصمیمات: پس از انتخاب از میان راه کارهای مختلف، اقدامات مربوط به راه کار انتخابی باید به عنوان بخشی از فرآیند بودجه بندی، به مرحله اجرا در آید. بودجه، برنامه مالی برای اجرای تصمیمات گوناگونی است که توسط مدیریت اتخاذ شده است. در بودجه، تمامی تصمیمات مختلف بر حسب جریانهای ورود و خروج وجه نقد، درآمد و هزینه ها بیان می شود. تمامی بودجه ها در هم ادغام و به شکل بودجه جامع که تمامی انتظارات شرکت را برای دوره های آتی بیان می کند، ارائه می شود.

7.       مقایسه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده: نتایج واقعی بدست آمده در پایان فعالیتها و اقدامات اندازه گیری شده  با نتایج پیش بینی شده ی آن مقایسه می شود.[4]     

                                                                                                                                                                                     

4- پیاده سازی مدل پیشنهادی در سازمان خدمات موتوری شهرداری اصفهان

4-1 معرفی سازمان

     سازمان خدمات موتوری با هدف تامین وسایط نقلیه مورد نیاز مناطق و همچنین تعمیرگاههای مورد نیاز وسایط نقلیه مناطق و سازمانها و خود سازمان ایجاد گردیده است. و هر یک از واحدهای زیر مجموعۀ این سازمان (حمل و نقل، خدمات شهری، تعمیرگاه شماره 1، تعمیرگاه شماره 2 و تعمیرگاه شماره 3) در راستای نیل به این اهداف وظایف مشخصی بر عهده دارند.

 

شکل2.

سازمان خدمات موتوری

واحدهای سازمان

                                                                                                                            

خدمات شهری

حمل و نقل

دفتر مرکزی

تعمیرگاه شماره 1

تعمیرگاه شماره 2

تعمیرگاه شماره 3


نگاره 1. تفکیک فعالیتها در واحدهای سازمان

نام واحد

نوع فعالیت

حمل و نقل

امور عمرانی مناطق  ( فعالیت عمرانی، حمل نخاله و غیره)

خدمات شهری

پاکسازی شهر (حمل زباله، جاروب، جدول شوی)، پاکسازی رودخانه 

دفتر مرکزی

امور اداری و مالی سایر واحد ها

تعمیرگاه شماره 1

تعمیرات و نگهداری ماشین های سنگین (حمل و نقل و خدمات شهری، بخشی از خودروهای مناطق)

تعمیرگاه شماره 2

تعمیرات و نگهداری ماشین های سبک (تمام واحدها و مناطق)

تعمیرگاه شماره 3

تعمیرات و نگهداری ماشین های نیمه سنگین (خدمات شهری و مناطق)

 

4-2  اجزای مدل

     سازمان برای دستیابی به اهداف آینده ای روشن و درخشان چشم انداز خود را به شرح زیر تعریف نموده است.    

امروز: سازمان خدمات موتوری فراهم آورنده ی بخش بزرگی از نیازهای ماشین آلات عمرانی و خدمات شهری و حجم عمده ای از فعالیت های نگهداری و تعمیرات آنهاست.

واقعیت امروز: بخش خصوصی در صورت هدایت و نظارت درست، به واسطه ی فرصت های محیطی می تواند خدمات کم هزینه تری در حوزه نگهداری و تعمیرات و فراهم کردن ماشین آلات عمومی خدمات شهری ارائه کند.

فرصت امروز: عزم شهرداری برای سرآمدی اصفهان، وجود مراکز دانشگاهی و بزرگترین پارک علمی و تحقیقاتی کشور، فرصت های جدید تکنولوژیک د رحوزه خدمات مکانیزه شهری.

فردا: سازمان خدمات موتوری تامین کننده نیازهای موتوری شهر، مغز متفکر توسعه دهنده ی مکانیزاسیون خدمات شهری، پیشتاز در انتقال تکنولوژی های نو موتوری

4-2-1  پیاده سازی مدیریت استراتژیک در سازمان خدمات موتوری[5]

     گام اول شناسایی سازمان از نظر ماهیت وجودی  و فرآیندها، محدودیت ها و قوانین و ضوابط آن می باشد.

گام دوم با توجه به آشنایی سازمان چشم انداز آن به شرح زیر طراحی شده است:

سازمان خدمات موتوری تامین کننده نیازهای موتوری شهر، مغز متفکر توسعه دهنده ی مکانیزاسیون خدمات شهری، پیشتاز در انتقال تکنولوژی های نو موتوری

بعد از طراحی مدل با تشکیل جلسه ای متشکل از مدیران ارشد سازمان نقاط قوت و ضعف داخلی و خارجی سازمان مشخص شد.

باتوجه به نظرات 13 نفر از کارشناسان و مدیران میانی سازمان، اعضا هیئت مدیره در مورد فرصت ها و قوت های سازمان، محیط خارجی سازمان به شدت دچار تغییر شده و تهدیدات محیطی بر فرصت ها تقدم پیدا کرده است.عمده تغییرات ناشی از ورود بخش خصوصی به بازار و تبدیل شدن آن به یک رقیب جدی است.

گام سوم در تدوین برنامه ریزی استراتژیک تعیین اهداف بلند مدت با توجه به مآمویت و چشم انداز سازمان طراحی شده است.

-      ارتقا مداوم توان سازمان با استفاده از سیاست برون سپاری

-      پاسخگویی مناسب به نیازهای موتوری شهرداری اصفهان

-      بهبود ناوگان خدمات موتوری

در گام چهارم طراحی ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک انجام گرفت. که در میان استراتژی های ممکن، سازمان استراتژی تغییر جهت و راهبری را به عنوان استراتژی سطح کسب و کار خود انتخاب نمود.

 

شکل3. ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

 

استراتژی های سازمان بواسطه ی تغییر جهت سازمان به سمت پیشگامی در انتقال تکنولوژی های نو و سرآمدی در این زمینه است.

1.       متنوع سازی خدمات و منابع درآمد

2.       برون سپاری فرآیندهای فرعی و تقویت فرآیندهای اصلی

3.       حمایت از بخش خصوصی و ارتقا آن

4.       توسعه خدمات جدید

5.       کاهش هزینه های دوره عمر ناوگان خدمات موتوری

6.       حمایت از فعالیت های تحقیق و توسعه و همکاری با مراکز علمی

7.       انتقال تکنولوژی، ارتقا و توسعه تکنولوژی های نوین موتوری و پیشتازی در زمینه شناسایی و به کارگیری تکنولوژی های نوین موتوری در ایران

8.       ترویج تکنولوژی های دوستدار محیط زیست در راستای موضوع فعالیت

9.       شفاف سازی اطلاعات برای ذی نفعان

در گام پنجم اهداف سالیانه سازمان تدوین گردید.که چند نمونه از آن به شرح زیر می باشد

شکل 4. اهداف کلان و خرد

 

در گام ششم اقدامات و فعالیتهای مربوط به اهداف شناسایی شد. که به طور نمونه 2 نوع از اقدامات به شرح زیر می باشد.

·        انجام خدمات عمرانی توسط بخش خصوصی

·        انجام خدمات عمرانی توسط خودروهای سازمان

گام هفتم طراحی شاخص های مالی و غیر مالی برای سازمان می باشد.

شاخص های مالی:

·        تعیین هزینه یک ساعت سوخت واقعی خودرو لودر و مقایسه آن با هزینه استاندار یک ساعت

·        تعیین هزینه سوخت واقعی خودروها و مقایسه آن با هزینه استاندار بر حسب یک کیلومتر مسافت طی شده 

·        تعیین هزینه یک ساعت کار واقعی خودروهای و مقایسه آن با هزینه استاندار آن

·        تعیین هزینه یا ساعت کار خودروی سازمان با یک ساعت کار خودرور بخش خصوصی

·        مقایسه هزینه تعمیرات و نگهداری واقعی و استاندارد خودروها در یک دوره مالی 

شاخص های غیر مالی:

·        مقایسه ساعت کارکرد واقعی خودروها با ساعت کار استاندارد

·        درصد نیازهای آموزشی

·        بهره وری نیروی کار

·        توسعه سيستم ها و شبكه داخلي

·        میزان تعدیل نیروی انسانی

·        درصد رضایت مشتریان

 

4-3 ساختار سیستم  

     کلیه اقدامات تهیه شده از استراتژی با تعیین واحدهای عملیاتی و پشتیبانی در نرم افزار پایدار شده و تمامی هزینه های انجام شده در طی دوره مالی بایستی در راستای یک یا چند اقدام تعریف شده باشد .

تفکیک هزینه مستقیم و غیر مستقیم براساس مراکز هزینه طراحی شده و تناظر یک به یک یا یک به چند مراکز هزینه به اقدامات شروع ثبت عملیاتی این شیوه می باشد .

حقوق و دستمزد کارکنان با توجه به تفکیک هزینه های عملیاتی و پشتیبانی براساس مراکز فعالیت بصورت تایم شیت محاسبه و در سیستم حقوق دستمزد ثبت می گردد.

هزینه های مواد مستقیم در این مدل به اقدامات بر میگردد. و شناسایی هزینه های سربار از اهمیت ویژه­ای برخوردار است, تفکیک هزینه ها به سربار مستقیم و غیر مستقیم بایستی براساس هر کدام از اقدامات وهمچنین براساس اهمیت پس از نرمال سازی و اولویت بندی میزان تاثیر آن بر اقدامات در هنگام صدور سند درسیستم ثبت میگردد.

 

y

نمودار 1. نمایش نحوه ثبت اطلاعات

پاسخگویی مناسب به نیازهای تجهیزاتی و موتوری شهر اصفهان

 

بهبود ناوگان سازمان خدمات موتوری

 

ارتقاء مداوم توان سازمان با استفاده از سیاست برونسپاری

 

هزینه های انتقالی

هزینه های سرمایه ای

هزینه های اداری

هزینه های پرسنلی

z

x

تعمیرگاه 3

حمل و نقل

خدمات شهری

تعمیرگاه 1

تعمیرگاه 2

پاسخگویی مناسب به نیازهای تجهیزاتی و موتوری شهر اصفهان

 

بهبود ناوگان سازمان خدمات موتوری

 

ارتقاء مداوم توان سازمان با استفاده از سیاست برونسپاری

 

فعالیت (انجام خدمات امور عمرانی)

 

6-2-2 پیاده سازی حسابداری صنعتی 

     برای استقرار سیستم بهای تمام شده در سازمان ابتدا حوزه های عملیاتی و پشتیبانی سازمان طبق نگاره 1 مشخص می گردد.

واحد عملیاتی در سازمان تشکیل شده از واحد حمل و نقل و خدمات شهری و بخشی از فعالیتهای تعمیرگاهها که مربوط به تعمیرات و نگهداری خودروهای بیرون سازمان می باشد.

واحد پشتیبانی در این سازمان تعیمرگاهها می باشد که وظیفه تعمیرخودرهای واحدهای حمل و نقل و خدمات شهری را به عهده دارند.

 دفتر مرکزی نیز جزء هزینه های واحدهای پشتیبانی - اداری می باشد.

به طور مثال برخی فعالیتهای امور عمرانی در زیر تشریح شده است:

وظیفه بخش امور عمرانی فعالیت های عمرانی، حمل نخاله های شهری وغیره می باشد.

نحوه خدمت رسانی این واحد بصورت اعزام ماشین آلات مورد نیاز هر منطقه برای آن است. خودروهای مورد نیاز هم از طریق سازمان و هم بخش خصوصی تأمین می شود.

هزینه های در این واحدها تشکیل شده است از هزینه های دستمزد رانندگان خودروهای اعزامی به مناطق، هزینه تعمیرات و نگهداری وسائط نقلیه، هزینه بیمه وسائط نقلیه، هزینه استهلاک وسائط نقلیه، سایر هزینه استهلاک، هزینه جشن و پذیرایی، هزینه ناهار، هزینه حقوق غیر مستقیم و... تعمیرگاه 1 و 2 واحد پشتیبانی فعالیتهای عمرانی به شمار می آید.در پایان با اختصاص هر یک از هزینه ها مستقیم و غیر مستقیم به هر خودرو می توان بهای تمام شده خودروها را بدست آورد. همچنین با تعیین درآمد هر خودرو می توان سود یا زیان هر خودرو را تهیه کرد.

بهای تمام شده هزینه های خودروهای اعزامی به مناطق که از بخش خصوصی تأمین می شود و  درآمد آن را نیز تعیین می کنیم.

 

نگاره2. هزینه و درآمد یک خودرو  در واحد حمل و نقل

شماره خودرو

دستمزد مستقيم

سربار

جمع هزینه ها

درآمد

سود/زیان

بیمه

تعمیرات

دستمزد

سایر

03-010

114,047,248

2,637,097

18,747,078

20,515,467

76,061,916

232,008,805

766,581,500

534,572,695

03-011

112,907,371

4,530,390

37,590,146

20,515,467

88,130,783

263,674,157

370,013,000

106,338,843

05-124

99,115,472

4,530,390

19,171,908

20,515,467

76,334,017

219,667,254

160,316,000

-59,351,254

03-017

127,858,305

2,637,097

24,739,136

20,515,467

79,899,791

255,649,796

362,869,000

107,219,204

03-042

169,424,457

5,196,037

45,441,738

20,515,467

93,159,678

333,737,377

318,473,000

-15,264,377

03-019

124,636,626

2,637,097

23,184,433

20,515,467

78,904,014

249,877,637

160,531,000

-89,346,637

03-020

140,961,031

4,293,726

44,892,976

20,515,467

92,808,199

303,471,399

357,670,000

54,198,601

03-021

119,630,823

4,530,390

24,875,480

20,515,467

79,987,119

249,539,279

224,280,000

-25,259,279

03-023

126,090,490

3,583,743

18,945,764

20,515,467

76,189,173

245,324,637

270,975,000

25,650,363

03-024

130,441,592

2,637,097

27,505,031

20,515,467

81,671,330

262,770,516

259,735,000

-3,035,516

03-031

134,745,782

4,293,726

18,397,527

20,515,467

75,838,030

253,790,533

348,672,000

94,881,467

08-009

178,561,644

1,643,309

28,263,423

20,515,467

82,157,075

311,140,918

536,551,500

225,410,582

15-004

121,763,409

2,637,097

21,022,901

20,515,467

77,519,566

243,458,439

174,240,000

-69,218,439

16-005

108,921,200

1,318,547

109,752,763

20,515,467

134,350,486

374,858,464

137,696,000

-237,162,464

16-006

161,793,968

2,265,195

48,661,213

20,515,467

95,221,732

328,457,574

242,449,000

-86,008,574

16-007

222,380,642

2,265,195

47,227,755

20,515,467

94,303,611

386,692,669

221,125,750

-165,566,919

...

...

...

...

...

...

...

...

...

جمع درآمد و هزینه وسائط سازمان

12,726,074,596

370,519,630

4,488,717,928

2,113,093,069

9,472,612,253

29,171,017,476

30,718,986,050

1,547,968,574

خدمات پیمانکاری

3,330,865,217

-

-

-

-

3,330,865,217

4,397,014,968

1,066,149,751

 

بدست آوردن هزینه های واقعی فعالیت در حوزه های عملیاتی سازمان امور خدمات شهری و عمرانی که ذیل هدف پاسخگویی چابک و با کیفیت برای رفع نیازهای تجهیزاتی و موتوری شهرداری اصفهان می باشد. از طریق جدول فوق از سیستم بهای تمام شده هر خودرو و با تفکیک و اندازه گیری هزینه  واقعی دستمزد، تعمیرات و نگهداری ، سوخت و بیمه همچنین مابقی هزینه های غیر مستقیم که قابل مقایسه با مقادیر واقعی استاندارد تعریف شده نیز می باشد تلفیق مورد نظر را می رساند.

تعیین انحرافات کمک می کند تا سازمان به معیار و اندازه های تعریف شده خود را در موقعیت استراتژی مناسب قرار دهد و با اندازه گیری شاخص ها میزان پیشرفت در اهداف را اندازه گیری نماید. 

بهره گیری از نرم افزار کارکرد خودروها به منظورثبت درآمد و تعیین انحرافات کارکرد خودرو ها و نرم افزارتعمیرات و نگهداری به منظور تعیین هزینه تعمیر یک خودرو به تفکیک قطعات مصرفی میزان سوخت مصرفی و دستمزد پیمانکاران داخلی و خارجی و همچنین میزان سوخت مصرفی و همچنین نرم افزار حقوق و دستمزد و انبار به عنوان سیستم های ورود اطلاعات و تجزیه تحلیل داده ها بسیار کارآمد و یکپارچه هزینه های واقعی و استاندارد تعریف شده و میزان انحرافات را گزارش داده و مدیریت را با برنامه ریزی راهبردی به سمت بهره وری و کارایی لازم سوق می دهد.

 

شکل5 . محاسبۀ بهای تمام شده فعالیتها و اقدامات در برنامه ریزی استراتژیک

سازمان خدمات موتوری تامین کننده نیازهای موتوری شهر، مغز متفکر توسعه دهنده ی مکانیزاسیون خدمات شهری، پیشتاز در انتقال تکنولوژی های نو موتوری

چشم انداز

 

 


اهداف

                     

هزینه ها

منابع

مراکز هزینه فعالیت ها

تعیین مبنا های مناسب

تخصیص هزینه ها به خدمات

ارتقاء مداوم توان سازمان با استفاده از سیاست برونسپاری

پاسخگویی مناسب به نیازهای تجهیزاتی و موتوری شهر اصفهان

بهبود ناوگان سازمان خدمات موتوری

برونسپاری فرآیندهای فرعی و تقویت فرآیندهای اصلی

استراتژیها

واگذاری خدمات به بخش خصوصی

اهداف خرد

.......

انجام خدمات امور عمرانی توسط بخش خصوصی

 

فعالیتها

متنوع سازی خدمات و منابع درآمد

.......

انجام خدمات شهری

انجام خدمات امور عمرانی توسط خودروهای سازمان


9- جمع بندی و پیشنهادات:

با پیاده سازی بانک اطلاعاتی مناسب و پیوند آن با برنامه ریزی استراتژی پیش نیازهای مربوط به استقرار سیستم      بودجه ریزی عملیاتی فراهم می گردد.

بودجه ريزي عملياتي يا بودجه برحسب عمليات عبارتست از بودجه اي كه براساس وظايف ، عمليات وپروژه هايي كه سازمانهاي دولتي تصدي اجراي آن را بعهد دارند ، تنظيم ميشود درتنظيم بودجه عملياتي به جاي توجه به كالاها و خدماتي كه دستگاه خريداري مي كند و يا به عبارتي به جاي توجه به وسايل اجراي فعاليتها ، خود فعاليت و مخارج كارهايي كه بايد انجا م شود ، مورد توجه قرار ميگيرد.

در بودجه ريزي عملياتي – علاوه برتفكيك اعتبارات به وظايف ، برنامه ها، فعاليتها و طرح ها- حجم عمليات وهزينه هاي اجراي عمليات دولت و دستگاههاي دولتي طبق روشهاي علمي مانند حسابداري قيمت تمام شده و روش اندازه گيري كار محاسبه و اندازه گيري مي شوند.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

1)        اسفنديارفرج وند 1380 ، فراگرد تنظيم تا كنترل بودجه، انتشارات گلباد.

2)        دیوید فرآردیوید، ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی،  1379، " مدیریت استراتژیک"، دفتر پژوهشهایی فرهنگی،

3)        رابرت کاپلان، دیوید نورتن، ترجمه بهروز نصر آزادانی، 1388،خودآموزارزیابی متوازن ،انتشارات ارکان دانش

4)        عزیز عالی ور، 1381، حسابداری صنعتی، سازمان حسابرسی، مرکز تحقیقات تخصصی حسابداری و حسابرسی

5)        مدیریت برنامه ریزی و بودجه، مدیریت امور سازمانها،  1387، راهنمای تهیه برنامه استراتژیک، شهرداری اصفهان

6)      Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, President Fellows of Harvard College, 1996.



2. کارشناس حسابداری دانشگاه پیام نوراصفهان

آدرس  الکترونیکی: . skiani.ac@gmail.com

 

[3] Balanced ScoreCard

[4]  Strategic Management

م پذیرفته که بخشی از موارد از آن اقتباس گردیده است.  پیاده سازی مدیریت استراتژیک در سازمان خدمات موتوری توسط شرکت آذرجم انجا[5]