ارزيابي عملكرد پيمانهاي راهبردي (سازگاري شاخصها
ارزيابي عملكرد پيمانهاي راهبردي
سازگاري شاخصها با راهبردها
چكيده
محيط فعلي كسب و كار، بسياري از سازمانها را وادار ميسازد تا از پيمانهاي مشاركت به عنوان يك مؤلفة راهبردي مهم استفاده كنند. بنابراين، لزوم ارزيابي عملكرد اين پيمانها همانطور كه شركتهاي بيشتري وارد چنين روابطي خواهند شد، اهميت بيشتري پيدا ميكند. تجزيه و تحليل موفقيت پيمانها در دهه گذشته نشان ميدهد كه عامل اصلي موفقيت آنها ارزيابي عملكردشان بوده است، ولي واقعيت اين است كه بيشتر شركتها هيچ فرآيندي براي ارزيابي رسمي عملكرد پيمانها تعريف نكرده و اجرا نميكنند. اغلب، ايجاد يك فرآيند ارزيابي رسمي به خاطر ماهيت منحصر بفرد ساختار پيمانها دشوار است. ولي ما پيشنهاد ميكنيم از روش "ارزيابي متوازن" به عنوان ابزاري براي توسعه يك رويكرد سنجش رسمي استفاده شود تا ارزيابي عملكرد را به اهداف پيمان پيوند دهد. دستاورد اين مقاله عبارت است از يك الگوي عمومي كه ميتوان آن را در ارزيابي پيمانهاي خاص در سازمانهاي خاص تغيير داده و تعديل نمود.
كليد واژهها: پيمانهاي راهبردي، ارزيابي متوازن، ارزيابي عملكرد
پيداست كه اهميت پيمانهاي راهبردي، مشاركت تأمينكننده و توليدكننده، روابط زنجيره ارزش، سرمايهگذاري مشترك و ساير شيوههاي همكاري بين سازمانهاي مستقل در دهه 1990 بيشتر شده است. اين اقدامات و ابتكارات سازماني توجه بيش از حد دانشگاهيان و مديران اجرايي را در تجزيه و تحليل و ارزيابي استراتژي پيمانها به خود جلب كرده است[1]. در واقع، برآوردهاي ارائهشده در اكونوميست (1999a) نشان ميدهد كه فقط در بين سالهاي 1996 تا 1998 بيش از 20000 پيمان بينسازماني شكل گرفته است.
پيمانها به دلايل متعددي شكل ميگيرند[2] از جمله تمركز بيشتر بر استفاده از پيمان به عنوان يك وسيلة راهبردي[3]. بنابراين اَشكال متنوع مشاركت، كه بازتاب منطق قدرتمند همكاري است، براي بيشتر شركتها به مؤلفههاي مهم استراتژي تبديل شدهاند. همين طور، بررسيها نشان ميدهد كه شركتها از ملاحظه و توجه به شرايط مطلوب براي عقد پيمان به سمت ارزيابي پيامد پيمانها و اثرات آن بر شركا[4] و انتخاب شركاي خاص حركت كردهاند[5].
در بيزينس ويك (1999) برآورد شركت قدرتمند مشاورهاي اندرسن گزارش شده مبني بر اينكه وجود بيش از 30 پيمان عملياتي در يك همكاري نسبتاً بزرگ امري عادي شده كه در دهه گذشته بيسابقه است. اين شركت پيشبيني ميكند كه تا سال 2005 ارزش كل پيمانها در مجموع به 25 تا 40 تريليون دلار آمريكا خواهد رسيد. منطق اصلي چنين استراتژيهايي اين است با تركيب قابليتهاي متمايز دو يا چند شركت، ضمن تسهيم ريسكهاي خارجي و عدم اطمينانها با شركا، هر يك قادر خواهد شد بهرهوري بيشتري از مهارتها و منابع خود كسب كند. با اين وجود، در ايجاد توافق براي عقد پيمان با يك يا چند شريك ريسكهاي داخلي قابل ملاحظهاي وجود دارد. البته تحقيقاتي شروع شده است كه در آن برهمكنش منافع بالقوه ناشي از عقد پيمان در مقايسه با افزايش ريسك رفتار فرصتطلبانة شركا بررسي ميشود[6].
طرحي از چارچوب پيمانهاي اخير توسط شركتهاي هواپيمايي بهواسطه برنامههاي راهبردي براي مشاركت بينالمللي تهيه شده است. ايرلاين بيزينس آورده است كه تا بهار 1998 تعداد كل پيمانهاي موجود در اين صنعت به 500 عدد رسيده است[7]، منطق راهبردي آن اينست كه يك پيمان جهاني نظير "دنياي واحد با محوريت خطوط هوايي آمريكا و بريتانيا" ميتواند يك پوشش جهاني ايجاد كند كه با عقد پيمان با ساير خطوط هوايي براي ارائة خدمات به ساير نواحي جغرافيايي، نسبت به شرايط ديگر مؤثرتر باشد.
در واقع، بسياري از الگوهاي تجاري بديع و نو توسط رقباي جديد با تكيه بر تشكيل و مديريت مؤثر پيمانها ايجاد ميشود. محققين شروع به بررسي شيوهاي كردهاند كه با آن بنگاهها بتوانند روشهايي براي مديريت پيمانها با توجه به اثرات يادگيري، توسعه دهند[8]. الگوي تجاري شركت كامپيوتري دل متكي بر "يكپارچگي مجازي" با تأمينكنندگان و مشتريان خود براساس تبادل اطلاعات و يادگيري است. الگوي دل ميكوشد روابط مرسوم خريدار-فروشنده را به رابطه همكاري تبديل كند. استفاده آمازون از الگوي منحصر بفرد تجارت اينترنتي خود متكي بر ايجاد شبكهاي از "شركاي عضو" است كه صفحات وب آنها با آمازون پيوند داشته و محصولات و خدمات آنها از طريق آمازون در جامعة مشتريانش بازاريابي شود. افزون بر اين، برنامههاي ناب زنجيرة تأمين نظير "پاسخ كارآمد به مشتري" كه انقلابي در تجارت خوار و بارفروشي ايجاد كرده است، براساس همكاري و پيمانهاي افقي و عمودي بين شركتهايي شكل گرفته است كه در حال تغيير روابط رقابتي سنتي هستند. تأثير اين الگوهاي تجاري جديد به ضرورت تجديد نظر در رويكردهاي مديريت متناسب با شرايط جديد تأكيد ميكند.
در سالهاي اخير، توجه قابل ملاحظهاي به تعيين مزايا و محدوديتهاي شراكتهاي راهبردي به طور مثال از لحاظ انتخاب شريك مناسب و توسعه برنامههاي همكاري شده است. ولي بايد خاطر نشان كرد برآوردهاي اخير نشان ميدهد كه دو سوم پيمانهاي راهبردي بينسازماني منعقدشده در سالهاي 1992 تا 1996 فسخ شده است[9]. در واقع، نرخ زياد شكست پيمانهاي راهبردي، اهميت تدوين دستورالعمل و فرآيند عقد پيمانهاي سالم و نيز تلاش براي شناسايي انواع روشهايي كه بنگاهها بتوانند پيمانهاي مؤثري ببندند را بيشتر كرده است.
با اين حال، عجيب است كه تمركز و توجه كمي به ارزيابي عملكرد روابط استراتژيك شده است. طبق گزارش شركت اندرسن دليل اصلي نرخ بالاي شكست پيمانها اينست كه فقط در 31 درصد آنها معيارهاي عملكرد به صورت رسمي تعريف و عملي شده است و تنها يك پنجم مديران اجرايي معيارهاي تعريفشده را شاخصهاي قابل اطميناني براي موفقيت پيمانها ميدانند[10]. كمبود شاخصهاي موثق براي عملكرد احتمالاً به فقدان اتفاق نظر كلي دربارة شرايط يك پيمان موفق و اختلاف نظر عمده در مورد معيارهاي مناسب براي ارزيابي عملكرد آنها مربوط ميشود. در مجموع، مسئله اين است كه پيمانهاي راهبردي نيازمند نهادهايي است كه بر روي معيارهاي ذهني نسبتاً ناشناخته و معيارهايي نظير اعتماد، تعهد و ساير معيارهاي نامحسوس تأكيد بيشتري نمايند. اين جنبه از فرآيند ارزيابي شايد در افزايش احتمال پيامدها و نتايج مثبت براي شركا در استراتژي پيمانهاي راهبردي، مهمترين عامل باشد.
در پاسخ به اين دغدغههاي مهم، ما فرآيندي را براي طراحي يك برنامه ارزيابي به منظور سنجش عملكرد پيمانهاي راهبردي ارائه و توضيح ميدهيم. ابتدا ما فرآيند تدوين برنامه ارزيابي را توضيح خواهيم داد. سپس، طرح سيستم كنترل مديريت لازم براي انتخاب معيارهاي ارزيابي را بررسي خواهيم كرد. در انتها، استفاده از چارچوب روش ارزيابي متوازن به عنوان يك روش ارزيابي مطلوب و نيز چند راهنمايي براي اجراي برنامه ارزيابي را ارائه خواهيم كرد.
تدوين برنامه ارزيابي
شكست در اتخاذ يك فرآيند رسمي براي سنجش عملكرد پيمانها يك مانع بالقوه براي بسياري از شركتها در مديريت اين روابط پيچيده است. منطق ما اينست كه ايجاد يك طرح مدون براي ارزيابي عملكرد رابطه با يك يا چند شريك ضروري است. شكل 1 ترتيب و توالي تهية چنين برنامهاي را نشان ميدهد. تدوين برنامه ارزيابي با تعيين منطق، دليل يا هدف راهبردي اين رابطه آغاز ميشود.
شكل 1 توسعه برنامه ارزيابي پيمان
دليل ايجاد رابطه
هدف راهبردي شركتهاي شريك، لزوم چنين رابطهاي را مشخص ميكند. به طور مثال، يك پيمان ممكن است در صدد پر كردن خلاء مهارتي يا به دنبال دستيابي به منابع، يا در جستجوي فرصتهايي براي تسهيم ريسك يك فعاليت اقتصادي جديد باشد. شايد ورود به بازارهاي جديد در جايي كه موانع محلي وجود دارد، هدف باشد. نمونه موفق غلبه بر موانع، رابطه قديمي بين كورنينگ توليدكننده آمريكايي شيشه و سامسونگ شركت لوازم الكترونيكي كرهاي است. اين رابطه با تأسيس يك كارخانه مجزا براي توليد لامپهاي تلويزيون در كره جنوبي آغاز شد و سپس به توافقنامهاي گسترده كه پوششدهنده بيشتر آسياي شرقي بود، تبديل شد. صرف نظر از انگيزه اوليه براي ايجاد يك رابطه، اهداف راهبردي براي آينده است كه در نهايت مبنايي را براي ارزيابي عملكرد آن فراهم ميكند. به طور مثال، هدف از عقد پيمان بين سازمانهاي دولتي و مستقل در كشورهاي در حال توسعه مثل چين مانند مشاركت با بوئينگ در توليد هواپيما تا حدي براي دستيباي به فرصتهاي يادگيري است. ماهيت همين اهداف است كه خواستههاي شركا، چگونگي رابطه و در نتيجه نوع شاخصهاي ارزيابي را مشخص خواهد كرد.
به هر حال، بايد به خاطر داشت كه دليل و منطق پشت رابطه ممكن است به مرور زمان تغيير كند و همين امر، نشاندهندة لزوم تغيير و تكامل روش ارزيابي است. در طول مدت زمان پيمان ممكن است اولويت مزايا و منافع مد نظر از ايجاد رابطه، تغيير كرده و مزايايي كه در ابتدا پيشبيني نشده بودند، اهميت پيدا كنند.
منابع و روابط مخاطرهآميز
در شكلگيري يك پيمان، بنگاهها در جستجوي شركايي براي بر طرف كردن خلاء مهارتي، به دست آوردن منابع يا افزودن به قابليتها و توانمنديهاي متمايز خود هستند. در مقالة Das and Teng (1998) انواع منابعي نظير مالي، مديريتي، فيزيكي و فني كه شركا در روابط خود وارد ميكنند، مشخص شده است. در خصوص اين منابع، دو نوع ريسك وجود دارد: ريسك رابطهاي و ريسك عملكردي. ريسك عملكردي در هر استراتژياي وجود دارد، در حاليكه ريسك رابطهاي فقط در روابط همكاري وجود دارد. ريسك رابطهاي عبارت از ريسك رفتار فرصتطلبانة يكي از شركا است كه اثرات منفي بر روي ساير شركا دارد.
بسته به ميزان منابع افتراقي بين شركا، انواع مختلفي از ريسك به وجود ميآيد. در نتيجه، هر رابطه بايد به گونهاي مديريت شود كه منابع در دسترس به حداكثر رسيده و ريسكها به حداقل برسد. وسايل ارزيابي رابطه نيز بايد متناسب با منابع فراهمشده و ميزان ريسكهاي رابطهاي و عملكردي ديدهشده، انتخاب شود. در اين بين، برخي از عناصر و مؤلفههاي خاص براي شركايي با تركيبات متفاوتي از منابع و ريسك، اهميت بيشتري پيدا ميكند كه نكات مهمي براي انتخاب سازوكار ارزيابي در برخواهد داشت.
نكات ارزيابي هدف راهبردي
در جدول 1 عناصري كه ممكن است بر روي ارزيابي رابطه با توجه به منابع و ريسكهاي ديدهشده تأثير بگذارند، نشان داده شده است. اولين ستون جدول، چهار منابع اصلي سهمالشراكت شركا را مشخص ميكند. اين تمركز بر روي منابع، بينشي در مورد نگراني شركا نسبت به رابطه ريسك با ديگر شركا فراهم ميكند. ما چارچوب Das and Teng (1998) را با ترجمه و تفسير "نگراني نسبت به ريسك" به "عناصر خاصي كه ممكن است در ساختار سيستم كنترل ظاهر شوند" بسط ميدهيم. به طور مثال، شركايي كه سهمالشراكت اصلي آنها منابع مالي است وقتي متوجه شوند ريسك رابطهاي بالاست احتمالاً اعتماد كمتري به شريك خود نشان ميدهند. اين اعتماد كمتر، به تمايل در داشتن كنترل بر روي فرآيند تصميمگيري منجر ميشود. بنابراين، اين نوع شركا اغلب به دنبال تساوي حقوق و سهم مساوي در ساير شركا هستند. از منظر سيستم كنترل، در اينجا ميتوان ساختار تصويب سلسله مراتبي را پياده كرد.
|
جدول 1 نكات ارزيابي هدف راهبردي در شكلگيري رابطه | |||
|
سهمالشراكت اصلي |
نوع ريسك غالب |
نكات ارزيابي |
مولفههاي سيستم كنترل |
|
مالي |
رابطهاي |
كمبود اعتماد در شركاي سرمايهگذار تمايل به داشتن كنترل بر روي تصميمگيري را باعث ميشود كه اغلب در مالكيت مساوي بروز پيدا ميكند. |
ساختار تصويب سلسله مراتبي |
|
|
عملكردي |
نگراني در مورد سودآوري باعث ايجاد تمايل به خروج صريح امكانات از قرارداد ميشود. |
شاخصهاي ارزيابي كوتاهمدت شاخصهاي مالي |
|
مديريتي |
رابطهاي |
كمبود اعتماد بين شركا سازوكارهاي كنترلي شديدتري را ايجاب ميكند؛ ساختار سلسله مراتبي قدرت. |
شريك يا طرف حاكم در صدد انتصاب مديران خود در مواضع كليدي قدرت است. |
|
|
عملكردي |
سطوح بالاتر اعتماد بين شركا؛ تمركز بر روي بهبود كارايي مديريتي |
هماهنگي بين شركا بحراني و مهم است. مديران ارشد براي دورههاي متمادي جهت تقويت هماهنگي و تعامل توسط همه شركا انتخاب ميشوند |
|
فيزيكي |
رابطهاي |
در بين شركا ثبات و امنيت، هدف رابطه است؛ شركا ترغيب ميشوند براي بلندمدت به پيمان بپيوندند؛ رغبت به مالكيت مشترك مساوي. |
كنترلهاي سخت جهت محدود شدن رفتار فرصتطلبانه شبكههاي رسمي جهت نقل و انتقالها |
|
|
عملكردي |
؟؟؟ ؛هدف كلي عبارت است از انعطافپذيري منابع و قراردادهاي تكرارشونده |
شاخصهاي ارزيابي كوتاهمدت |
|
تكنولوژيك |
رابطهاي |
تمايل به داشتن كنترل بر روي اطلاعات فرآيندهاي اختصاصي |
نبود جريان آزاد اطلاعات و ارتباطات؛ سازوكارهاي ارتباطي مستقيم |
|
|
عملكردي |
تمايل به داشتن حق امتياز تكنولوژي بين چند شريك |
شاخصهاي ارزيابي كوتاهمدت شاخصهاي مالي |
اگر اين وضعيت با ريسك عملكردي بالاتري همراه شود، شريك مالي در صورتي كه رابطه سودآور نباشد ممكن است بخواهد امكانات خود را خارج كرده تا به راحتي اين رابطه را قطع كند. در اينجا، ايجاد شاخصهاي ارزيابي كوتاهمدت و به طور كلي شاخصهاي مالي ارجحيت پيدا ميكند تا اطلاعاتي از سودآوري رابطه فراهم شود. نمونة اين شاخصها عبارت است از سهم بازار، نسبت هزينه به بودجه، و سهم سود.
سه نوع منبع اصلي ديگر يعني منابع مديريتي، فيزيكي و تكنولوژي، حسب ميزان ريسك رابطهاي در مقابل ريسك عملكردي مشاهدهشده، نكات متعددي براي ارزيابي در بر دارند. عناصر سيستم كنترل با توجه به تمايل شركا براي كمينه كردن ريسك غالب، متفاوت خواهد بود. مثال بارز آن، ريسك رابطهاي مربوط به منابع تكنولوژيك در پيمان جنرال الكتريك و پرات اند ويتني است. اين پيمان در واكنش به هزينههاي چشمگير توسعه و ريسكهاي بازاري زياد در توسعة يك موتور جديد براي جت غولآساي تجاري ايرباس به وجود آمد. در ساير حوزهها جنرال الكتريك و پرات اند ويتني رقباي مستقيم يكديگر هستند. بنابراين كنترل اطلاعات فرآيندهاي اختصاصي خود، از مسائل بسيار مهم هر دو طرف خواهد بود.
نوع رابطه
بحث در مورد منطق و دليل رابطه، رهنمودهاي لازم براي تعيين قالب و نوع رابطه را فراهم ميكند. اين قالب به ويژه وقتي در ساختار حاكم، مولفههاي گوناگون داراي اولويتهاي مختلفي هستند، تعيينكننده است. سه نوع قالب اصلي رابطهها عبارتند از پيمانهاي قراردادي، سرمايهگذاري مشترك و سطوحي از تملكهاي جزئي. بنابراين نوع رابطه بر روي انواع كنترل سلسله مراتبي وضعشده تأثير ميگذارد. در مقالة Gulati and Singh (1998) اجزاي كنترل سلسله مراتبي در مديريت روابط پيمانهاي راهبردي به صورت مقابل تشريح شده است: (1) ساختار فرماندهي، شامل ارتباطات مقتدرانه؛ (2) سيستمهاي انگيزشي همراه با پاداشها و جرايم مربوطه؛ (3) رويههاي عملياتي استاندارد براي تسهيل تصميمگيري؛ (4) رويههايي براي حل اختلاف؛ و (5) سيستمهاي قيمتگذاري غيربازاري. اهميت نسبي اين اجزا با توجه به هزينههاي پيشبيني شدة هماهنگي و تشريك مساعي و وابستگي متقابل پيمان، در هر پيمان متفاوت خواهد بود. تمام اين اجزا در ماهيت سيستم كنترل مديريت رابطه لحاظ ميشود.
دامنه روابط راهبردي ممكن است داخلي يا بينالمللي، بين شركايي در يك صنعت يا صنايع متفاوت و حتي ممكن است شامل همكاري در زمينه تكنولوژي، توسعه محصول، توليد، بازاريابي يا سرمايهگذاري مالي باشد. سيستم كنترل مديريت براي اين روابط مستلزم يك تعريف واضح از دامنه پروژه و نحوه ارتباط و پيوند دو شريك با يكديگر است. به طور مثال، پيمان علامت تجاري مشترك براي توليد حبوبات مخصوص صبحانه بين دو شركت، نظير Healthy Choice و Kellogg ممكن است فقط مستلزم توافق در مورد زدن نام Healthy Choice بر روي محصولات خاصي از Kellogg ، تعيين مسئوليت بازاريابي هر يك، و تعيين نحوة تسهيم مخارج و منافع باشد. در مقابل، يك پيمان جهاني در خصوص خطوط هوايي مانند OneWorld مستلزم شبكه پيچيدهاي از بازاريابي، سرمايهگذاري مالي و وظايف عملياتي است.
در جدول 2 چندين نكته براي ارزيابي با در نظر گرفتن نوع رابطه در كنار منبع اصلي سهمالشراكت ارائه شده است. اين نكات در بين چهار نوع منبع اصلي و سه نوع رابطه متفاوت است. بهطور مثال، سهمالشراكت منابع مالي را در مقايسه با منابع تكنولوژيك سادهتر ميتوان تعريف و مشخص كرد. وقتي بحث از منابع تكنولوژيك در ميان باشد، حفاظت و حراست از منابع بسيار بااهميت خواهد شد. نكات گوياي ديگري در جدول ارائه شده است.
مؤسسهCalyx and Corolla يا C&C به صورت يك گلفروشي متمركز با شبكهاي از روابط قراردادي با گلخانههاي ايالات متحده فعاليت ميكند. اين مؤسسه سفارش گلهاي تازه را از طريق پست الكترونيك دريافت كرده و توسط پست فدرال در منزل يا دفتر كار مشتريان خود تحويل ميدهد. C&C نحوه تزئين و آرايش گلها را طراحي نموده، و آنها را در كاتالوگ و وبسايت خود به نمايش ميگذارد و مواد و ملزومات جذاب بستهبندي را با آرم C&C در اختيار گلخانههايي كه دسته گلها را تهيه ميكنند، قرار ميدهد. در اين پيمان قراردادي، گلخانهها منابع فيزيكي سهيم هستند و موضوعاتي نظير حفاظت تكنولوژي يا ايجاد اعتماد بين شركا وارد نيست. از لحاظ ارزيابي، از جدول 2 پيداست كه مهمترين چيز، تعريف روشن و واضح سهم منابع فيزيكي گلكاران و نحوة تركيب اين منابع با ساير مولفههاي اين فرآيند است. بنابراين، شاخصهاي ارزيابي بر روي توانايي گلكاران در تهيه گلها طبق سفارش و ارسال بهموقع آنها متمركز خواهد بود. چون C&C ستاد مركزي بسيار كوچكي دارد ميتواند به سرعت با بازارها و خواستههاي در حال تغيير مشتريان سازگار شود، ولي اين امر به اقدامات گلكاراني كه در تعامل مستقيم با مشتريانند، بستگي بسيار زيادي دارد. اينجا در سيستم ارزيابي بايد بتوان نظارت نمود كه تا چه اندازه گلكاران ميتوانند به محض دريافت سفارش از C&C به سفارشات مشتريان پاسخ دهند و آيا سفارشات براي ارسال، بهموقع و درست آماده ميشوند. همچنين C&C به استانداردسازي محصولات خود متكي است، چون مشتري با تماشاي كاتالوگ يا وبسايت سفارش ميدهد و انتظارش در آن حد است. پس شاخصها ممكن است شامل اين عامل نيز باشد. منابع مديريتي اصلي و مسئوليت مالي كار بر عهدة C&C است و به رابطة آن با گلكاران مربوط نميشود.
|
جدول 2 نكاتي راجع به نوع رابطه | ||
|
سهمالشراكت يا دليل رابطه |
نوع رابطه |
نكات تبييني ارزيابي |
|
مالي |
پيمانهاي قراردادي |
لزوم مسئوليتپذيري، بهويژه درمورد روابط غيررسمي. |
|
|
سرمايهگذاري مشترك |
ايجاد سيستم انگيزشي براساس معيارهاي مالي ساده است چون مشاركت در قالب سازمان مجزايي شكل ميگيرد. |
|
|
مالكيت جزيي |
بر معيارهاي مالي با دقت بيشتري نظارت شود. |
|
مديريتي |
پيمانهاي قراردادي |
تعيين مسئوليتپذيري درقبال ارزيابي عملكرد به خاطر دشواري يكپارچگي و هماهنگي. |
|
|
سرمايهگذاري مشترك |
پاداشها ميتواند براساس معيارهاي كيفي باشد؛ به دليل موجوديت مجزا نظارت سادهتر است. |
|
|
مالكيت جزيي |
اتفاق نظر و همرايي دشوارتر شكل ميگيرد؛ تقويت جريان بيشتر اطلاعات. |
|
فيزيكي |
پيمانهاي قراردادي |
تعريف واضح سهم منابع فيزيكي شركا و نحوه تركيب آنها اهميت دارد. |
|
|
سرمايهگذاري مشترك |
نگراني كمتر نسبت به حفظ داراييها و سهم طرفين. |
|
|
مالكيت جزيي |
سهم طرفين را بايد به راحتي بتوان تعريف كرد. |
|
تكنولوژيك |
پيمانهاي قراردادي |
حفظ و حراست از منابع داراي اولويت است؛ دشواري نظارت بر سهم شركا. |
|
|
سرمايهگذاري مشترك |
انگيزهها بايد براي مقابله با نابرابري بين مديران طرفين و با مديران بنگاه مادر همسو شود |
|
|
مالكيت جزيي |
ممكن است به عنوان انگيزهاي براي ترغيب شريك اصلي استفاده شود. |
البته حائز اهميت است بدانيم شبكههاي روابط پيماني كه به مرور زمان شكل ميگيرند ميتوانند قالب رابطه را پيچيده كرده و براي شركتي كه تحت ساختارهاي مديريتي متفاوتي سازمان يافته است، چالش ارزيابي پيمانهاي متعدد را به وجود آورند. شركت Johnson Matthey (JM) يك شركت تخصصي جهاني در زمينه فلزات گرانبها، كاتاليزورها و مواد الكترونيكي است. پيمان JM با توليدكننده مدارهاي الكترونيكي Details Inc در كاليفرنيا بيشتر براساس رابطه غيررسمي و شخصي بين رئيس اين دو شركت شكل گرفت. يك پيمان رسميتر، رابطه JM با توليدكننده تراشههاي سراميكي ژاپني Kyocera است كه توسط كميته مديران اجرايي ايجاد شد. باز هم در يك سطح بالاتر از لحاظ رسميت، پيمان شركت با ميتسوبيشي است كه براي مشاركت مدير كل JM با نيروهاي پشتيباني ميتسوبيشي يك زيرساخت كامل به وجود آمد. بهعلاوه، برخي از پيمانهاي JM نظير پيمان با سازندة پيلهاي سوختي بالارد در كانادا، اهداف تكنولوژيك خاصي را دنبال كرده و با بروز شرايط جديد بازنگري يا فسخ ميشود[11].
اهداف راهبردي
بهعنوان گام بعدي فرآيند ارزيابي، اهداف راهبردي يك رابطه مد نظر قرار ميگيرد چون قسمت مهمي از مبنا و شالودة شكلگيري سيستم كنترل مديريت براي رابطه را تشكيل ميدهند. منطق اصلياش اين است كه استراتژي رابطه، اهداف رابطه را نتيجه ميدهد، و سيستم كنترل مديريت ابزارها و وسايلي در اختيار مديريت قرار ميدهد تا عملكرد رابطه را از لحاظ دستيابي به اهداف راهبردي ارزيابي كند. شناخت اينگونة ساختار سيستم كنترل چون به پيادهسازي استراتژي وابسته است، مفيد واقع ميشود. اين رويكرد بر اين حقيقت نيز تأكيد ميكند كه اگر استراتژي يا هدف راهبردي رابطه تغيير كرد، سيستم كنترل نيز بايد تغيير كرده و بهگونهاي بازسازي شود كه پاسخگوي اين تغييرات باشد.
استدلال ما اين است كه معيارهاي ارزيابي براي سنجش عملكرد كل رابطه بايد براساس اهميت نسبي اهداف راهبردي متعددي كه توسط مديران تعيين شده است، ايجاد شوند. با اين وجود، وقتي اهداف راهبردي در طول مدت پيمان تغيير كرد، معيارهاي ارزيابي نيز براي مؤثر واقع شدن بايد تطبيق و تغيير يابند. اهميت اين فرآيند ارزيابي و انطباق معيارهاي ارزيابي، موازي با تغيير اهداف راهبردي با اين حقيقت روشنتر ميشود كه سيستم كنترل نيز شامل اجزايي نظير ارزيابي عملكرد و نظام پاداش براي تك تك مديران درگير در پيادهسازي استراتژي است. خطرات ناشي از ارزيابي مديران و ارائة پاداش به آنها براساس معيارهاي منسوخ نيز واضح و روشن است.
طراحي سيستم كنترل مديريت
دليل مديريت براي رابطه راهبردي، تصميمگيري درباره قالب و نوع رابطه، و اهداف راهبردي آن راهنماييهايي كليدي براي طراحي سيستم كنترل مديريت فراهم ميكند (ر.ك. شكل 1). سيستم كنترل عبارت است از "فرآيندي كه بهواسطة آن مديران، ساير اعضاي سازمان را به اجراي استراتژيهاي سازمان ترغيب و وادار ميكنند[12]". در نهايت نيز، اجزاي سيستم كنترل است كه اجرا و موفقيت استراتژي شركت را تعيين ميكند. به طور مثال، استراتژي ممكن است رسيدن به مزيت رقابتي تعيين شده باشد، ولي اگر در اجراي استراتژي كوتاهي گردد [و كنترل نشود]، ممكن نيست به اين هدف نائل شد.
تمركز بر ساختار سيستم كنترل اين امكان را به شركا ميدهد، دريابند كه سواي سيستمهاي كنترلي جداگانه مخصوص خودشان، حسب استراتژي رابطه چه كنترلهايي لازم دارند. شركا بايد ماهيت كنترلها را با توجه به انعطافپذيري و ساختار تعيين كنند. آيا كنترلها رسمي باشد يا غيررسمي، و آيا سازمان به شيوهاي انعطافپذير انجام وظيفه كند يا سلسله مراتبي؟ اين كنترلها بعداً مبناي سيستم ارزيابي و نوع شاخصها را شكل خواهد داد. سيستم كنترل مديريت براي هر نوع رابطه بينالمللي را ميتوان تا حدي، تركيبي دانست. در اين حالت، هر يك از شركا يك سيستم كنترل مديريت خواهند داشت تا استراتژيهاي مستقل خود را پياده كنند. ولي يك سيستم كنترل مديريت يگانه نيز براي رابطه ايجاد و در اختيار شركا قرار داده ميشود. اين سيستم تركيبي در كنار سيستمهاي كنترلي مستقل و مجزاي شركا كار خواهد كرد، اما جهتگيري همه منحصراً به سمت اجراي استراتژي رابطه است. بنابراين، اين سيستم جديد ممكن است با اجزاي سيستمهاي كنترلي مستقل شركا متفاوت باشد. چالشي كه در اينجا به وجود ميآيد عبارت است از اين كه تعريف اجزاي خاص سيستم كنترل پيمان كاملاً مناسب رابطه باشد و صرفاً تكرار سيستمهاي كنترلي موجود نباشد.
به طور مثال، پيمان بين هولتپاكارد و ماتسوشيتا[13] را براي توسعه دستگاه فاكس HP در نظر بگيريد. ماتسوشيتا داراي فنآوري فاكس، و HP داراي فنآوري چاپگرهاي ليزري است. هر دو فنآوري قبل از ارائة دستگاه جديد فاكس وجود داشت. ولي تركيب و پيمان اين دو شريك بود كه منجر به خلق اين محصول جديد شد. شايد سيستمهاي كنترلي موجود براي هر دو شريك متكي بر شاخصهاي متفاوتي نسبت به شاخصهاي مربوط به توليد اين محصول جديد بوده است. ولي، سيستم كنترل پيمان به فعاليتهاي مرتبط با تعهد در قبال توسعه مفهوم محصول جديد مربوط ميشود و قبلاً به صورت مجزا براي شركا وجود نداشته است. به طور مثال، فرآيند كنترل پيمان بايستي طرح محصول مشترك و مسئوليتهاي توليد آن را مد نظر قرار دهد.
انتخاب معيارهاي ارزيابي
يكي از ويژگيهاي كليدي در موفقيت پيمان، وجود ارزيابي و نظارت مداوم پيمان است[14]. بدون مجموعهاي مشخص از معيارهاي ارزيابي متناسب با اهداف رابطه، فراهم كردن اطلاعاتي دربارة موفقيت رابطه ممكن نيست. اين اطلاعات براي اصلاح استراتژي و ساز و كارهاي عملياتي رابطه ضروري است. اگر يك سيستم كنترل مديريت براي رابطه وجود داشته باشد، معيارهاي ارزيابي بايد محصول اين كنترلها باشد. بنابراين بايد براي پيمان، يك سيستم كنترلي مجزا ايجاد كرد تا آن معيارهاي ارزيابي كه ممكن است مستقل از سيستمهاي كنترلي موجود شركا باشد، تعيين گردند.
چارچوب ارزيابي متوازن
يك راه رسمي كردن اين فرآيند، استفاده از روش ارزيابي متوازن است كه توسط كاپلان و نورتن (1996) توسعه داده شده است. سيستم ارزيابي متوازن نشان ميدهد كه چگونه استراتژي بنگاه را ميتوان از چهار منظر مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري به معيارهاي عملكرد ترجمه كرد. اين چهار منظر، تعادل و توازن لازم براي شركت را به منظور تمركز بر موضوعاتي كه براي موفقيت بلندمدت، شاخص هستند را بجاي تمركز بر معيارهاي مالي كوتاه مدت فراهم ميكند. اين چارچوب مناسبت ويژهاي با بحث فعلي ما دارد، چون استراتژي انتخابي براي پيمان، محرك توسعه ارزيابي متوازن است. همين طور، چون معيارهاي مالي براي انعكاس عملكرد درست و مطلوب رابطه چه در كوتاهمدت چه در بلندمدت كافي نيست، چارچوب ارزيابي متوازن، مديران را وادار ميسازد ساير معيارهاي عملكرد را مد نظر قرار دهند. با اين حال، شايان ذكر است كه اثربخشي رويكردهاي ارزيابي متوازن متكي به وجود مسئوليتپذيري و پاسخگويي نهايي (يعني مدير يا گروه راهبر پيمان) است، چون شاخصهاي مؤثر ارزيابي عملكرد بايد علاوه بر اهداف پيمان با ساختارها و فرآيندهاي داخلي مرتبط (لينك) باشند.
كاپلان و نورتن[15] توضيح دادهاند كه چگونه ارزيابي متوازن ميتواند در يك پيمان سرمايهگذاري مشترك بين چند شركت خدمات نفتي بكار رود. آنها مدعي هستند ارزيابي متوازن ميتواند به يكپارچه شدن اهداف اين شركتهاي مستقل كمك كند. معيارهاي راهبردي در اين سرمايهگذاري مشترك براساس هدف بهبود بهرهوري از لحاظ كاهش هزينه كل چرخه توليد يك بشكه نفت تعريف شده است. از لحاظ عملياتي، معيارها تعيين ميكنند كه هر يك از طرفين چگونه بايد براي دستيابي به اين هدف با يكديگر كار كنند. علاوه بر معيارهاي مالي سنتي نظير نرخ بازگشت سرمايه، جريان نقدي و رشد درآمد، اين سرمايهگذاري مشترك شامل يك معيار جديد است – درصد كل فعاليت مشترك بين شركتهاي سرمايهگذار. معيار مشتري، كاهش هزينه هر بشكه نفت سر چاه است. معيارهاي فرآيندهاي داخلي از منظر مشتري پيروي ميكند و بر واحدهاي همكار متمركز است: كاهشهاي هزينهاي انجامشده از طريق همكاري تيمها، حجم فروش ناشي از قابليتهاي جديد ناشي از همكاري. در نهايت معيارهاي رشد و يادگيري ميزان كار تيمي، افزايش مهارتهاي چندوظيفهاي و همسويي انگيزههاي مرتبط با يكپارچگي را مد نظر قرار ميدهند.
با استفاده از ساختار كنترلي پيشگفته، در جدول 3 اجزاي كنترلي مشخص شده و با توجه به آنها معيارهاي ارزيابي خاصي كه ممكن است در وضعيتهاي مختلف اهميت پيدا كنند، پيشنهاد شده است. ارزيابي متوازن به ما اجازه ميدهد يك چارچوب ارزيابي عمومي اوليه بدون آگاهي از اهداف راهبردي خاص رابطه پيشنهاد كنيم. هر چند اين چارچوب يك الگوي ارزشمند فراهم ميكند، ولي لزوم سفارشيسازي آن حتمي است. بدون اين سفارشيسازي، ارزيابي متوازن بعيد است به عنوان يك سازوكار ارزيابي پيمان، مؤثر واقع شود. در نهايت، اهداف راهبردي معيارهاي ارزيابي را تعيين خواهند كرد. همين طور، منابع فراهمشده توسط شركا و نوع رابطه نيز بر روي معيارهاي خاصي تأثير خواهد گذاشت.
ما جدول 3 را به عنوان وسيلهاي براي ارزيابي روابط پيماني با توجه به چارچوب ارزيابي متوازن تهيه كردهايم. تمركز بر اين منظرها در كنار فعاليتهاي سيستم كنترل مديريت، راهي براي تضمين آن است كه در ارزيابي اثربخشي رابطه با توجه به استراتژي رابطه، تمام حوزههاي مربوطه مد نظر قرار گيرند. اين قالب صرف نظر از دليل همكاري، ماهيت ساختار رابطه، قرار گرفتن در چه مرحلهاي از رابطه و اهداف راهبردي خاص آن قابل استفاده است.
|
جدول 3 انتخاب معيارهاي ارزيابي براساس فعاليتهاي كنترلي مديريت | ||||
|
فعاليت كنترلي مديريت |
ديدگاههاي ارزيابي متوازن | |||
|
مالي |
مشتري |
فرآيندهاي داخلي |
رشد و يادگيري | |
|
برنامهريزي |
ارزيابي داراييها و امكانات شركا |
هدف قرار دادن گروههاي مشتريان كليدي- شناسايي بخشها |
تعريف فرآيندها و خروجيهاي قابل اندازهگيري |
ايدههاي جديد ارائهشده براي گسترش روابط همكاري |
|
هماهنگي |
؟؟؟؟ |
يكپارچگي فعاليتها با توجه به نقش پيمان از لحاظ ويژگيهاي محصولات و خدمات |
مشاركت در هماهنگي اهداف تعيينشده توسط شركا |
معيارهاي موفقيت تيمي با تمركز بر همكاري |
|
ارتباطات |
انتشار منظم گزارشهاي مالي |
تماس با شركا جهت كسب اطلاعات راجع به نيازهاي مشتريان |
تعداد تماس با شركا جهت بحث درباره بهبود فرآيندها |
معيارهاي رضايت كاركنان از رابطه |
|
ارزيابي |
بسته به چرخه عمر، رشد درآمد بخشها يا كاهش هزينه توسط بخشها |
مقايسه موفقيت () نسبت به سوددهي مشتري و تماس شريك |
هزينه فرآيند و سنجش كيفيت |
بهرهوري كاركنان از لحاظ درآمد يا توليد؛ تعداد پيشنهاد جديد براي بهبود عملكرد پيمان |
|
تصميمگيري |
درآمدهاي بالقوة برآوردشده در مقابل هزينه استمرار در كل |
سهم بازار مربوط به گروه مشتريان و سهم شركا |
زمان مورد انتظار فرآيند نسبت به نتايج |
دسترسي به اطلاعات پيمان راهبردي نسبت به نياز كاركنان |
|
اجرا و پيادهسازي |
معيارهاي استفاده از خصوصيات پيمان در مقايسه با هدف |
معيارهاي رضايت مشتري نسبت به هماهنگي پيمان |
معيارهاي بهبود فرآيند از آغاز و معيارهاي كيفيت و بازده |
معيارهاي گردش نيروها و ارزش افزوده هر نيرو |
لزوم سفارشيسازي
كاپلان و نورتن تأكيد ميكنند كه ارزيابي متوازن فقط يك الگو است و بايد براي اجزاي خاص يك سازمان سفارشيسازي شود. همين سفارشيسازي در استفاده از اين روش براي روابط پيماني نيز ضروري است. به طور مثال، در بررسي كيفيت رابطهاي در يك پيمان، معيارها به مولفههايي نظير اعتماد بين پرسنل، تعهد، همكاري، يكپارچگي، اشتراك داخلي اطلاعات، تعاملات اجتماعي و كيفيت و كميت ارتباطات بين سازماني مربوط ميشود. با استفاده از اين مولفهها در چارچوب ارزيابي متوازن منجر به معياري براي برنامهريزي از جمله تعهد نسبت به رابطه ميشود. اين معيار براي هر چهار بُعد ارزيابي متوازن قابل استفاده خواهد بود. هماهنگي شامل ارزيابي ميزان مطلوبيت حاصل از يكپارچگي فرآيندها است كه بيشتر به فرآيندهاي داخلي مربوط ميشود. تعريف معيارهايي براي كيفيت رابطهاي در پيمان، چالشانگيز است اما در سفارشيسازي ارزيابي متوازن و ارزيابي همكاري خوب شركا ضروري است. اين معيارهاي ذهني مربوط به كيفيت رابطهاي به شناسايي مشكلات امكانپذيري كه ممكن است اثرات احتمالي بر روي شاخصهاي كمي داشته باشند، كمك ميكند.
انتخاب معيارهاي ارزيابي بر طبق اين شش فعاليت كنترلي مديريت به تمركز بر روي فعاليتهاي مختلف لازم براي رسيدن به اهداف راهبردي كمك ميكند. ماهيت اين فعاليتها در طول فرآيند تغيير ميكند و در نتيجه سنجشهاي مورد استفاده براي ارزيابي اثربخشي رابطه نيز بايد تغيير كند. در مراحل مختلف، وقتي معيارها با ابعاد خاصي تطبيق داده ميشوند، مناسبتر ميشوند. پس استفاده از معيارهاي مختلف به يكپارچه نمودن چشماندازهاي كوتاهمدت و بلندمدت كمك ميكند. اين نوع معيارها به ويژه وقتي پيامد نهايي رابطه، كمتر مشهود و ملموس باشد و بنابراين اندازهگيريش مشكل، مفيد خواهد بود.
دست كم گرفتن اهميت سفارشيسازي الگوي ارزيابي متوازن نه تنها بيفايده نبوده، بلكه احتمالاً مخاطرهآميز است. با استفاده از قالب عمومي اين روش احتمال دارد تصميمات مديريتي و تعريف شاخصهاي مهمتر عملكرد براساس اطلاعات جمعآوري شده، به انحراف كشانده شود. در واقع، بيشترين مزاياي ارزيابي متوازن ناشي از فرآيندي است كه كاربرد آن را احاطه كرده است.
تأكيد بر شاخصهاي خاص
مزيت ديگر رويكرد ارزيابي متوازن، پتانسيل آن در تطبيق سيستم جهت برآوردن نيازهاي يك رابطه خاص است. اسلتر و همكارانش (1997) به صورت جالب توجهي روش ارزيابي "نامتوازن" را براي دادن وزن اضافي به شاخصهايي كه بسته به استراتژي بنگاه مناسبترند، پيشنهاد ميكنند. به طور مثال آنها بيشتر، شاخصهاي مشتريگرا را براي بنگاهي كه به دنبال "علامت تجاري معروف" است، پيشنهاد ميكنند. پس انتخاب معيارهاي ارزيابي ميتواند براي روابط خاص جهت تأكيد بر شاخصهاي مناسبتر و مطلوبتر، اصلاح و جرح و تعديل شود. اين تغييرات، مزيت اصلي مد نظر از رويكرد ارزيابي متوازن را از بين نميبرد؛ اين شاخصها هنوز "متوازن" بوده و دربرگيرندة هر چهار منظر هستند. تنها تفاوت آنها در اين است كه يك بُعد كليدي ممكن است شاخصهاي بيشتري داشته باشد.
سطح ارزيابي
غالباً موفقيت يا شكست پيمان در سطح خود شركت بررسي ميشود. گر چه اين كار نيز بايد به عنوان يكي از قسمتهاي اصلي تجزيه و تحليل در ارزيابي اثربخشي پيمان انجام پذيرد، بررسي نقشي كه مديران و ساير گروهها در اين فرآيند ايفا ميكنند اهميت دارد. دو گونه ارزيابي لازم است: (1) عملكرد پروژة رابطه، و (2) اثر پروژه بر روي عملكرد سازماني (كوتاه و بلندمدت). شايد هنگام تحليل سطوح پايينتر سازمان، جمعآوري اطلاعات خاص، سادهتر و مناسبتر باشد. ولي ارزيابي از منظر مدير پيمان اهميت دارد – چون روابط انساني در ايجاد هماهنگي و يكپارچگي لازم براي اجراي پيمان تعيينكننده است.
كسب اطلاعات و بهگزيني
نكته آخر در انتخاب معيارهاي ارزيابي، مد نظر قرار دادن اندازهگيري واقعي شاخصهاي خاص انتخابي است. پيچيدگي پيمان، مسايل جغرافيايي، و ناسازگاري سيستمها ميتواند دستيابي بهموقع به اطلاعات معيارهاي ارزيابي را غيرممكن سازد. ميدانيم كه گردآوري اطلاعات اغلب در يك سازمان مشكل بوده و گردآوري دادههايي كه ميتواند اطلاعات نسبتاً مهم و حساس عملكرد باشد در بين دو يا چند سازمان ممكن است مشكلساز باشد. همچنين شركا بايد در جمعآوري فقط مناسبترين اطلاعات در فرآيند ارزيابي دقت كنند. جمعآوري و پردازش اطلاعات براي تمام شركاي درگير هزينهزا است. همانطور كه گفته شد، حداقل تعداد شاخصهاي ارزيابي بايد اندازهگيري شود نه تنها براي تمركز توجه ارزيابان، بلكه براي پرهيز از هزينههاي گردآوري اطلاعات كمارزش و كمفايدهتر.
كاربرد يكپارچه رويكرد ارزيابي
ما همانگونه كه در جدول 4 نشان داده شده است، چارچوب ارزيابي متوازن را براي يك پيمان كلي بين دو شركت هواپيمايي بكار بردهايم. ما فرض كردهايم دليل ايجاد اين پيمان از منظر طرف حاكم، فراهم كردن دسترسي پيوسته مشتري به مجموعه خاصي از مقصدها در كليه سطوح خدمات باشد. بنابراين، سهمالشراكت اصلي شريك، منابع فيزيكي است. نوع ريسك مشاهدهشده بجاي ريسك رابطهاي، ريسك عملكردي است كه براي طرفين در بالاترين حد خود است. با توجه به جدول 1، اين نوع رابطه نشان ميدهد كه هدف كلي رابطه عبارت از انعطافپذيري منابع و قراردادهاي تكرارشونده است. تسهيل اين اهداف، مهمترين مسايل و موضوعات در تعيين برنامه ارزيابي است. اين نوع رابطه در كنار مربوطترين نوع ريسك نيز اشاره ميكند كه از منظر سيستم كنترلي، شاخصهاي ارزيابي كوتاهمدت اهميت خواهند داشت.
گفتيم جدول 3 نكات مربوط به ارزيابي را با توجه به نوع رابطه مشخص ميكند. در اين مثال، فرض كردهايم اين پيمان راهبردي به صورت يك پيمان قراردادي شكل گرفته است. بنابراين، جزييات خاص سهم منابع فيزيكي و كارهاي مشاركتي بايد تعيين شود. در مورد پيمانهاي خطوط هوايي بايد به مسئوليتهاي مرتبط با رزرو پرواز و حل اختلافات، خدمات حين پرواز، نت و خدمات زميني، و ثبت و نگهداري سوابق توجه خاص و جداگانه شود. ضمن حصول اطمينان از اينكه مشتريان هر دو طرف خدمات خود را دريافت ميكنند، پرهيز از دوبارهكاري و تلاش موازي اهميت دارد. شواهدي موجود است كه نشان ميدهد در پيمانهاي خطوط هوايي از تمام مزاياي حاصل از منابع مشترك بهره گرفته نميشود، بنابراين چارچوب ارزيابي متوازن ميتواند شركا را وادار سازد اين مزايا و منافع را مد نظر قرار دهند. اين پيمان نوعي بر روي بازاريابي مشترك متمركز است و برآوردهاي اكونوميست(1999b) نشان ميدهد فقط در 15 درصد از پيمانها تلاش ميشود با ارائه خدمات پذيرايي، آموزش و نت مشترك، هزينهها كاهش داده شود.
در جدول 4 اين نكات به منظور ايجاد مجموعهاي از معيارهاي ارزيابي براي يك پيمان جهاني در خطوط هوايي تركيب شده است. بايد به خاطر داشت كه هر دو طرف به صورت مجزا كار ميكنند و ما فقط بر روي فعاليتهايي كه در آنها وجه مشتركي بين دو شركت هواپيمايي وجود دارد، متمركز شدهايم. ما اصولاً نگران شاخصهاي ارزيابي كل شركت نيستيم. در عوض، بر روي وضعيتهايي متمركز شدهايم كه در آنها مشتريان يك شركت از خدمات شركت هواپيمايي ديگر استفاده ميكنند. اولين مشكلي كه در فرآيند ارزيابي بروز پيدا ميكند لزوم جداسازي شاخصهاي عملكرد مربوط به اين گروه است. در برخي موارد، شاخصهاي همكاري منحصر بفرد است. در ساير موارد، مقايسههايي با عملكرد كلي شركت انجام ميشود.
|
جدول 3 انتخاب معيارهاي ارزيابي براي يك پيمان جهاني در خطوط هوايي | ||||
|
فعاليت كنترلي مديريت |
ديدگاههاي ارزيابي متوازن | |||
|
مالي |
مشتري |
فرآيندهاي داخلي |
رشد و يادگيري | |
|
برنامهريزي |
سود حاصل از خطوط و مقصدهاي موجود در شبكه |
شناسايي گروه مشتريان بالقوه كه توسط خطوط هوايي موجود جداگانه خدماتي دريافت نميكنند |
تشخيص مسئوليتپذيري شركا در قبال خدمات مشترك |
ايدههاي جديد ارائهشده براي گسترش روابط همكاري |
|
هماهنگي |
درآمد عملياتي بالقوة تخميني حاصل از شبكه خطوط مشترك نسبت به مقصدهاي خاص |
ميزان استفاده مشتريان شريك همكار از سالنهاي استراحت |
صرفهجوييهاي حاصل از خدمات مشترك نسبت به نوع خدمات: فروش بليط، نت، پذيرايي، بار مسافرين و ... |
درصد افزايش سهم بازار ناشي از خطوط مشترك |
|
ارتباطات |
تهيه گزارشهاي مفصل مالي براي مسافرين استفادهكننده از شبكه |
تخمينهاي افزايش بالقوه در ضريب بارگيري به خاطر مشتريان طرف شريك |
تعداد بهبودهاي فرآيندي انجام شده توسط شريك مرتبط با همكاري و بهطور كلي |
رضايت كاركنان از اطلاعات توليدشده در استفاده از پيمان |
|
ارزيابي |
درآمد هر مايل صندلي حاصل از همكاري (و حسب نوع مشتري) نسبت به درآمد بالقوه كلي هر مايل صندلي حسب نوع مشتري براي شركت |
طول راه مسافرت جديد حسب نوع مشتري و حسب خطوط هوايي |
ارائة خدمات قابل مقايسه در هر دو شركت به مشتريان خطوط مشترك نسبت به كل مشتريان |
بهرهوري كاركنان به ازاي هر وظيفه (حسب مايل صندلي) براي خطوط مشترك نسبت به كل، و حسب خدمات عمومي (رزرو، فروش بليط و ...) |
|
تصميمگيري |
سود عملياتي به ازاي هر مايل صندلي ناشي از همكاري نسبت به كل سود عملياتي واقعي هر مايل صندلي |
كل سهم بازار در خطوط مشترك براي هر دو طرف نسبت به كل رقبا |
عملكرد بهنگام خطوط مشترك در مقايسه با صنعت و اهداف پايه |
دسترسپذيري اطلاعات درخواستي حسب نوع خطوط مشترك و در كل براي هر طرف |
|
اجرا و پيادهسازي |
درصد سهم ضريب بارگيري مشترك نسبت به كل |
شكايت مشتريان در خطوط مشترك نسبت به كل شكايات |
بهبود عملكرد بهنگام و كاهش شكايات در خطوط مشترك |
گردش كاركنان مرتبط با عقد پيمان نسبت به كل گردش نيروها |
به طور مثال، در جدول 4 ابعاد ارزيابي متوازن را براي فعاليت برنامهريزي در نظر بگيريد. از منظر مالي، سودآوري ناشي از خطوط و مسيرهاي پوشش دادهشده توسط پيمان، معيارهاي مناسبي هستند. به همين ترتيب، معيارهاي ارزيابي از منظر مشتري، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري مشخص شده است. نمونة معيارها براي ساير فعاليتهاي كنترلي مديريت به ازاي هر چهار بُعد ارزيابي متوازن ارائه شده است.
پيادهسازي برنامه ارزيابي
گام نهايي در فرآيند ارزيابي، پيادهسازي برنامه ارزيابي است. يك ارزيابي رسمي و منظم براي طرفين درگير در پيمان به منظور باور داشتن فرآيند و اعتباربخشي به آن و نيز يادگيري از نتايج حاصله ضروري است. تناوب اين ارزيابي رسمي بايد براي آگاهي دادن به شركا نسبت به فرآيند و نيز اجازه دادن به آنها براي برنامهريزي جهت جمعآوري اطلاعات، تعيين شود. اقداماتي بايد به عمل آورد تا اطمينان حاصل شود كه نتايج ارزيابي اعلام و ابلاغ شده و بازخوردهاي مناسب فراهم ميشود. فرآيند ارزيابي همچنين بايستي در طول چرخه عمر پيمان پالايش شود تا تضمين شود اطلاعات بهموقع جمعآوري ميشود. حلقة آخر زنجير در فرآيند ارزيابي، بررسي نحوه استفاده از خروجيهاي ارزيابي به منظور تعيين عملكرد افراد و گروهها و پاداش آنها خواهد بود.
كاپلان و نورتن (1996) ميگويند كه پيادهسازي ارزيابي متوازن در فرآيند يادگيري استراتژيك، عنصر مهم و حياتي بازخورد خواهد شد. يك فرآيند بههم پيوسته چهار مرحلهاي به وسيلة ارزيابي متوازن[16] تسهيل ميشود: (1) تشريح و ترجمة چشمانداز و استراتژي؛ (2) ارتباطات و به هم پيوستن؛ (3) برنامهريزي و هدفگذاري؛ و (4) بازخورد و يادگيري استراتژيك. اين چهار گام به شكل يك مدار پيوسته عمل كرده و يادگيري را ساده ميكند. اين چهار گام در مسائل زير ديده شده است.
تناوب ارزيابي
هر چند گرفتن بازخورد از شاخصهاي عملكرد ممكن است داراي روال منظم مثلاً ماهيانه باشد، ولي چرخه عمر يك پيمان به طور روزافزون در مديريت مشتريان و محصولات اهميت بيشتري پيدا ميكند و حتي براي ارزيابي روابط پيماني ميتواند بحراني و حياتيتر باشد. بنابراين، در تعيين تناوب ارزيابي بايد شاخصهاي عملكرد و نيز به طور كل محيط را در نظر گرفت. نه تنها چارچوب پيمان از زمان آغاز تا پايان يا ترك آن، دستخوش تغييرات قابل ملاحظهاي ميشود، بلكه طول اين فرآيند نيز ميتواند به غايت طولاني باشد. درك اين موضوع كه روابط با رقبا، مشتريان و تأمينكنندگان در سراسر چرخة عمر پيمان تغيير ميكند اهميت دارد. بنابراين، از ديد ارزيابي عملكرد، سنجش بايد به گونهاي زمانبندي شود كه به ملاحظة فرصتها و تهديدها در سراسر چرخة عمر پيمان كمك كند.
ارتباطات و بازخورد
ابلاغ و اعلام نتايج و فراهم ساختن بازخوردهاي سازنده از عناصر مهم فرآيند كنترل مديريت است. اين امر وسيلهاي است كه از طريق آن سيستم كنترل مديريت نه تنها استراتژي را پياده ميسازد بلكه از اين فرآيند براي بازنگري واقعگرا و توسعة استراتژي آتي استفاده ميكند. اين گام بايد به صورت رسمي در فرآيند ارزيابي پيمان لحاظ و گنجانده شود. چون خطوط ارتباطي يك شبكه تركيبي براي رابطه پيمان در بر خواهد داشت، حتي تضمين اينكه نتايج ارزيابي به كليه شركا در تمام سطوح مربوطه اعلام شود اهميت بيشتري پيدا ميكند. اين امر ممكن است بهخصوص براي اطلاعات حساس و منفي راجع به عملكرد، مشكلاتي در بر داشته باشد.
بازنگري
اگر فرآيند ارزيابي ايستا باقي بماند، پتانسيل آن براي حصول نتايج مثبت از پيمان محدود ميشود. تغييرات محيطي، انساني و راهبردي اغلب منجر به تغييراتي چشمگير در نوع اطلاعاتي كه براي ارزيابي اثربخشي پيمان جمعآوري ميشود، خواهد شد. با گذشت زمان، يادگيري مديران را به بازنگري اين فرآيند قادر خواهد ساخت. اولويت معيارهاي مختلف ارزيابي نيز ممكن است تغيير كند. علاوه بر ابلاغ نتايج فرآيند ارزيابي، ضروري است كه به طور منظم بررسي شود آيا آيتمهاي مورد استفاده در ارزيابي مناسب هستند.
ارتباط و پيوند با سيستم ارزشيابي و پاداش
نوع اطلاعاتي كه مديريت ارشد نظارت (رله) ميكند، پيامي به بخشهاي زيردست ميدهد كه چه اقداماتي مهم هستند. به منظور تأكيد بر اين رابطه، اغلب مديران بايد براساس معيارهاي مرتبط با اين اقدامات ارزيابي شوند. با اين حال، ممكن است انتخاب شاخصهاي عملكردي كه مستقيماً به فعاليتهاي مهم در رسيدن به اهداف شركت، مرتبط باشند، دشوار باشد. اين امر حتي در روابط پيماني كه در آن نتايج كمتر ملموس بوده و ديرتر به دست ميآيند، ميتواند مشكلتر باشد. برنامه ارزيابي ميتواند مبنايي فراهم كند كه از روي آن بتوان معيارهاي عملكرد را انتخاب نمود. چون نه تنها معيارهاي ارزيابي به سهولت مشخص ميشوند، بلكه اين معيارها به احتمال زياد با اهداف پيمان مرتبط هستند. با اين حال كاپلان و نورتن (1996) در مورد ارتباط دادن عناصر به معيارهاي خاص ارزيابي عملكرد براي مديران تا زماني كه سازمان در استفاده از روش ارزيابي متوازن تجربه كسب نكردهاند، هشدار ميدهند. اين هشدار هنگام استفاده از ارزيابي متوازن براي سنجش عملكرد پيمانها حتي حساسيت بيشتري پيدا ميكند.
نتيجهگيري
هدف ما توسعة فرآيندي براي ارزيابي عملكرد روابط راهبردي در بين سازمانها بود. فرآيند ارزيابي با شاخصهاي كاربردي در بررسي و سنجش عملكرد حائز اهميت است. ما مجموعهاي از معيارهاي ارزيابي ارائه كرديم كه در چارچوب سيستم كنترل مديريت كه از طريق آن رابطه راهبردي جريان مييابد، ديده ميشود. اين معيارهاي خاص متناسب با رويكرد ارزيابي متوازن و از چهار بُعد مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري ارائه گرديد. اين معيارها ميتوانند وفق عناصر منحصر بفرد و خاص پيمانهاي راهبري، نوع رابطه و دليل آن، اصلاح و تعديل شوند.
ما الگويي عمومي طراحي كردهايم كه به عنوان اساس و مبنايي براي تهيه ابزارهاي سفارشي سنجش عملكرد مورد استفاده قرار گيرد. براي موفق بودن معيارهاي ارزيابي، آنها را بايد متناسب با خصوصيات مجزاي رابطه راهبردي و شركا اصلاح كرد. ما جهت كمك به اين سفارشيسازي بر فرآيند سيستم كنترل مديريت كه بر پيادهسازي استراتژي متمركز است، تأكيد كرديم. اين فرآيند شامل عناصري است كه در هر نوع رابطهاي مشترك است.
با هر مجموعهاي از معيارها چه مالي چه غيرمالي بايد تا حدي هشياري به خرج داد. به محض اين كه معيارهاي خاص ارزيابي به جريان افتاد، انتظارات عملكردي براي تكتك افراد درگير در رابطه راهبردي تعيين ميشود. معيارها بايد به گونهاي انتخاب شود كه موجب بروز رفتارهاي مناسب در افراد درگير شود. خوشبختانه، يكي از مزاياي اصلي چارچوب ارزيابي متوازن اين است كه معيارها متوازن و مرتبط هستند و احتمال بروز رفتارهاي نامناسب و غيرعادي جهت برآورده ساخت اهدافي خاص كم است.
منابع
Anand, B.N. and Khanna, T. (2000) Do firms learn to create value? The case of alliances. Strategic Management Journal 21, 295-315.
Anthony, R.N. and Govindarajan, V. (1998) Management Control Systems. Irwin/McGraw-Hill, Burr Ridge, IL.
Bleeke, J. and Ernst, D. (1991) The way to win in cross-border alliances. Harvard Business Review 69(6), 127-135.
Business Week (1999) Special report: partners, 25 October, pp. 106-134.
Chung, S.(A.), Singh, H. and Lee, K. (2000) Complementarity, status similarity and social capital as drivers of alliance formation. Strategic Management Journal 21, 1-22.
Das, T.K. and Teng, B.-S. (1998) Resource and risk management in the strategic alliance making process. Journal of Management 24(1), 21-42.
Dussauge, P., Garrette, B. and Mitchell, W. (2000) Learning from competing partners: outcomes and durations of scale and link alliances in Europe, North America and Asia. Strategic Management Journal 21, 99-126.
The Economist (1999a) Mergers and alliances - hold my hand, May 15, pp. 73-74.
The Economist (1999b) Flying in circles, July 17, pp. 57-59.
Gulati, R. (1999) Network location and learning: the influence of network resources and firm capabilities on alliance formation. Strategic Management Journal 20, 397-420.
Gulati, R. and Singh, H. (1998) The architecture of cooperation: managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly 43, 781-814.
Kale, P., Singh, H. and Perlmutter, H. (2000) Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: building relational capital. Strategic Management Journal 21, 217-237.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston.
Khanna, T., Gulati, R. and Nohria, N. (1998) The dynamics of learning alliances: competition, cooperation, and relative scope. Strategic Management Journal 19(3), 193-210.
Lester, T. (1998) Electric effect of alliances. Financial Times, January 15, p. 25.
Powell, W. (1987) Hybrid organizational arrangements: new form or transitional development? California Management Review 30, 67-87.
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68(3), 79-91.
Rule, E. and Keown, S. (1998) Competencies of high-performing strategic alliances. Strategy and Leadership 26(4), 36-37.
Segil, L. (1998) Strategic alliances for the 21st century. Strategy and Leadership 26(4), 12-16.
Sivadas, E. and Dwyer, F.R. (2000) An examination of organizational factors influencing new product success in internal and alliance-based processes. Journal of Marketing 64(1), 31-49.
Slater, S.F., Olson, E.M. and Reddy, V.K. (1997) Strategy-based performance measurement. Business Horizons Jul-Aug, 371I4.
[1] Gulati, 1999; Gulati and Singh, 1998; Sivadas and Dwyer, 2000
[2] Bleeke and Ernst, 1991; Khanna et al., 1998; Prahalad and Hamel, 1990; Powell, 1987
[3] Kale et al., 2000
[4] Dussauge et al., 2000
[5] Chung et al., 2000
[6] Kale et al., 2000
[7] The' Economist, 1999a
[8] Anand and Khanna, 2000
[9] The Economist, 1999b
[10] Business Week, 1999
[11] Lester, 1998, p. 25
[12] Anthony and Govindarajan, 1998, p. 6
[13] Hewlett-Packard and Matsushita Electronics
[14] Segil, 1998
[15] Kaplan and Norton (1996, pp. 173-5)
[16] Kaplan and Norton, 1996, p. 253
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید