خلاقيت و تيمهاي نوآور
فصل 4
خلاقيت و تيمهاي نوآور
تشكيل تيم نوآوري كه با يكديگر كار كنند، بيشباهت به رام كردن گلهاي شير نيست.
انان.
جوهره اصلي نوآوري، خلاقيت است. ولي افراد خلاق و كار تيمي، بالقوه به سختي در يكجا جمع ميشوند. افراد خلاق به خاطر تفاوت در سرشتشان، متفاوت هستند- متفاوت در انتظارات، خلق و خو، و حتي باورها و ارزشها. ولي همين تفاوت در مشربها و گرايشهاست كه ميتواند منجر به مشكلاتي در توسعه عملكرد تيم گردد. در اين فصل، به موانع و نكات مورد بحث نگاهي انداخته و نشان خواهيم داد كه چگونه ميتوان بهترينهاي هر دو جهان خلاقيت و كار تيمي را يكجا گرد آورد.
خلاقيت و افراد خلاق
خلاقيت عبارت است از توانايي ارتباط با موضوع بيارتباطي كه به چيز جديدي منتهي ميگردد، و نه تنها ديدن آنچه ديگران قادر به ديدن آن نيستند، بلكه فكر كردن به آنچه ديگران به آن فكر نكردهاند. خلاقيت عبارت است از توانايي تعريف مجدد مرزها به نحوي كه به روشها و وسايل جديدي دست پيدا كرد. نظريه نوآوري پيشگام به ما ميگويد كه فضاي نامحدودي از شقوق مختلف براي كسب بينشهاي ناب، و رسيدن به نوآوري وجود دارد. و ورود به يك فضاي راهبردي جديد هميشه به خلاقيت منتهي ميگردد.
در حقيقت، انواع زيادي از خلاقيت وجود دارد. دكتر اروينگ تيلور، روانشناس معروف و استاد اسبق انجمن پرات، ادعا ميكند كه پنج سطح متمايز از خلاقيت وجود دارد:
1. بياني: خلاقيتي كه در كودكان ديده ميشود، احتياج به مهارت نداشته و بياختيار انجام ميگيرد.
2. توليدي: در اين نوع خلاقيت، افراد نسبتاً آمادهاند و در كوششهاي خود براي توليد، قوانيني وضع كردهاند.
3. ابداعي: در اينگونه خلاقيت، افراد تا اندازهاي از توانايي ايجاد ارتباط بين موضوعات و اشياي معمولاً بيربط، برخوردار هستند.
4. نوآورانه: اينجا افراد به سطح بالايي از درك اصول رسيدهاند و ميتوانند به سمت توسعههاي پيشبيني نشدهاي پيشرفت كنند.
5. خلاقيت نوخاسته: بالاترين سطح و كميابترين نوع خلاقيت كه در آن افراد يا تيمها، اصل كاملاً جديد يا مفهوم نابي را خلق ميكنند.
لئوناردو داوينچي بزرگ، ايدههاي واقعاً نوخاستهاي داشت كه فراتر از زمان خودش بودند. او مراجع اندكي در اختيار داشت كه بتواند از روي آنها چيزي بسازد و معدود افراد همفكري داشت كه بتواند با آنها گفتگو كند. با اين حال، در فاصله بين نقاشي موناليزا و مطالعه حركت سيارات، مفهوم بالگرد در سال 1507 به ذهنش رسيده و آن را مطرح ميكند!
كليد شكوفايي اين استعداد، مطمئناً يك فرد خلاق است. اين افراد ارزشهاي بينظيري را وارد سازمان ميكنند. آنچه از ذهن آنها تراوش ميكند، در موقع خود اثري عميق بر زندگي مردم خواهد گذاشت. ايدههاي آنها ثروت و شغل و حتي سيستمهاي ارزشمندي ايجاد خواهد كرد كه بازار به سمت آنها گرايش پيدا ميكند. و به همين دليل، آنها فقط تخم طلايي نيستند، بلكه غاز تخمطلا نيز هستند.
بت راجرز، مشاور مديريت كرانفيلد، در كتاب خود "توسعه راهبردهاي توليد" مينويسد:
كنجكاوي به عنوان صفت مجزايي كه براي ايدهپروري حايز اهميت ميباشد، توسط بسياري از پژوهشگران در رشته خلاقيت مورد تحسين واقع شده است. فرد خلاق، مستقل بوده و قادر است ذهنيتهاي قديمي را نظير "ما در اينجا كارها را اينگونه انجام ميدهيم" در هم بشكند. او خوشبين بوده، از شوخطبعي لذت ميبرد و تمايل دارد كه بذلهگو باشد. فرد خلاق ميتواند قضاوت را به تاخير اندازد، ريسكپذير بوده، از تخيل خود استفاده ميكند، تحمل ابهام را دارد، و بياراده و بدون انديشه قبلي، فكر ميكند. بهترين افراد خلاق، تصورات خود را بررسي كرده و جهت پافشاري به منظور ديدن نتيجة ايدههاي خود پس از اجرا، آماده خواهند بود. باارزشترين افراد خلاق براي يك سازمان، همچنين از مهارتهاي متناسب با فعاليتهاي خود با پشتوانة دانش، تخصص و انگيزش لازم برخوردار هستند. اين شخص نسبت به حقيقت متعهد است، خواهان ريشهكن شدن شيوههايي است كه ما با آنها خودمان را محدود كرده يا فريب ميدهيم، قادر به يكپارچه نمودن منطق و شهود بوده و خواهان مسئوليتپذيري است.
من در مجموع با او موافقم. تمام معلمين من، بهترين دوستان و والدينم براي نظر بت راجرز ارزش قائلند. همه آنها در زندگي موفقيتهاي زيادي داشته و به دنبال كارهاي واقعاً بلندپروازانه و واقعاً خلاق هستند. با اين حال هيچيك از آنها مسير يكساني را طي نميكنند. آنها همگي افراد بسيار متفاوتي هستند با ايدههاي مخصوص به خود كه بر اساس آنها حركت ميكنند. اين قدرت اصلي خلاقيت و نوآوري است: اگر همة ما خلاق باشيم براي همه فضا وجود دارد، بر عكس اگر همه يكجور فكر كرده و رفتار كنيم، براي هيچكس فضا نيست.
وظايف مغز راست و چپ
ما باز هم لازم ميدانيم كه به مغز نگاهي بيندازيم. در دهه 1960، راجر اسپري متخصص رشته عصبشناسي به خاطر ارائة نظريه "مغز دو نيمه[1]" برنده جايزة نوبل شد با اين نتيجهگيري كه مغز انسان از دو نيمكرة دماغي- چپ و راست (بر خلاف پوستههاي بالا و پايين رويي مغز غريزي)- تشكيل شده است. ريشههاي اين كشف در بيمارستان كاليفرنيا كه در آنجا بيماراني كه داراي بيماري شديد صرع بودند تحت عمل جراحي ريشهاي قرار ميگرفتند، جوانه زده است. جراحان به اميد كسب موفقيت، سعي كردند با قطع كردن "جسم پينهاي[2]" بيماران- رشته فيبري كه نيمكرههاي چپ و راست مغز را به هم متصل ميكند- از حملات صرع جلوگيري كنند. در طي اين تجزيه و تحليل، اسپري متوجه شد كه وقتي دو نيمكره مغز از هم جدا باشند به صورت دو مغز مستقل رفتار ميكنند. يكي از نتايج اين تحليل اين بود: بيماري كه ميخواست بند كفش پاي راست خود را ببندد، بند كفش پاي چپ خود را باز ميكرد. در عوض، اين بيماران مغزشكافته، اسپري را قادر ساختند كاركردهاي سمت چپ و راست كل مغز را مشاهده كند. او پيشنهاد كرد اين دو نيمكره، مسئول پردازشهاي فكري بسيار متفاوتي هستند: نيمكره چپ مسئول كاركردهاي منطقي و تحليلي است؛ و نيمكره راست مسئول كاركردهاي فكري تخيلي، مفهومي و تداعيگرايانه است.
|
مغز چپ |
مغز راست |
|
منطقي |
شهودي |
|
ترتيبي |
كلنگر |
|
لفظي |
بصري |
|
تحليلي |
زيباشناسي |
|
ساده |
فضايي |
|
همگرا |
واگرا |
|
دستهبندي كردن |
يكي كردن |
مسلماً افراد خلاق بيشتر راستمغز هستند. يعني، كاركردهاي غالب فكري آنها ناشي از قوّت بيشتر مغز راست آنهاست. پس تعجبآور نيست كه افراد بسيار خلاق راستمغز ميتوانند بسيار فراموشكار باشند. محاسبات ذهني و فراخواني تكلّمي آنها غالباً ضعيف ميباشد. اما آنها اغلب ميتوانند در چشم مغز خود مناظر سهبعدي سيستمهاي پيچيده را كه حتي زيركترين افراد چپمغز نميتوانند، مجسم كنند.
مغز كامل و خلاقيت
مغز غريزي نيز مثل نيمكره راست، نقش بسزايي در خلاقيت بازي ميكند. افراد خلاق نيز بيشتر، واكنشهاي هيجاني-انعكاسي دارند. معروف است كه بسياري از خلاقترين انسانها بسيار احساسي برخورد ميكنند. و اين اغلب ناشي از شخصيت آنهاست.
اصولاً مغز غريزي به شما ميگويد كه اول به سراغ خوراك بعدي برويد و همواره مراقب متجاوزين محلي باشيد. وظيفه دم دست شما، در درجه دوم اهميت قرار دارد. افراد خلاق، بيشتر تمايل دارند داراي سيستم ليمبيكي باشند كه به آساني تحريك شود (شكل 3-1). در واقع، واكنش ليمبيك، كليدي است كه فرد خلاق را قادر ميسازد مجذوب دامنه وسيعي از موضوعات و ايدههاي ظاهراً نامتجانس شده، آنها را به هم ربط دهد و معنايشان را بفهمد. اين امر به دليل تمركز بسيار عالي همگرا يا خطي مداركوتاه انعكاسي است. در عين حال، تمركز بسيار كوتاهمدت به راحتي ميتواند منجر به پراكندگي تمركز شود كه به موجب آن كاري انجام نميپذيرد.
بطور خلاصه، قشر مخ به تنهايي كاملاً منطقي بوده و اغلب كمي كُند عمل ميكند. مغز غريزي، برانگيزنده و غيرمنطقي بوده و ميتواند افكار كاملاً خلاق و الهامبخش داشته باشد. در عوض، مغز راست داراي انديشههاي همگراي خلاق، و مغز چپ داراي انديشههاي واگراست. در نتيجه، وقتي كل مغز با هم كار كند ميتوان به سطح شگفتانگيزي از كار خلاق و عملي دست يافت.
سرشت كلي افراد خلاق
خلاقيت، بهاي خودش را دارد. قاعدتاً، افراد خلاق براساس قوانين و اصول مختص خود زندگي ميكنند. اشخاص بينهايت خلاق و اغلب برجستهترين آنها، تكرو، مخالف و معاند به نظر ميرسند. طبق تعريف، آنها ناموافق و گاهي سركش هستند. آنها تصور ميكنند بيشتر اوقات حق با آنهاست، دانش خود را برتر از همه ميبينند و معتقدند كه از ظرفيت تفكر استثنايي برخوردارند.
بيشتر افراد خلاق بدون اينكه در وهله اول مسئله را به طور كامل بررسي كنند، بيگدار به آب ميزنند. آنها اغلب به راهحلهايي متوسل ميشوند كه نه براي آنچه واقعاً در ابتدا مد نظر بوده مناسب هستند، نه اينكه عملي ميباشند. البته هميشه اينطور نيست، با اين حال، برخي از افراد خلاق نظير مهندسين طراح و معماران در طرح ايده و راهحلهاي عملي، بسيار عالي عمل ميكنند.
بسياري از افرادي كه از كنترل، ثبات و كارآمدي به وجد ميآيند، تصور ميكنند اين نوع افراد تكرو، واقعاً وبال گردناند. بعضي از اشخاصي كه من ميشناسم نميتوانند چنين شخصيتهايي را تحمل كنند. از سوي ديگر، براي بعضيها نيز آنها بسيار دوستداشتني بوده، نمك زندگي آنها هستند و گهگاه غافلگيركنندهاند و گاهي با آنچه به وجود ميآورند شگفتزده ميشوند. آنچه فرانسيس هوربي در كتاب خود ايجاد فرهنگ نوآوري ميگويد را بخوانيد:
تحقيقات نشان داده است كه گروهها با وجود يك نوع نارضايتي در بين آنها بهتر فكر ميكنند. اگر نارضايتي ديدگاههاي آنها را به چالش بكشاند، آنها ايدههاي نابتري خلق خواهند كرد.... جالب است كه حتماً لازم نيست نارضايتي، بجا و بهمورد باشد تا موجب افزايش تفكر مستقل و كاهش گروهانديشي گردد. در واقع، فرد ميتواند كاملاً در اشتباه باشد، ولي به نظر ميرسد واكنش نشان دادن به محرك وي براي خلق ايدههاي بهتر، كافي باشد.
ما نه تنها از طريق درك عميقتر آنچه فعلاً ميدانيم، بلكه به واسطه نگاه به آنسوي مرزهاي شناخت و جهانبيني فعلي خود، راههاي جديدي را كشف ميكنيم. براي متفاوت بودن، ما بايد متفاوت فكر كنيم و اين نوع تفكر عمدتاً از افراد خلاق سرچشمه ميگيرد.
افراد خلاق اغلب از تفكر واگرا برخوردارند، حتي برخي از آنها داراي تفكر چندبعدي هستند. تفكر واگرا هميشه به گفت و شنودي دور از موضوعات اصلي و غالباً به بحثهاي حاشيهاي منتهي ميگردد. تفكر چندبعدي عبارت است از توانايي مرتبط ساختن دامنهاي از موضوعات يا ايدههاي نامتجانس در يك "كلّ منسجم". باز در اينجا مشكل اين است كه انسانهاي با تفكر چندبعدي اغلب ديد خود را نسبت به هدف از دست ميدهند. افرادي با تفكر واگرا و چندبعدي براي تفكر خلاق ناب، بسيار عالي هستند، اما همگي آنها وقتي زمان دنبال كردن كارها تا آخر و دستيابي به نتيجة نهايي مورد نياز ميرسد، بسيار ضعيف عمل ميكنند.
بر اثر طبيعت خلاقشان، اين انسانهاي تكرو به راحتي با گروههاي يكدست همراه و قاطي نميشوند. افراد خلاق مستعد ايجاد تنش و تضاد در سازمانها هستند. تفكر و رويكرد نامتعارف آنها به مسايل اغلب به وجود آورندة امواجي سهمگين براي اشخاصي است كه موضعگيري آنها ثبات بيشتري دارد. من حتي شاهد آشفتگي كل يك بخش اداري بودهام آنهم فقط بدين خاطر كه يك فرد خلاق، رايانهاي با رنگي متفاوت ميخواست. علاوه بر اين، افراد خلاق احتمالاً اولين اشخاصي هستند كه در مواقع بحران از سازمان اخراج ميشوند. آنها افرادي هستند كه مديران سعي ميكنند از مواجهه با آنها پرهيز كنند، چون كساني هستند كه احتمالاً بر خلاف نظر سرپرست خود و آنهم بيپرده صحبت ميكنند. با اين وجود، افراد خلاق، چيز جديدي خلق ميكنند، به نظر شما آيا اين كار را انجام نميدهند؟ اين امر نه تنها براي مديران و در كل براي سازمان مسئلة غامضي است، بلكه براي تيمسازي نيز موضوع بااهميتي است.
استقلال فردي و كار تيمي
كل ايدة تيم نوآور، تناقضآميز است. تيمهاي نوآور از گونههاي بسيار زيادي از افراد خلاق و كارآزموده تشكيل ميشوند. حقيقتاً ايدههاي انقلابي بدون افراد خلاق مطرح نميشود. اما نوآوري-ارائة موفقيتآميز آن مفهوم جديد- بدون تيم نوآور نميتواند انجام پذيرد (فصول 1 و 2 را ببينيد). نوآوريهاي بنيادين ريشهاي و طبقهشكني كه براي ايجاد بازارها و ارزشهاي جديد مورد نيازند تنها توسط تيم منسجم و كارآمدي از افراد گوناگون ميتواند به طور موفقيتآميز تحقق پذيرفته و ارائه گردد.
كليد آزاد كردن قدرت يك تيم كارآمد ناهمگن ضمن بهرهگيري كامل از تواناييهاي افراد خلاق، هر چند متناقضنما، اما ايجاد محيطي است كه در آن هم ميزان زيادي از استقلال و هم ميزان بالايي از كار تيمي وجود داشته باشد. وينسنت نولان رئيس سينكتيكس ميگويد:
كار تيمي، مثل مادري و كيك سيب، به اين سمت ميرود كه خودبهخود "چيز خوبي" در نظر گرفته شود.... به نظر من اين تعصب نسبت به كار تيمي خطرناك ميباشد چون اين امر موجب كاهش اهميت استقلال فردي خواهد شد. وقتي مردم در حال انجام كاري باشند كه خودشان انتخاب كردهاند و به شيوهاي كه معتقدند بهترين شيوه براي آنهاست آن كار را انجام دهند، با حداكثر تعهد و انرژي خود انجام وظيفه خواهند كرد. ولي اگر آنها هيچ احساس مالكيت عاطفي نسبت به كار نداشته باشند، اگر كار را فقط بدين خاطر كه به آنها گفته شده انجام دهند يا صرفاً به دليل كسب درآمد كار كنند، نميتوانند از تمام انرژي و اشتياق خود استفاده كنند.... با ارزش دادن به استقلال فردي اشخاص، آنها نيز تمايل پيدا ميكنند كه با ديگران كار كنند: آنها دوست دارند مفيد باشند، و ميخواهند از طرف يك كلّ (ترجيحاً موفق) كه بزرگتر از خود آنهاست، حمايت و شناسايي شوند. بنابراين براي افراد، كار در يك تيم طبيعي ميشود به ويژه اگر تيم به شيوهاي كار كند كه براي استقلال فردي ارزش قائل بوده و آن را تشويق نمايد.
فكر ميكنم آنچه در اينجا اهميت دارد، جهتگيري است. يك جهتگيري كه افراد بتوانند از طريق آن براي انجام كارهاي پيچيدهاي كه به مهارتها و دانش گوناگوني نياز دارد كنار هم بيايند: اما به همان راحتي هم بر روي وظايف فردي كه نيازمند تمركز و مهارتهاي بسيار تخصصي است كار كنند. به اين جهتگيري ميتوان از طريق شناخت و تمرين موارد زير دست يافت:
· ارزش دادن به تفاوت: فرهنگهاي متفاوت ميتوانند موجب پيدايش ارزشها و باورهاي متفاوتي گردند. در ايالات متحده، حقوق فردي و آزادي مردم، مهمتر از تمام باورهاست. در ژاپن، وفاداري نسبت به گروه مقدس شمرده ميشود. غالباً گفته ميشود كه اين باور عميق نسبت به فرد، مهمترين و تنها دليلي است كه چرا آمريكا كارآفرينترين ملت دنياست. اگر تيم قرار است براي تفاوت، ارزش قائل شود، در اين صورت، افراد بايد ياد بگيرند كه به ارزشهاي متفاوت و تمام فوايد حاصل از اين تفاوت توجه كرده و آنها را درك كنند. در اينجا تعصب و پيشداوري، نيروگاهي كه منبع نوآوري است را از كار خواهد انداخت، زيرا نوآوري واقعاً ناب و ارزشمندتر، از تنوع افراد و ايدههاي آنها ناشي ميشود.
· دوگانگي هدف: افراد بايد براي كار در راستاي اهداف شخصي و تيمي، داراي آزاداي عمل و راحت باشند. البته اهداف شخصي بايد در راستا و موازي با نتيجه و هدف مشترك تيم باشد. ولي، به مرور زمان اهداف يكپارچه و ادغامشده را بايد به اجرا گذاشت تا نوآوري سيستمهاي پيچيده به وقوع پيوندد. براي مطالعه اين موضوع به فصل 8 مراجعه كنيد.
· مسئوليتپذيري متقابل: به مرور زمان، وقتي افراد خلاق مهارتها و قابليتهاي جديدي كسب ميكنند، حساسيت و تواناييهاي جديدي به دست ميآورند (فصل 7 را ببينيد). آنها جهان را طور ديگري ميبينند، و با مردم نيز به طرق متفاوتي تعامل برقرار ميكنند. اما ما دوست نداريم زياد با آنها خودماني شويم. با اين همه، خلاقيت محصولي از "نامتعارفها" است. كليد يكپارچه كردن افراد خلاق در سطحي كه آنها عضو مؤثر تيم شوند، ارزش دادن به مسئوليتپذيري مسترك ميباشد. داگ اسميت و جان كاتزنباخ ميگويند هيچ تيمي تاكنون به تيمي كارآمد تبديل نشده است مگر اين كه به سطحي از مسئوليتپذيري متقابل رسيده باشد. آنها ميگويند كه مسئوليتپذيري تيمي، قولهاي صادقانهاي است كه افراد به خود و ديگران ميدهند، قولهايي كه سنگ زيربناي دو جنبه از تيم ميباشد: تعهد و اعتماد. درباره اين موضوع در فصل 7 بحث خواهم كرد.
· وضعيت برنده-برنده: براي اينكه تيم واقعاً به سطوح بالايي از عملكرد دست پيدا كند، ذهنيت اين كل بايد دستيابي به يك نتيجة مثبت كه در آن همه برندهاند و شانس رشد دارند، باشد. بعضي از تيمهاي نوآوري كه ميشناسم از افراد بسيار زيرك و پرحرفي تشكيل شدهاند كه فقط به چيزي كه دور از دسترس يك نفر ميباشد، دست پيدا نميكنند بلكه آن را به وجود ميآورند -يك جوّ كاري تعاملي، شگفتانگيز، دوستداشتني و بهرهور. بيشتر اين به خاطر وجود يك جوّ برنده-برنده ميباشد. در اينجا نيز ارزش تعامل، محور كار قرار ميگيرد (فصل 7 را ببينيد).
· روشهاي كاري متعارف: وجود مجموعهاي از ابزارها و روشهاي معقول براي كار تيمي مستقل، ضروري است. ابزارها كمي شبيه به گيرههايي است كه يك پرده كركره استعاري را بالا و پايين برده و براي تيم و فرد، استمرار و انعطافپذيري لازم براي انجام كار به صورت دسته جمعي يا تنهايي را در مواقع لزوم فراهم ميكند. براي ديدن نمونهاي از چنين ابزارها و روشهايي به كتاب ابرنوآوري[3] مراجعه كنيد. طراحي و/يا انتخاب چنين روشها و فرآيندهايي از حوصله اين كتاب خارج است. اما موضوعاتي هستند كه به طور مستقيم با عملكرد تيم مرتبط ميباشد. اولاً، روشهاي كاري متعارف به تعريف مسايل، گردآوري و تحليل اطلاعات، حل مسايل، تصميمگيري و انجام اقدامات، عينيت مشخصي ميبخشد. فهرست فراگير و جامعي از روشهايي كه بتوان در نوآوري اعمال نمود وجود ندارد، و اين روشها از تجزيه و تحليل انتظارات مشتريان گرفته تا حل فنّي مسايل تا انجام آزماش به شيوهاي سيستماتيك و از اين قيبل متغيرند. تعريف فرآيندهاي متعارف نسبت به روشها كمي دشوارتر است. همانگونه كه در فصل 1 ذكر كرديم، نوآوري، قسمت اعظم آن فرآيندي قابل تكرار نيست، بنابراين تعريف فرآيندهاي ايستا و حتي "مهندسي مجدد" دشوار ميباشد.
شركتهاي تكمديره و كميتههاي دولتي ميتوانند به جهانبيني تكبعدي بچسبند، ولي نميتوانند نوآوري و ابداع مفاهيم و مدلهاي نو و بديع را تصور كنند. اما در مقاطع مختلفي، ما راهها و مسيرهايي را براي خلاقيت، براي يك شروع جديد، براي كسب بينشها و مفاهيم جديد پيدا ميكنيم. گوناگوني و تفاوت، منبع اصلي چيزهاي جديد است. يك تيم براي آنكه واقعاً نوآور باشد بايد از لحاظ رويكرد خود به يادگيري، شيوة سازماندهي، و حتي از لحاظ تفكر، غيرمتعارف و خلاف عرف عمل كند. از سوي ديگر، بدون وجود استقلال در تيم، چنين روياهايي به حقيقت نخواهد پيوست. پس پارادوكس استقلال و خودمختاري تيم، محور اصلي تشكيل يك تيم نوآور كارآمد ميباشد.
تضاد به مثابه منبع يادگيري و نوآوري
قدر مسلم، تفكر خلاق اغلب با تضاد اشتباه گرفته شده و تضاد غالباً صرف نظر از اينكه موضوع چيست، چيز بدي در نظر گرفته ميشود. با اين حال، تضاد فينفسه ميتواند منبع سالم و مناسبي از بينشهاي تازه و نو باشد. در واقع، ايدههاي ريشهاي و افراطي به طور يقين با قوانين و رويههاي سازماني محرز، مغايرت خواهند داشت و ممكن است ارزشهاي پايهاي كه سازمان بر آنها استوار ميباشد را به چالش بكشانند. در نتيجه، تفكر خلاق را ميتوان نوعي اختلاف نظر همراه با بدگماني دانست. فرانسيس هوربي ميگويد:
صفات بسياري كه به نوآوري كمك زيادي ميكنند- مثلاً علاقه شديد، انگيزه، تفكر باز- توسط كساني كه در مورد كارآيي به بيراهه كشيده شدهاند، خودبيني، غيرمنطقي و رفتار مصالحهآميز در نظر گرفته ميشود.
به طور خلاصه، آنچه را پسقراولان سركشي ميبينند، پيشقراولان پيشروي ميدانند. در جايي كه فرد خلاق با سيستم به منظور رسيدن به يك پيشرفت غيرمنتظره مخالفت ميكند، مدير مسئول تمايل دارد كه دقيقاً مخالف آن عمل كند. بنابراين، در مرز و حريم بين پسقراولان و پيشقراولان، تضاد يا خلاقيت بروز پيدا ميكند و تمام اينها بستگي به اين دارد كه ديد انسان نسبت به تضاد چگونه باشد. پس در اينجا بايد چه كار كرد؟ خوب، در واقع، انواع بسياري از تضاد وجود دارد:
· تضاد كاركردي: اين تضاد، اساسيترين نوع تضاد است كه در آن دو يا چند ايده ساده مورد اعتراض قرار ميگيرد. به طور مثال، دو رويكرد متفاوت از دو جناح متمايز نسبت به يك مسئله ميتواند موجب به بنبست كشيده شدن حل واقعي مسئله گردد. اين امر ميتواند از منابع و به دلايل بسياري ناشي شود- پيشزمينه گروه يا فرد، انتظارات، دانايي و روشهاي كاري و سازماني كه افراد نمايندة آن هستند. تضادهاي كاركردي تقريباً هميشه به واسطة يك يا چند تضاد از چهار نوع تضاد زير ناشي ميشود.
· تضاد شخصيت: ناسازگاري و اختلاف بين شخصيتها ميتواند از ديدگاه انسان به زندگي، خلق و خو، منش، سرشت او و از اين قبيل ناشي شود. حسن و حسين اصلاً با هم كار نميكنند، مژگان فقط طرز كار مريم را دوست ندارد و قس علي هذا.
· تضاد منطقهاي: تضاد بين مرزهاي انساني، چه فيزيكي (مثل زمين يا يك ميز) چه سازماني، مثل حوزه مسئوليت و اختيارات. اين مرسومترين نوع تضاد بوده و همهجا، همه روز و به ظريفترين شيوهها صورت ميپذيرد.
· تضاد سياسي: بين دستور كار شخصي افراد نيز ميتواند اصطكاك وجود داشته باشد، كه از بلندپروازي شخصي تا مانورهاي انحرافي، منع استفاده از اطلاعات براي مقاصد شخصي و از اين قبيل متفاوت است. رقابت بين سازمانها ميتواند باعث تضادهاي جالب توجهي گردد. اگر سازمانها در يك راستا كار كرده ولي در نهايت، در صدد دستيابي به چيز يكساني باشند اين بازي آخرالامر ميتواند به بازي موش و گربه منتهي گردد.
· تضاد فرهنگي: ناهماهنگي بين ارزشها و هنجارها در سطح افراد، شركتها و در واقع در سطح ملتها نيز كاملاً متداول ميباشد. اين نوع تضاد از حيث بر طرف نمودن، دشوارترين نوع تضاد ميباشد چون نظامهاي ارزشي متفاوت اغلب باعث حادترين سوءتفاهمها و خصومتها ميشود.
تضاد ميتواند از يك يا تركيبي از موارد فوق رخ دهد. هر چه به پايين اين فهرست نزديك شويم، تضادها دشوارتر، ناگهانيتر و طولانيتر خواهد شد.
اما تضاد صرفاً يك منظره ناسازگار و مضر نيست، بلكه حوزهايست كه ميتواند منبع خلاقيت و نوآوري احتمالي باشد. به نظر من، اين بستگي به اين دارد كه انسان چگونه به تضاد نگاه كند. در اينجا سه راهبرد وجود دارد كه يا بيشترين مشاجره را بين رقبا ايجاد ميكند يا اين كه از تعارض به شيوهاي استفاده ميكند كه چيزهاي ناب و جديدي خلق كند. اين راهبردها عبارتاند از ايجاد موقعيت برنده-برنده، كفش ديگران را پوشيدن، و تفاوت به مثابه الهام.
ايجاد موقعيت برنده-برنده
در نهايت فقط پنج موقعيت وجود دارد كه هر گروه يا فرد خلاق ميتواند خود را در آن بيابد، پس از آن تضاد به وقوع پيوسته و كار خود را آغاز ميكند (چه تضاد كاركردي باشد چه شخصيتي، منطقهاي، سياسي يا فرهنگي).
|
|
|
|
|
|
|
|
مشاجره |
|
همكاري |
|
|
بيشتر |
برنده-بازنده |
|
برنده-برنده |
|
|
|
|
|
|
|
|
انگيزه براي نتيجهگيري |
|
اعطاي امتياز |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
كمتر |
بازنده-بازنده |
|
بازنده برنده |
بيشتر |
|
|
حاشيه رفتن |
|
اجبار |
|
|
|
|
تشكيل تيمهاي نوآور |
|
|
شكل 4-1 ماتريس تضاد
در اولين وضعيت، سازش و مصالحه وجود دارد و در آن هر دو طرف سرانجام تسليم شده و در نهايت به چيزي كمتر از آنچه ميخواستند تن در ميدهند (موقعيت اعطاي امتياز). وضعيت دوم، وضعيت اجتناب ميباشد كه در آن هر دو طرف در حاشيه موضوع حركت كرده و به نوعي سعي در مخفي نمودن مسئله ميكنند. در اينجا، مگر اين كه موضوع به مرگ طبيعي دچار شود، و گر نه در نهايت هر دو طرف بازنده خواهند بود (موقعيت بازنده-بازنده). وضعيت سوم، وضعيت توافق است كه در آن يك طرف در مقابل خواستهها يا نيازهاي گروه يا فرد مقابل تاب نياورده و عقبنشيني ميكند (موقعيت بازنده-برنده). وضعيت چهارم، وضعيت رقابت ميباشد كه در آن گروه يا فرد با حداكثر صلابت و قدرت، جاي پاي خود را محكم نموده، اجازه ترك ميدان را به خود نخواهد داد و در نهايت به واسطه فرسايش، نتيجه مورد نظرش را به دست ميآورد (موقعيت برنده-بازنده). اما پنجمين وضعيت هميشه مطلوبترين وضعيت ميباشد. هدف از برطرف ساختن هر گونه تضادي بايد كسب يك نتيجه مثبت باشد (موقعيت برنده-برنده براي همه). اين بدان معني است كه هر دو طرف معادله چيزي مساوي يا بيشتر از حد انتظار خود به دست آورند.
موقعيت پنجم در نهايت بازي همافزايي است كه در آن ستادة كلي از مجموع نهادة هر يك از طرفها بيشتر است. مؤثرترين راه رسيدن به اين همافزايي، تشريك مساعي بين طرفها و همان طور كه در اين كتاب روشن خواهد شد، عمدتاً كوتاه آمدن به منظور تشكيل يك تيم نوآور كارآمد ميباشد. با اين حال، دستهاي از راهبردها و تاكتيكها وجود دارد كه ميتوان آنها را براي ايجاد وضعيت برنده-برنده به كار برد:
· تعريف و ابلاغ معناي وضعيت برنده-برنده: تيمهاي نوآور فقط زماني ميتوانند پيروز گردند كه كل موفق شود، بنابراين وضعيت برنده-برنده چيزي جز رقابت شانه به شانه و حركت به سمت يك نتيجة مثبت نيست. پس هدف بايد از "من برنده شوم" و "تو بازنده شوي" دور شده و به "وضعيت برنده-برنده براي همه" نزديك شود. و اين مهم بايستي از سطوح بالا تا پايين و در كل سازمان ابلاغ گردد.
· وضعيت برنده-برنده به عنوان يك هدف راهبردي: به وضعيت برنده-برنده بايد اهميت داد و بايد آن را به عنوان يك هدف سازماني راهبردي تعيين نمود. بدين منظور، راهبرد برنده-برنده بايد توجه و حمايت مديريت را به دست آورد. علاوه بر اين، با قرار دادن ايجاد وضعيت برنده-برنده در زمرة اهداف بلندمدت ميتوان بر اهميت آن افزود. توسعه چنين اهداف برنده-برندهاي، اعتبار فراهم نموده و شروع به جا افتادن در فرهنگ سازمان ميكند (براي توضيحات بيشتر به فصل 8 مراجعه كنيد).
· تعريف موضوعات نامعلوم[4]: به طور معقول (تا حد امكان) موضوعات و مسائل نامعلوم را شرح دهيد. توضيح دهيد كه چرا وضعيت برنده-برنده تا اين حد براي موفقيت نوآوري و تيمهاي كارآمد اهميت دارد. انواع مختلف موقعيتهاي رقابتي-تعاوني (بازنده-برنده، برنده-بازنده، مصالحه، بازنده-بازنده و برنده-برنده) در تيم و سودها و زيانهاي نامعلوم را مشخص كنيد.
· منافع نسبي متقابل: به مراتب، مهمترين شرط توسعه وضعيت برنده-برنده، تساوي در عوايد و پاداشهاست. البته اين نسبي بوده و بستگي به ميزان تلاش و منابعي دارد كه هر طرف براي رسيدن به وضعيت برنده-برنده خرج ميكند.
· تشريح تاكتيكها براي ايجاد وضعيت برنده-برنده: آن سوي راهبردهاي سازماني، تاكتيكهاي متعددي وجود دارد كه ميتوانند به ايجاد سازمان برنده-برنده كمك كند:
1. بده-بستان. من به شما چيزي ميدهم كه نياز داريد و شما چيزي به من ميدهيد كه من نياز دارم. به طور مثال، من يك مرتبه براي يك پروژه خاص به چند متخصص و تخصص بسيار كمياب نياز پيدا كردم. تنها جاييكه ميدانستم از چنين تخصصي برخوردار است اداره ديگري بود كه مايلها از بزرگترين سيستمهايي كه براي آنها كار كرده بودم، دورتر بود. وقتي به سرپرست اين اداره مراجعه كرده و درخواست خود را ارائه كردم، خواهش و تمنا نكردم، بلكه عنوان كردم كه اگر اين اداره مشكل خاصي داشته باشد واحد من ميتواند آن را حل كند. سرپرست اين اداره از پيشنهادم بسيار خوشحال شد و گفت ابتدا كار خودتان را انجام داده و سپس ببينيد ما چه نيازهايي داريم.
2. جستجو، كار و ايجاد روابط با همكاران معمولي. روش ديگري نيز براي ايجاد وضعيت برنده-برنده وجود دارد. اين موقعيت از عارضة زشت "وضع دشوار زندانيان" ناشي ميشود- اصلي كه ميگويد كساني هستند كه در نهايت بخواهند با كوزة طلا فرار كنند. نكته پنهان اين اصل اين است كه مراقب افرادي كه گرايش طبيعي به همكاري دارند، كساني كه ميدانند براي گرفتن، اول بايد رها كنند، و حتي كساني كه از جلو گذاشتن ديگران لذت ميبرند، باشيد.
پس در كل، ايجاد وضعيت برنده-برنده براي همه، براي خلاقيت و نوآوري چه اهميتي دارد؟ اول اينكه مدار صادقانهاي از اعتماد به وجود آورده كه حايز اهميت ميباشد، چون بدون اعتماد همان طور كه در فصل 3 ديديد ريسكپذيري رخ نخواهد داد. دوم، وضعيت برنده-برنده به روابط (چه يك اتحاد راهبردي، يك تيم محلي، يا يك رابطه كاري) تداوم ميبخشد و اين نيز حايز اهميت است چون تمام نوآوري عبارت است از پافشاري و بردباري طي مدت زماني طولاني. سوم و مهمتر از همه، وضعيت برنده-برنده براي همه، فضايي از شقوق مختلف براي نوآوري فراروي افراد قرار ميدهد، چون موقعيت برنده-برنده بدين معناست كه افراد و سازمانها براي يادگيري و اكتشاف با يكديگر آماده خواهند شد و تمام طرفين در نهايت چيزي بيش از آنچه در ابتدا وسط گذاشتهاند به دست خواهند آورد. از اينرو، موقعيت برنده-برنده كلاً براي بروز حالت تضاد به عنوان منبع يادگيري و نوآوري داراي اهميت ميباشد، چون اين تنها جايي است كه نوآوري شروع ميشود.
(توجه: نكات مهم اين گفتار در تمرين 8 در ضميمة A ارائه شده است).
كفش ديگران را پوشيدن
در اينجاست كه تخيل قشر مخ بسيار مفيد واقع ميشود. هدف اين است كه هر طرف (افراد يا گروهها) را وادار كنيم درباره آنچه رقيبش (يا رقبايش) تجربه ميكند، خيالپردازي كند. به صورت گرافيكي مشخص كنيد آنها واقعاً چه چيزي را احساس كرده و دربارهاش فكر ميكنند؟ شرايط و اوضاع منحصر بفرد مختص آنها چيست؟ انتظاراتشان چيست؟ دستور كارشان چيست؟ آيا ميتوانيد نسبت به نظام ارزشي آنها ديد پيدا كنيد؟ موضوعات و نگرانيهاي كليدي را شناسايي كرده و سپس مشخص كنيد چه نتايجي مطلوب خواهد بود. غالباً نتيجة تجربه تمام اين موارد، روشنگري خواهد بود.
به منظور تشريح بيشتر "كفش ديگران را پوشيدن"، تكنيكي موسوم به "نمايش ذهن[5]" وجود دارد كه توسط ماكسول مالتز روانشناس آمريكايي كه در زمينة عملكرد ذهني عالي انسان تخصص دارد، توسعه يافته است. اين تكنيك، قدرت تخيل را بيشتر كرده و در تمام وضعيتهاي رقابتي-فروش، جنگ، ورزش و از اين قبيل- كه در آنها انسان بايد پيشرفت و موفقيت ذهني خود را بهبود دهد، قابل استفاده ميباشد. نمايش ذهن بر روي تخيل شما بنا ميشود، مثل يك تئاتر واقعي با يك پرده نمايش بزرگ و صندليهاي راحت. شما گرداننده اين نمايش هستيد، پس ميتوانيد هر صحنهاي كه ميخواهيد را اجرا كنيد. وقتي شما به نمايش ذهني خصوصي خودتان وارد ميشويد، از شرايط و اوضاع حريف خود تا آنجا كه ميتوانيد تصاوير واضح و دقيقي بسازيد. هر زماني هم كه بخواهيد ميتوانيد فيلم را نگه داشته و واقعاً كفش حريف خود را بپوشيد و شخصيت حريف را به خود بگيريد. هر چه فيلمي كه در آن بازي ميكنيد تخيليتر باشد، تصاوير فيلم شما روشنتر و دقيقتر خواهد شد. شما با اين شيوة تصويري و استادانه طوري ميتوانيد نقش رقيب خود را ايفا كنيد كه تشخيص تفاوت آنچه تصور كردهايد و آنچه حقيقت داشته دشوار خواهد بود. در اينجا نيز مغز غريزي نميتواند تفاوت بين تخيل و واقعيت را تشخيص دهد.
(توجه: "كفش ديگران را پوشيدن" و "نمايش ذهن" در تمرين 9 و 10 در ضميمة A مطرح شدهاند).
تفاوت به مثابه الهام
وقتي دو يا چند ايده يا رشتة متمايز كنار يكديگر قرار ميگيرد، پتانسيل تضاد به وجود ميآيد. با اين همه، مفاهيم منحصر بفرد غالباً از نظام اعتقادي و فرهنگهاي متمايز نشأت ميگيرد. ما از زندگي هر روزة خود ميدانيم وقتي دو نظام اعتقادي متمايز روبروي هم قرار گيرند، ميتواند انعكاس وحشتناكي داشته باشد. اما تفاوت نيز منبع خلاقيت و نوآوري احتمالي است. به منظور ميانجيگري بين دو يا چند ايدة متباين، به يك ميانجي نياز داريم، كسي كه طرز فكرش جستجوي همافزايي بين ايدههاي بسيار متفاوت باشد.
در اصل، ما نيازمند نگرش و ذهنيتي هستيم كه تفاوت را منبع الهام بداند. چشماندازهاي متفاوت، در اينجا ديد ما را نسبت به نوآوري بازتر كرده و در آينده گزينههاي بيشتري براي ما فراهم ميآورد. پس هدف پيدا كردن نكات منفي پيرامون اختلاف و ناسازگاري نيست، بلكه يافتن موقعيتهايي است كه مكمل يكديگر باشند. بنابراين ما نبايد در صدد خراب كردن ايدهها، مفاهيم و ارزشهاي يكديگر باشيم، بلكه بايد ميان خود همافزايي ايجاد كنيم. براي شروع اين كار، نكات مثبت هر ايده را مطرح كنيد: در كجا يك ايده، ولو اينكه احمقانه به نظر برسد مكمل ايدهاي ديگر است؟ پيشنهاد ميكنم براي انجام اين كار، يكي از روشهاي زير را مد نظر قرار دهيد:
· از هر ايده مخالف، سه مورد خوب و سه موردي كه ميتوان به گونهاي ديگر به آن نگاه كرد، انتخاب كنيد.
· سه جنبه از ايدههاي مخالف كه در محل ديگري ديدهايد با هم مؤثر واقع شدهاند، انتخاب كنيد.
· سه زمينه اصلي از ايدههاي مخالفي كه بايد در يك نوآوري كنار هم قرار گيرند، انتخاب كنيد.
· سه ويژگي متفاوت كه بر افراد داخلي (كساني كه در شركت كار ميكنند) به طور مثبت و به طور مستقيم تأثير ميگذارد، انتخاب كنيد.
· سه ويژگي متفاوت كه بر افراد خارجي (كساني كه در خارج شركت هستند) به طور مثبت و به طور مستقيم تأثير ميگذارد، انتخاب كنيد.
· سه معيار موفقيت كه به هر يك از ايدههاي مخالف مربوط ميشوند، انتخاب كنيد.
به طور مثال، تضاد بين مولكولهاي آب و روغن، دشمنان سرسختي كه ميل به تركيب ندارند را در نظر بگيريد. در زير سه جنبه از اين تضاد كه با يكديگر مفيد واقع ميشوند ذكر شده است:
· رنگ امولسيون.
· رنگينكمان روغني زيبا بر روي سطح يك بركه.
· روانكاري دستگاهها.
در اينجا آب و روغن از همزيستي هماهنگي برخوردارند و اگر اين امر بتواند بين اين دو مادة متضاد انجام گيرد، يافتن زمينههايي كه اين همزيستي در بحثانگيزترين تضادهاي درون تجارت، سياست و نوآوري صورت پذيرد، كاملاً امكانپذير است.
(توجه: "تفاوت به مثابه الهام" در تمرين 11 در ضميمة A مطرح شده است).
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید