ارزشهاي تيم نوآور
فصل 7
ارزشهاي تيم نوآور
ارزشهاي ما خاصه آنهايي كه بسيار دوستشان داريم، همان چيزهايي هستند كه موجب ميشوند ما آنگونه كه هستيم و رفتار ميكنيم، باشيم.
پي.ان فرانس.
چه موقع يك تيم، تيم نيست؟ بسياري از ابتكار عملها در بخش خصوصي و/يا دولتي به خاطر وجود تيمها سرانجام پيدا ميكند. از اين گذشته، انجام كارها به صورت تيمي يك الزام شده است. آيا اينطور نيست؟ اما صرفاً صحبت به ميان آوردن از كار تيمي توسط مديران اجرايي به معناي وجود يك تيم واقعاً كارآمد نيست. بسياري از واژههايي كه من درباره كار تيمي در شركتها شنيدهام و بسياري از اقداماتي كه شاهد بودهام، چيزي بيش از لفاظي و حرّافي نبوده است.
به طور مثال، نصب شعارهايي نظير "پيروزي با كار تيمي است" يا "در اينجا تكروي انجام نميگيرد" بر روي ديوار، مثل نصب پوسترهايي است كه ميگويد "شما بايد ركورد دوي يك مايل در 4 دقيقه را بشكنيد" يا "شما نبايد دنداندرد بگيريد". پيام اين پوسترها صرفاً نشانههاي ظاهري موضوعات عميقتري است. كار تيمي و دوي يك مايل در 4 دقيقه، نتيجة موضوعات بااهميتي هستند كه بايد در درجه اول اهميت قرار گيرند.
كار تيمي زوري و اجباري نظير اين ميتواند ناقوس مرگ سازمان را به صدا درآورد. اين كه بگوييم "ما همگي با يكديگر بايد مثل يك تيم كار كنيم"، صرفاً يك نوع مديريت وهمي و هذياني است. تيمهاي لفظي و صوري در دنياي شركتها و همينطور در مؤسسات دولتي، آموزشي و اجتماعي به وفور ديده ميشوند. رهبران بايد تفاوت بين شبهتيمها و تيمهاي واقعاً كارآمد را بدانند.
نكته اصلي در اينجا اين است كه سازمانها فقط در صورتي ميتوانند تيمهاي نوآور واقعاً كارآمدي تشكيل دهند كه ساز و كارها و سيستمهاي مورد نياز آن را پياده و اجرا نمايند. و براي تشكيل تيم، هيچ ساز و كار سازماني قويتري بجز ايجاد ارزشهاي اصلي صحيح نيست.
مقصود از ارزشهاي اصلي
ارزشها نيز نوع ديگري از الگوهاي ذهنياند. آنها مجموعهاي از بازنماييها و ايدههاي ذهني هستند كه باورهاي ما را شكل داده، به ما ميگويند كه چگونه رفتار كنيم، چگونه ارتباط برقرار كنيم، در زندگي چه انتظاراتي داشته باشيم و حتي به چه چيزي و چگونه فكر كنيم. به دليل تمام اين موارد، ارزشها تأثير به شدت زيادي بر روي توسعه تيمهاي نوآور دارند.
ارزشها شامل مسائلي همچون هنجارها نظير آداب و رسوم و سنن؛ و اعتقاداتي نظير تعصب نسبت به يك سري اصول يا نظريات فلسفي است. ارزشها ميتوانند چيزهايي باشند كه ما فكر ميكنيم در زندگي بسيار حائز اهميت هستند مثل آزادي و برابري. آنها ميتوانند ديدگاه باشند مثل انتظارات، اهداف و نقطه نظرات. ارزشها ميتوانند كلماتي باشند كه ما غالباً از آنها استفاده ميكنيم و كمك ميكنند نظرات خود را ابراز كنيم. ارزشها به ما كمك ميكنند كه موضوعاتي مثل كار، خانواده و دوستان را اولويتبندي نموده و بين آنها توازن برقرار كنيم. اما مهمتر از همه، ارزشها در اساسيترين سطح خود، آن چيزي هستند كه به زندگي ما معنا ميبخشند و در زندگي و هستي ما مهم و قابل توجهاند.
ارزشها و مفهوم تيم
ارزشها محور اصلي مفهوم تيم را تشكيل داده و همان جوهرهاي است كه رفتار تيم را كنترل ميكند.
مفهوم رايج تيم عبارت از سطح عميقتر هشياري و آگاهي مشترك است. اگر تمام افراد تيم مفهوم و منظور واحد و مشتركي داشته باشند محتواي اين هشياري و آگاهي اساساً يكسان خواهد بود. در حالي كه اگر ارزشها و در نتيجه مفاهيم مختلفي در تيم باشد آنگاه مضمون گفتگو در بين گروه كاملاً متفاوت خواهد شد. اگر تيم بتواند منظور و مفهوم مشتركي پيدا كند، آنگاه تيم ناخودآگاه با يكديگر همكاري خواهند داشت- و اين دليل بروز فوقالعادهترين تيمهاي نوآور كارآمد است: ارتباطات، انتظارات، ديدگاهها، باورها و اولويتها و تمام مسائل ديگر يك هماهنگي تيمي كلنگر پيدا ميكند.
پس براي پرداختن به اصل مطلب، آن ارزشهاي واقعي كه تيم در قالب كلمات (ارزشها به بهترين نحو با اسامي و صفات ساده تشريح ميشوند) براي توصيف خود به عنوان يك تيم استفاده ميكند، چيست؟ آن پنداشتها و اظهاراتي كه اعضاي تيم ميتوانند نسبت به آنها افتخار كنند، چيست؟ از تيم خود بخواهيد كه مهمترين كلمه واحدي كه تيمشان را توصيف ميكند، انتخاب كنند. اين كلمه معنا و مفهوم تيم شما خواهد بود. اگر افراد نتوانند بر روي يك كلمه توافق كنند، تيم در داشتن يك معنا و مفهوم مشترك دچار محدوديت ميباشد. به علاوه، اگر به طور مثال كلمه انتخابي، كارايي يا نظم باشد، آنگاه شما ميتوانيد تا آخرين ريال خود را شرط ببنديد كه اين تيم يك تيم نوآور نيست.
وقتي به نوآوري ميرسيم، راهحل، پيدا كردن كلماتي واگرا در مقابل كلمات همگراست. كلمات همگرا، نظمي دقيق و سختگيري را براي تيم به ارمغان آورده و خلاقيت و نوآوري نهايي را از بين ميبرد. از سوي ديگر، شعاع كلمات واگرا به سمت خارج بوده و در نتيجه به خاطر ماهيتشان، خلاقانه هستند. نمونه كلمات همگرا عبارت است از كارايي، كاركردي، نظم، بهينهسازي، ثبات، قطعيت و از اين قبيل. كلمات واگرا عباراتي هستند همچون سرگرمي، غافلگيري، خيالپردازي، كنجكاوي، كلنگر و از اين قبيل. وقتي كلمهاي پيدا ميكنيد كه با آن تيم خود را توصيف كنيد هر شخصي بايد بتواند معناي آن كلمه را درك كرده و آن را بفهمد.
ارزشها و هدف تيم
بنابراين در ادامة اين منطق، اگر ارزشها معنا و مفهوم تيم را مشخص نموده و رفتار تيم را هدايت كنند، ارزشهاي اصلي تيم آنچه تيم در صدد دستيابي به آن است، آنچه براي آن تلاش ميكند و اين كه اهداف و مقاصد تيم چسيت را منعكس خواهد كرد. مسلماً در اين مورد، ارزشهاي اصلي تيم بايد لزوم نوآوري را منعكس نمايد. در واقع، ايجاد و توسعه ارزشها يك موضوع مديريت راهبردي است كه به اهميت موضوع فرهنگسازي است.
مركز نوآوري تجاري (CBI) را در نظر بگيريد. اين مركز داراي يك مجموعه ارزش است كه به طور دقيق اهداف عملياتي آن را منعكس ميكند: "اكتشاف تازهها، تركيب مجدد، كيفيت حمل و نقل با كشتي، ايجاد تفاوت و لذت بردن از تجربهها". ارزشهاي CBI براي شكوفايي فرهنگ نوآوري، خلق خدمات و كارهاي جديد، فراهم نمودن ارزش جديدي براي مشتريان خود، برقراري ارتباط با جمع وسيعي از مخاطبين سراسر دنيا طراحي شدهاند. اين مركز با شبكههاي گوناگوني از انديشمندان پيشتاز همكاري داشته و آنچه فراگرفته ميشود را جهت تسريع تغيير در دنياي كسب و كار تلفيق و تركيب ميكند.
مهمترين هفت ارزشي كه يك تيم نوآور داراست
تيمهاي خلاق بايد داراي ارزشهايي باشند كه هم پشتيبان ماهيت منحصر بفرد نوآوري باشد (فصل 1 را بينيد)، هم آن را شكوفا كند. همانطور كه قبلاً ديديم نوآوري همراه با عدم قطعيت، ريسك و شانس است و اين بدان معني است كه گهگاه تيم دچار لغزش ميشود. و اين به معناي برانگيختن و همسوسازي ارزشهايي است كه خلاقيت و همينطور مجال ريسكپذيري را افزايش دهند.
ارزشهايي كه در زير آمده برگرفته از تجربيات من در كار با تيمها و نيز رهبري يا تشكيل تيمهايي است كه براي طراحي يا خلق محصولات و خدمات جديد ايجاد شدهاند. نه ميگويم كه اين فهرست كامل و بيعيب و نقص است و نه ميگويم الگوريتمي جهاني است كه باعث شود آفتاب موفقيت براي هميشه در تيم شما بتابد. آنها ارزشهاي اساسي هستند كه رفتارها و چشماندازهاي لازم را براي نوآوري فراهم ميكنند.
1. راستي: آيا امكان دارد با شخص يا گروهي كه فاقد راستي است با صراحت و اعتماد ارتباط برقرار نمود؟ شواهد خلاف اين را نشان ميدهد. چطور كسي ميتواند با افرادي كه از اصول اخلاقي بويي نبردهاند يا فرهنگ آنها فرهنگ ترور شخصيتهاست، ارتباط برقرار نمايد؟ اگر محيط خصمانه و پر از ترس باشد چه شانسي براي كار تيمي يا نوآوري باقي ميماند؟ اگر اطلاعات، پنهان و براي سوء استفاده شخصي نگه داشته شوند، به اشتراك گذاشتن دانش و آموختهها محدود شده، افكار و ايدهها متفرق و پراكنده ميشوند، ذهنها بسته ميشود و چه شانسي براي ريسكپذيري موفقيتآميز باقي ميماند؟
ريسك، جزو لاينفك نوآوري است. بدون ريسكپذيري، شانسي براي تيمها باقي نميماند كه محدوديتهاي آنچه امكانپذير است را از پيش پا بردارند. همه نوآوريهاي صحيح، درست آن سوي مرزهاي آنچه ممكن تصور ميشود، قرار دارد. به هر حال بدون راستي، هيچ اعتمادي به وجود نميآيد، بدون اعتماد، هيچ ارتباطي برقرار نميشود. و اگر ارتباطات ضعيف باشد، در موقع شكست، حمايتي صورت نخواهد گرفت. و باور كنيد شكست، صفت بارز تيمهاي نوآور است چون طبق تعريف، ريسكپذيري و فراتر رفتن بدين معني است كه شكست كم يا زياد، دير يا زود اتفاق خواهد افتاد. ايجاد روابطي مبتني بر صراحت، اعتماد و ملاحظه، لازمة ريسكپذيري است و اگر قبل از هر ارزش ديگري، راستي به وجود آيد ميتواند باعث توسعه بشود.
به هر حال راستي، در مشكلات و جوّ نامطمئن سياسي، مهمتر از دوستي، مهمتر از ظرفيت پذيرفتن حقيقت و حتي مهمتر از اعتبار است. وقتي من به صحبت رهبران مشاغل مختلف گوش ميكنم، بين كلام همه آنها يك محور مشترك وجود دارد. آنها از راستي به عنوان يك كلّ تجزيهناپذير صحبت ميكنند كه داراي اصول اخلاقي در هم تنيدة عالي بوده كه يكديگر را پشتيباني ميكنند. و از اين خصوصيت اخلاقي است كه ساير فضايل به وجود ميآيد. كاملاً ساده است. بدون چنين فضيلتي، اعتماد و صراحت نميتواند شكوفا گردد و شكوفا نخواهد شد. و در جايي كه اعتماد نباشد، نوآوري نسبتاً اندكي صورت خواهد پذيرفت.
2. اعتماد: اگر بخواهيم دقيق بگوييم، اعتماد با انتظاراتي كه ما از يكديگر داريم، شروع ميشود. اگر ما انتظار داشته باشيم كه يك شخص (همكار، دوست، خويشاوند) مثبت (يا منفي) رفتار كند و او اين كار را انجام دهد، از همين جاست كه اعتماد كمكم به وجود ميآيد (يا از بين ميرود). بنابراين، با توجه به اين منطق، انتظارات برحسب پيشبيني رفتارهاي شخصي شكل ميگيرد (تقويت ميشود). اگر كسي معتقد باشد كه همكارش با راستي رفتار ميكند، اعتمادش واقعاً دو چندان ميشود. در عميقترين شكلش، بيشتر اعتمادها ناشي از واكنشهاي جنگ و گريز ميباشد. اگر افراد در كنار فرد ديگري احساس امنيت كنند، چون احساس ميكنند ميتوانند رفتار مثبت آن فرد را پيشبيني كنند، بنابراين انتظار دارند در روابط كاري با آن شخص، ايمني، اعتماد و امنيت وجود داشته باشد.
ولي موثرترين راه براي به دست آوردن همه اينها چيست؟ اينجا باز راهحل، همكاري تيمي است. تيمهايي كه همكاري دارند به طور متقابل رفتارهاي مثبتي را كه تيم براي رسيدن به مقصود و اهدافش نياز دارد حمايت و تقويت ميكنند. ايجاد اعتماد يك چيز متعارف و عملي است.
3. بخشش: من اينجا درباره تعليمات الهي حرف نميزنم، بلكه از يك ضرورت روزانه و متعارف در نوآوري صحبت ميكنم. شما بايد فضايي ايجاد كنيد كه در آن بخشش و بخشندگي وجود داشته باشد و گر نه افراد در بر طرف كردن موانع (پيشرفت) درجا خواهند زد. اغماض يا چشمپوشي يك ضرورت است، چون فرهنگ بخشش، يادگيري را بر ميانگيزاند. در اين فرهنگ، به اشتباهات اساسي در بازار توجه نميشود يا به انفجار در آزمايشگاه به عنوان اشتباه يا عملي ناشيانه نگريسته نميشود. اينها همه به عنوان تجربه يادگيري تلقي ميگردند.
من به وضوح مناظره رسانهها در مورد شكست قايق آزمايشي فيليپس- بزرگترين قايق اقيانوسپيما كه براي ثبت يك ركورد سرعت دور دنيا طراحي شده بود- را به ياد ميآورم. اين قايق در اولين آزمايش درياييش در دورترين قسمت جنوب غربي انگلستان سمت چپ آن شكست. من دقيقاً به خاطر ميآورم همانطور كه خدمه و گروه طراح، داستان را بازگو ميكردند، چه فشاري (استرس) بر آنها وارد ميشد. اما رسانهها اشتباه ميكردند، همانطور كه غالباً اشتباه ميكنند. اما اين يك فاجعه كامل آن گونه كه روزنامهنگارها گزارش كرده بودند، نبود. كوشش فيليپس يك آزمايش و يك نوآوري فوقالعاده بود كه او را به آن سوي مرزهايي كه تا به حال كسي نرفته بود، ميبرد. 5/36 متر درازاي كشتي (اندازه ميدان تنيس ويمبلدون) براي شروع، بيسابقه بود. ساختار انقلابي كشتي، تركيبي بود از فيبر كربني امتحاننشده. بنابراين شما ميتوانستيد شرط ببنديد كه چيزي يا جايي در كشتي بشكند يا خراب شود. نكته اينجاست كه افشاگري منفي رسانهها هيچ كمكي به كسي نكرد. البته اين ميتواند مردم را تحريك كند، و نكته اصلي را از ذهن دور ميكند. اگر قرار باشد كه تيمهاي نوآور به از بين بردن موانع، و پيشرفت خود ادامه دهند، بايد فضايي از شفقت و غمخواري ايجاد كرد تا اگر در تلاشها قصوري ايجاد شد به كمك تيم بيايد. وگرنه، دوباره ريسكپذيري تيمها محدود شده و در نتيجه نوآوريهاي شگفتآوري مانند قايق فيليپس به نتيجه نخواهد رسيد.
4. تعامل: تعامل عبارت از احساس يكدلي مشترك و عميق نسبت به اهداف و علايق مشترك است. در عميقترين شكلش، باعث "گروهانديشي[1]" ميشود يعني گروهي از افراد به يك روش ميبينند و فكر ميكنند. دوستان نزديك گاهي اين را تجربه ميكنند. زوجهاي عاشق اغلب اين حالت را دارند. اين حالت نادر است ولي خوشبختانه نه خيلي كمياب. وقتي اين حالت در تيم وجود داشته باشد، به نظر ميرسد در مورد آنچه براي جمع، درست و مهم است يك حس ششم و يك دانش جمعي وجود دارد.
در تعامل، حس احترام دوطرفه (متقابل) هم هست. من حتي گاهي شنيدهام كه وقتي دو نفر در مورد هم با شخص سومي صحبت ميكنند، ميگويند كه من باورم نميشود كه با چه آدم بزرگي دارم كار ميكنم. اين مثال به بهترين نحو، تعامل را نشان ميدهد. به علاوه، تعامل و همبستگي در مواقع بحران يا وقتي كه اوضاع خوب پيش نميرود، فرق بين پيشرفت و پيروزي يا خرابكاري و مصيبت را مشخص ميكند.
به هر حال، تعامل چندان راحت هم به دست نميآيد. براي مثال، فردگرايي ريشهاي در فرهنگ غرب بسيار شايع است. به ويژه در آمريكا، افسانه "رزمآور تنها[2]" آن چيزي است كه فرهنگ اخير آمريكاي شمالي را از بسياري از فرهنگهاي شرقي كه اساس آنها تعامل و همبستگي است، متمايز ميكند. اين فردگرايي موروثي، افراد را در سرمايهگذاري آيندهشان در جمع- جمعي كه پتانسيل آن از مجموع پتانسيل اجزايش بسيار بيشتر است، يعني همافزايي- به خاطر تكرويهاي فردي، محدود ميكند.
تعامل نميتواند اجباري باشد. تعامل بايد به مرور زمان از طريق تجربه يادگيري تيمي رشد نموده، توسعه پيدا كرده و پرورش يابد. در اينجا ارزشهاي راستي و اعتماد تقويت ميشود. همزمان با رشد تيم به سمت يك تيم كارآمد، تعامل و همبستگي هم رشد ميكند.
5. آزادي: در وهله اول، اين ارزش ممكن است در تضاد با كار تيمي به نظر برسد. اما نه تنها سازگار است، بلكه من فكر ميكنم ضروري هم هست. آزادي ميتواند در دو سطح وجود داشته باشد: اول، آزادي انجام كار در هر لحظه و به هر روشي كه گروه يا فرد فكر ميكند بهتر است. دوم، آزادي عمل در مواقع لزوم به عنوان يك فرد يا جزيي از تيم. آزادي نوع اول به استعداد خلاقيت مربوط ميشود و دومي به مفهوم استقلال (خودمختاري) تيمي مربوط ميباشد.
آزادي براي انجام بهترين كار، اصل و اساس نوآوري است، زيرا همانطور كه ديديم، نوآوري يك فرآيند خطي پايا نيست. نوآوري هميشه پر از اتفاقات متنوع و شگفتانگيز است. اتفاقات به ندرت آن طور كه انتظار ميرود، رخ ميدهند و چنين فعاليتهاي بينظمي هميشه نيازمند خلاقيت فوقالعادهاي براي حل چنين مسايل پيچيدهاي است. بيشتر وظايف و پيامدها نتيجه كارهاي چندتخصصي و بسيار تعاملي است، در حالي كه بسياري از كارهاي ريز و جزيي نتيجه مهارت و فعاليت متمركز افراد متخصص است. بنابراين، آزادي واقعاً يك ارزش مهم است.
6. احترام به فرد: چنين ارزشي ممكن است در تناقض با اصول اخلاقي گروه به نظر برسد. اما بهطور تناقضآميزي اگر گروه بخواهد در سطوح بالايي فعاليت كند، بايد به ديدگاهها و عقايد فرد احترام بگذارد. البته آغاز احترام، توجه به نيازها و انتظارات فردي است ولي احترام چيزي بيش از اين است و آن به معني ارزش قائل شدن براي ايدهها و هنجارهايي است كه غيرمعمول و نامأنوس به نظر ميرسند چون نوآوري مملو از مفاهيم و هنجارهاي غيرمعمول و بيمانند است. گذشته از اينها، اگر نوآوري شامل چنين ايدههاي واگرايي نباشد نوآوري نيست. احترام به فرد فقط احترام به عقيده او نيست، بلكه احترام به منحصر بفردي، برجستگي و غيرعادي بودن اوست. اين همان چيزي است كه نوآوري احتياج دارد.
7. سرگرمي: آيا اين براي نوآوري جدّي، احمقانه و بيمعني به نظر نميرسد؟ خوب، نوآورترين و سودمندترين تيمهايي كه من ميشناسم، تيمهايي هستند كه اهل بازي و تفريحاند (و من صدها تيم از اين دست را در صنايع مختلف ديدهام). تيمهايي كه من از آنها صحبت ميكنم، پر از مهندسين، نوآوران و بازاريابهاي برجسته است كه داراي مدارك عالي دانشگاهي در علوم كامپيوتر، مهندسي، هنر و فلسفه از دانشگاههاي آكسبريج، استنفورد، هاروارد و امآي.تي هستند.
بهترين مثال و خاطره من از اين مسئله، زماني است كه من در شركت Open Computer Security كار ميكردم. تيم در پاركينگ بود و براي رقابتهاي pogo تمرين ميكردند؛ جف اسنومن، فردي با 6 فوت و 6 اينچ قد و 140 كيلوگرم وزن، داراي رتبه اول از دانشگاه كمبريج در علوم كامپيوتر و فلسفه، وينس گالو مخترع شماره شناسايي شخصي (PIN)[3] براي ماشين صندوقداري و كسان ديگري هم با همين خصوصيات در اين تيم بودند. به خاطر دارم كه مدير نگهداري و تعميرات بر روي نردبان نجات ايستاد تا بر پاركينگ مشرف باشد. چهرهاش تماشايي بود. همه ما احتمالاً در LSD شبيه مردان ديوانه بوديم. خوب، اين تيم يك سري محصولات بسيار پيشرفته در رابطه با علوم كامپيوتر توليد ميكرد. بنابراين با وجود رقابتهاي pogo، كلاسهاي جودو در ساعت ناهار، زورآزمايي در بعدازظهر و سخنرانيهايي در زمينه شعر و هنر و غيره چطور نوآوري مؤثر در اين تيم رخ ميدهد؟
اساساً، سرگرمي يك روش برنامهريزي نشده، بدون دغدغه (استرس) براي امتحان كردن، تمرين كردن و يادگيري در زمينههاي جديد است بدون اين كه الگوهاي موفقيت قبلي از بين برود. اين روشي است براي طرح ايدههاي جديد به روشهاي جالب و بيطرفانه، در جايي كه روشهاي عادي نتوانند كمكي كنند. تام پيترز ميگويد كه بازي و سرگرمي باعث ميشود كه نورونهاي غيرعادي و غيرفعال در مغز فعال شده و در محدوده مفاهيم، ايدههاي غيرمعمول را به يكديگر ربط دهند. اين چيزي است كه براي خلاقيت لازم است. به طور خلاصه، سرگرمي ذهنهاي ما را بازسازي ميكند براي اين كه راههاي جديد فكر كردن و نگاه كردن به دنيا را به روي ما بگشايد. بازي و سرگرمي همان خلاقيت است. هنگام بازي و سرگرمي، ما فضايي ايجاد ميكنيم تا با خيالپردازي به چيزي كه قبلاً براي آن وقت يا فرصتي نداشتيم فكر كنيم. اين شانسي است براي بروز چيزهاي غيربديهي و آشكار ساختن اسرار محرمانه. اگر ما جدّاً براي "شادي و نشاط" به عنوان جزو طبيعي كار، ارزش قائل شويم، سرگرمي ميتواند ما را به سمت افكار و ايدههاي ناب فوقالعادهاي هدايت كند.
(توجه: "شناخت ارزشهاي تيمي" در تمرين 27 در ضميمه A مطرح شده است).
توسعه و تقويت ارزشهاي تيمهاي نوآور
من فكر ميكنم موفقترين تيمها آنهايي هستند كه ارزشهاي محوري تيمهاي نوآور را تشخيص داده، آنها را پذيرفته و به آنها عمل ميكنند. اما سوالي كه باقي ميماند اين است كه چطور شما اين ارزشهاي محوري را در يك فرهنگ سازماني جا مياندازيد؟ براي اين كار پنج روش وجود دارد:
1. الگوها: انسانشناسان ميگويند كه تنديسها مهمترين عامل در توسعه ارزشها هستند. يكي از ستارههاي هاليوود مثلاً براد پيت را در نظر بگيريد و ببينيد چطور او در يك لحظه مدل جديدي را براي موهاي خود انتخاب ميكند. اما مهمتر از آن، اين است كه چنين الگوهايي واقعاً رفتار مردم را تغيير داده و آنچه در زندگي به دنبال آن هستند و همچنين آنچه برايشان مهم است را نيز تعيين ميكند. چه در بخش دولتي چه در بخش خصوصي، اين قضيه فرقي نميكند. رهبراني كه به روشهاي خاصي رفتار ميكنند، عميقاً روي رفتار ديگران تاثير ميگذارند.
راهحل اين است كه سعي كنيم كساني كه واقعاً متضمن ارزشهاي تيم نوآور بوده و به آن عمل ميكنند، ترفيع و ترقي پيدا كنند. هر چه تعداد افراد بيشتري كه منعكسكنندة چنين ارزشهايي هستند در رأس سازمان وجود داشته باشد، سازماني تيمي و نوآورتر خواهيم داشت.
2. داستانها: آنچه باعث ميشود الگوها روي توسعه ارزشهاي سازماني چنين تأثير قوي و شديدي بگذارند، داستانهايي است كه آنها نقل ميكنند. واتز واكر و جيم تيلور، رهبران انديشههاي نوآورانه، در كتاب خود تحت عنوان "The Visionaries Handbook" يك حكايت جالب نقل ميكنند كه به طور مختصر قدرت داستان را به عنوان يك روش تغيير فرهنگ سازماني نشان ميدهد:
لو گرستنر نه تنها به خاطر هشت برابر نمودن قيمت سهام شركت، بلكه به خاطر جهشهايي كه در شش سال اول كاري خود به عنوان رئيس Big Blue صورت داد، در IBM داراي اعتبار بسياري است. اما شايد آن چيزي كه بيشترين اعتبار را براي گرستنر به ارمغان آورد تبديل محيط سرسختانه توليد رايانه به يك محل كاري سرگرمكننده بود.
اين داستان در اطراف نيويورك و چند جاي ديگر پخش شد كه مدت زماني كوتاه پس از اين كه گرستنر رياست IBM را به عهده گرفت مصمم گرديد تا در حد امكان با بيشتر كاركنان ملاقات كرده و بپرسد چرا تمام افراد بالا و پايين خط اينقدر دستپاچه هستند. بدين منظور، گرستنر زماني را مشخص نمود تا با تمام كاركنان واحد "درخواست و انبارش دادهها" در سانخوزه كاليفرنيا ملاقات كند. مدت زماني كوتاه پس از اين كه جت شركت به مقصد سانخوزه به پرواز درآمد گرستنر پيشخدمت را صدا زد و مارتيني خواست.
پيشخدمت گفت "اوه، آقاي گرستنر ما هيچ وقت در هواپيماي IBM نوشيدني الكلي نداريم!"
گرستنر در جواب گفت "خوب، در اولين محل ممكن بعدي هواپيما را نشانده و براي من يك شيشه عرق جو سياه و ورموت تهيه كنيد".
پيشخدمت سماجت نشان داد كه "اما اين بر خلاف قوانين شركت است". "ما اين كار را انجام نميدهيم".
رئيس جديد به او گفت "لبهاي مرا نگاه كن". "همين الآن هواپيما را نشانده و آنها را به علاوة كمي Olives تهيه كنيد".
آيا داستان واقعيت داشت؟ واتز و جيم درباره آن هيچ نظري نميدهند، اما ميگويند داستان و همه ارزشهايي كه در بر داشت، مانند گردبادي IBM را در كام خود كشيد و باعث تغيير رفتار كاركنان گرديد و عامل اين اشتياق تازهاي شد كه IBM به نوآوري پيدا كرده است.
3. مراسمها: روش ديگر جهت تقويت داستانهايي كه الگوها به وجود ميآورند، اين است كه آنها را از طريق مراسمها و آيينها در ذهن افراد جا بيندازيم. مراسمها باعث ميشوند كه مردم بين وقايع روزانه و چيزي مهمتر يا چيزي بامعناتر ارتباط برقرار كنند. مراسمها در شكلهاي مختلف اجرا ميشود از جشنهاي پاداش گرفته تا جشنهاي نمادين، رقابتها يا گردشهاي شركتي. براي مثال، شركت تويوتا هر ساله رقابتهايي براي به كار انداختن قوة تخيل كاركنان خود برگزار ميكند. يكي از اين رقابتها "المپيك ايدهها" است، كه نمايشي است از طرحهاي اتومبيل از طرحهاي مضحك گرفته تا طرحهاي ديوانهوار محض. هدف رقابت اين نيست كه مفاهيم امكانپذير ارائه شود بلكه ميخواهند مردم با چيزي مهمتر و پرمعناتر ارتباط برقرار كنند. "المپيك ايدهها" مراسمي است كه كاركنان تويوتا را از سراسر دنيا گرد هم آورده و بين آنها به نوعي ارتباط برقرار ميكند كه هيچ شركت ديگري تا به حال موفق به آن نشده است.
4. سيستمهاي پاداش: يك روش بسيار قوي براي تقويت ارزشهاي نوآوري اين است كه به كساني كه طبق ارزشها رفتار ميكنند امتياز ويژهاي بدهيم. انسانشناسان ميگويند هر چيزي كه توجه زيادي به آن بشود، غالباً به صورت عرف در ميآيد. پاداش صرفاً شكلدهنده رفتار است. در ازاي نوآوري به افراد پاداش بدهيد تا از نوآوريهاي حاصله بهرهمند گرديد. ولي من متوجه شدهام كه بيشتر سازمانها سيستم جبران (پاداش) براي ايجاد ارزشهاي مورد نياز نوآوري را در درجه آخر اهميت قرار ميدهند (مخصوصاً وقتي نوبت به نوآوريهاي پيچيده ميرسد). اينجا نظر مديران اجرايي بر اين است كه پول و ترفيع راهحل توسعه ارزشها هستند- يك تعبير نادرست. رفتار افراد و اقدامات آنها به طور مستقيم تحت تأثير اين عوامل قرار دارد. ولي همه ما ميدانيم كه مردم موجوداتي ابنالوقت و دمدميمزاج هستند، بنابراين نميتوانند براي مدتي طولاني تحت تاثير محركهايي مانند پول قرار گيرند. بله، افزايش حقوق باعث ايجاد رفتار جديدي ميشود ولي خيلي طول نميكشد. آنچه كه افراد نياز دارند اين است كه مورد تحسين قرار گيرند، به آنها توجه شود و احساس كنند در كاري كه انجام ميدهند، درگير هستند. آنها به اين موارد بدون هيچ تعللي احتياج دارند و بايد آن را همان موقع احساس كنند. اقدامات ضروري عبارت است از: تحسين و قدرداني بلافاصله به وسيله پاداشهاي ملموس؛ درگير كردن آنها در كار با مالكيت كامل بر نتايج؛ و توجه به آنها با گوش دادن به آرزوها و دغدغههاي آنها و حمايت از دستاوردهايشان. اين كارها را انجام بدهيد تا يك سيستم تغيير رفتار بسيار قوي را پيريزي كنيد.
5. محيط فيزيكي: شكل و چيدمان محيط كار نيز به اندازه وظايف در توسعه ارزشها مهم است. شرايط كاري نشاندهنده هدفي است كه سازمان سعي دارد به آن دست پيدا كند و نشاندهنده آن چيزي است كه برايش باارزشتر است. من در شركتهايي به عنوان مشاوره مشغول بودهام كه يك محيط استثنايي براي مديران اجرايي خود دارند و يك محيط بيروح و مرده براي كارگران متوسطشان فراهم كرده بودند. ارزشها دقيقاً در كردار شما منعكس ميشوند نه در گفتار شما. محيط فيزيكي، آن ارزشهاي كليدي را كه شما ميخواهيد بروز پيدا كند، انعكاس ميدهد.
براي مثال، فرانسيس بويگس[4]، موسس بويگس يكي از بزرگترين شركتهاي ساختماني در دنيا، پايهگذار "فرهنگ چالشگري" است. او معتقد است سازمانها براي برنده شدن بايد پيوسته مانند يك مبارزهطلب رفتار كنند. او همچنين معتقد است كه افراد ارزشهاي شركت را پروار ميكنند و زمينه را براي يك رفتار ويژه آماده ميكنند. دفتر مركزي عالياش در ورسيكلز فرانسه نه تنها به عنوان يك دفتر كار، بلكه به صورت يك تأييديه فيزيكي در حمايت از اين فرهنگ طراحي شده است. نام ساختمان "چالشگر" گذاشته شده و به نظر ميرسد چيزي از يك قصر پادشاهي كم ندارد. وقتي شما وارد ساختمان ميشويد، احساس شكستناپذيري ميكنيد و ميتوانم بگويم كه افراد بويگس هم همين احساس را دارند. كار كردن براي سازماني كه براي شما فضايي ايجاد ميكند كه ميگويد "ما پويا، دلير، ديوانه، بااحساس، بهترين و مبتكرترين هستيم"، حس افتخار و اطمينان را برميانگيزاند كه خود پشتوانهاي است براي ريسك كردن. آيا محيط فيزيكي شما باعث بروز فرهنگ چالشگري ميشود نه فقط به چالش كشيدن وضع موجود يا بازار، بلكه به چالش كشيدن پيوستة ذهنيت خود؟ آيا شما ميتوانيد دائماً چالشگري و مبارزهطلبي كنيد و فارغ از خلاقيت و نوآوري باشيد؟ جواب اين سؤال را محيط كاري شما خواهد داد.
(توجه: "توسعه ارزشهاي تيم نوآور" در تمرين 28 در ضميمه A مطرح شده است).
فرهنگ نوآوري كارامد
چرا در دنياي موسيقي كلاسيك، اين مورد قبول هم فرد و هم اركستر است كه سعي كنند تا جايي كه ميتوانند عاليترين و كاملترين باشند؟ چرا در دنياي ورزش، افرادي كه يك ركورد جهاني را ميشكنند، به عنوان قهرمان براي آنها جشن ميگيرند؟ چرا در دنياي هنر، هنرپيشهها كوشش ميكنند در حرفه خود ستاره شوند؟ چرا شما سؤال ميكنيد؟
اما چرا در دنياي تجارت، اگر كسي يا گروهي تلاش كند كه بهترين باشد، به عنوان افرادي تازه به دوران رسيده يا دردسرساز تلقي ميشوند. چرا در بخش دولتي اينقدر ميانهروي (حد متوسط بودن) وجود دارد؟ چرا اگر كسي ايده نوآورانهاي مطرح كند، اغلب توسط مأموران دولت متوقف شده و سر جايش نشانده ميشود.
البته جواب آن يك مسئله فرهنگي است. سيستمهاي ارزشي به ويژه در شركتها و دستگاههاي دولتي اغلب با بيعلاقگي و سهلانگاري تعيين ميشود. هنجارها و پروتكلها از افراد نميخواهند كه بهترين كاري كه ميتوانند را انجام دهند. البته هميشه اين مورد وجود ندارد. در دنياي كسب و كار و بخش دولتي، تيمهايي وجود دارد كه هم كوشيدهاند و هم بهترين تلاش خود را به خرج دادهاند. به هر حال به طور عمده بيشتر تيمها بيميل و تقريباً بيانگيزه هستند.
نكتهاي كه من به آن پي بردهام اين است كه اگر تيمي بخواهد يك تيم نوآور كارامد باشد بايد با جديت كوشش كند تا در حد توان خوبترين تيم باشد. اينجا نيز ارزشها راهحل قضيه هستند. آنچه براي سازمان مهم است و اين كه چه اهدافي دارد همگي با سيستم ارزشي آن مشخص ميشود. بنابراين سوالي كه باقي ميماند اين است كه چه ارزشهايي براي رسيدن به بهترين عملكرد لازم است؟ الگوها چه اقداماتي بايد انجام دهند و چه داستانهايي براي گروه بگويند تا تيم در حد توان خود بهترين تيم شود؟ جواب ساده است: هر آن چيزي كه فكر ميكنيد مناسبترين راه براي رسيدن به هدف ميباشد را به اجرا بگذاريد. طرح و توسعه ارزشها خودش به تنهايي يك فرآيند خلاقانه است.
در هر حال، در كنار ايجاد سيستم ارزشي صحيح، تعيين اهداف وجود دارد. براي رسيدن به عملكرد عالي در نوآوري تعيين اهداف، همانند تعيين ارزشها كاري درست ميباشد. اين موضوع را در فصل بعد بررسي خواهيم كرد.
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید