لزوم اهداف و شاخصهاي كارامد
فصل 8
لزوم اهداف و شاخصهاي كارامد
آنچه كه ارزيابي و سنجيده شود، انجام ميگيرد.
تام پيترز.
تيمهاي كارآمد و نوآوري موفقيتآميز اغلب در حلقه دور و تسلسل قرار دارند. يعني، نوآوري موفقيتآميز ميتواند ناشي از كار تيمي كارآمد و كار تيمي كارآمد نيز ناشي از نوآوري موفقيتآميز باشد. و يكي از مهمترين عوامل دخيل در رسيدن به اين حلقه خودتقويتكننده، طرح و سنجش اهداف كارآمد است.
قبل از اين كه طرح و سنجش اهداف كارآمد را مطرح كنم، بهتر است مختصري درباره مفهوم كارايي به عنوان موضوعي مجزا بحث كنيم.
مفهوم كارامد
بنا بر تجربة شخصي من، غالباً از كارايي[1] درك درستي به عمل نيامده و اغلب در نوآوري ناديده گرفته ميشود. و اين جاي تأسف دارد، چون اگر شما بتوانيد مفاهيم اصلي كارايي را بفهميد، در اين صورت امكان آن را پيدا خواهد كرد كه تصويري روشن از هر فرآيند و فعاليتي كه تصور كنيد و همينطور كنترلي دقيق بر روي آنها داشته باشيد، چه در حوزه كسب و كار چه در بخش دولتي در سطحي وسيعتر.
كارايي به طور كلّي عبارت است از تعيين و برآورده ساختن انتظارات و تمايلات. كارآمدي[2] عبارت است از تعريف و رسيدن به بهترين كاري كه يك فرد ميتواند تحت شرايط معين انجام دهد. كارآمدي مخصوصاً در دنياي كسب و كار عبارت از مزيت رقابتي است. يعني، تعريف مهمترين عواملي كه باعث حصول مزايايي در طي رقابت و بعد از آن ميشود، و سپس تلاش در راستاي تحقق آن عوامل.
بر روي كاغذ، اين كار بسيار ساده و روشن به نظر ميرسد. اما واقعاً تلاش در جهت تعريف و انجام چنين اهدافي كار سادهاي نيست. راهحل فائق آمدن بر اين كار پرزحمت با تعيين اهداف و معيارهاي كارامد و صحيح شروع ميشود.
نياز به اهداف كارآمد SMART
در تيمهاي نوآور، كارآمدي از طريق شناسايي يك ستادة جمعي منفرد (نوآوري) به دست ميآيد كه خود اين ستاده برحسب يك سري اهداف محسوسي كه به طور مستقيم با شاخصهاي كارآمد در ارتباطند، تعريف ميگردد (به ادامه مطلب توجه كنيد). اما محسوس بودن تقريباً هميشه در تدوين هدف، موضوعي متنازعفيه است. جان كاتزنباخ و داگ اسميت به طور مثال در كتاب خود خرد تيمها عنوان ميكنند كه بسياري از مديران اغلب اهدافي تعيين ميكنند كه از لحاظ هر نوع پيامد معناداري واقعاً ناملموس و نامحسوساند:
در نتيجه، براي افراد مشخص نيست كه كار آنها چگونه با كار ديگران ارتباط پيدا ميكند و چگونه در كل مؤسسه، تفاوت و تغيير ايجاد ميكند. رهبران سازمانها در برآورده ساختن آمال و آرزوهاي خود با شكست مواجه خواهند شد مگر اينكه افراد هدف از عملكرد خود را درك كنند. اين براي كارايي كه تا حد زيادي به اهداف روشن، تحميلي و مبتني بر نتيجه بستگي دارد، بسيار حائز اهميت است- خاصه وقتي كه اين اهداف وجه تمايزي باشد بين وظايف فردي و محصولات ناشي از كار دستهجمعي كه كارايي و عملكرد واقعي تيم را مشخص مينمايد.
بنابراين براي شروع، اهداف كارآمد بايستي كه به طور محسوس و عيني، نوع كارايي و عملكرد لازم براي رسيدن به نوآوري موفقيتآميز را منعكس كند.
اما بيش از آنچه به نظر ميرسد بايد در اين باره صحبت نمود. نه تنها اهداف بايد محسوس، عيني و واقعي باشند بلكه بايستي معنادار، دستيافتني، متمركز بر نتايج نهايي و بهجا باشند. در اين خصوص، يك كلمة يادآورندة مفيد وجود دارد كه ميتوان هنگام تدوين اهداف از آن استفاده نمود - SMART : خاص، معنادار، دستيافتني، مبتني بر نتايج و مبتني بر زمانبندي[3]:
· خاص: هدف بايد واضح بوده و با نتيجه مشخص يك رويداد يا يك وظيفه متناسب باشد.
· معنادار: بايستي به طور مستقيم با مقصد كلي پروژه مورد بحث مرتبط باشد.
· دستيافتني: واقعاً اگر هدف دستنيافتني باشد چه نكتهاي باقي ميماند كه در درجه اول اهميت قرار گيرد؟
· مبتني بر نتايج: مبتني بر نتيجه بودن، كليدي است. اگر هدف بر نتيجه نهايي- چيزي كه ميخواهيد سرانجام به آن دست پيدا كنيد- متمركز نباشد، هدف مؤثر نخواهد بود.
· مبتني بر زمانبندي: در صورتي كه تاريخ نهايي پروژه مشخص نشده باشد، تيم چگونه بفهمد كه در چه زماني بايد كار را تمام كند؟
نمونههايي از اهداف SMART ميتواند عبارت باشد از: "اخذ تأييديه صلاحيت فني براي طرح جديد X-BOX به منظور گرفتن ISO:8000 تا 10 ژوئن 2005"، يا "تمام سفارشات مشتريان بايد تا قبل از 12 شب دريافت شود تا اين كه روز بعد تا ساعت 4 بعد از ظهر ارسال گردد". هر دوي اين اهداف، فلسفه SMART را نشان ميدهند.
اهداف بزرگ دستيافتني
اما چه محكها و معيارهايي وجود دارد كه از روي آنها بتوانيم محدوديتها را براي تعيين چنين اهدافي تعديل كنيم؟ براي تعيين هدف تا كجا بايد پيش رفت؟ خوب، شما اين ضربالمثل را شنيدهايد: يك فرد 8/1 متري را كه نميتواند شنا كند در يك استخر 1/2 متري بياندازيد، چه اتفاقي ميافتد؟ احتمالاً غرق ميشود. يك آدم 8/1 متري را كه نميتواند شنا كند در يك استخر 9/1 متري بياندازيد، چه اتفاقي ممكن است بيفتد؟ او هر طوري هست با تقلا خودش را به كناره استخر ميرساند. البته شما اگر اين گفته اخلاقي را هم نشنيده باشيد بدون ترديد اذعان خواهيد كرد كه اين تشبيه در مورد اهداف عملكردي تيم نيز صادق است. به عبارتي، نكته اينجاست كه اهداف بايد هميشه تواناييهاي تيم را توسعه دهد نه اينكه آنها را از بين ببرد. وقتي تيم بر روي منحني كارايي به سمت بالا صعود ميكند (فصل 11 را ببينيد)، ميتوان اهداف چالشانگيزتري تعيين نمود.
اهداف سيستمهاي يكپارچه
مسلماً براي نوآوري سيستمي (Q4) كه قابل اطمينان و كاملاً يكپارچه باشد، اهداف نه تنها بايد همراستا و همسو تعيين گردند بلكه همانطور كه پروژه پيشرفت ميكند اين اهداف همسو بايد در اهداف يكپارچهاي ادغام (همگرا) گردند. يعني اهدافي كه وظايف و نتايج گوناگون مشخصي را با هم يكپارچه سازد.
در طول پروژه توسعه يك محصول بادوام مثل تلفن همراه يا تلويزيون ديجيتال، در ابتدا بايد زيرسيستمهاي مختلف آن به صورت يك كلّ عملياتي كنار هم آورده شوند. بنابراين اهداف بايد اين يكپارچگي را منعكس نمايند پس لازم ميشود كه اهداف بينرشتهاي را تعريف نمود و آنها را به كميت درآورد. در اينجا مطمئناً مصالحه و تعارضاتي صورت خواهد گرفت. بنابراين از تفاوتها الهام بگيريد و براي رفع آنها از چشماندازهاي مختلفي استفاده كنيد. اما مهمتر از آن، همافزايي اهدافي كه ابرسيستمي از اهداف به وجود آورد، به مراتب عاليتر از هر يك از اهداف به تنهايي است. مكاترونيك يك رشتة فني در رابطه با يكپارچه نمودن نرمافزار، الكترونيك و سيستمهاي كنترل مكانيكي (مثل بازوي ربات) است- نتيجة تعيين هدفي كه مكمّل و داراي همافزايي براي دستيابي به محصولات نهايي بهتر است. دوم، اهداف يكپارچه، تيمها را قادر خواهد ساخت كه تشريك مساعي كنند و با يكديگر يادگيري مؤثرتري داشته باشند. هر عملي در رابطه با تعيين اهداف يكپارچه، افراد را از همه قشري به شيوههاي خلاق و مفيد كنار هم ميآورد.
چرا شاخصها تعيين ميگردند؟
ظاهر امر، به كميت درآوردن است. قدر مسلم، شاخصها به طور كلي براي پيگيري پيشرفت و نتيجه نهايي برنامه مورد استفاده قرار ميگيرند. به كميت درآوردن عملكرد، پنجرهاي فرا روي شما به سوي مسايلي ميگشايد كه شايد بدون چنين منظري از آنها بياطلاع بمانيد. شاخصها ميتوانند به مثابه معيارهايي مورد استفاده قرار گيرند كه نشان دهند آيا برنامه متناسب با انتظارات هست يا خير. آنها همچنين ميتوانند همانند بادنما، جهت پروژه را نشان دهند، يعني، آيا واقعاً پروژه طبق برنامه پيش ميرود يا خير.
ولي در سطوح پايه، ارزيابي عملكرد شش نقش عمده در حوزه تشكيل تيمهاي نوآور كارآمد ايفا ميكند:
1. واقعبيني: آنچه در ابتدا و بيش از همه اهميت دارد، اين است كه شاخصها از لحاظ عملكرد مطلوب، واقعيت را نشان ميدهند. گذشته از اينها، اگر شما بدانيد دقيقاً چه عملكردي مد نظر شماست، مبناي مشخصي پيدا خواهيد كرد كه ميتوانيد بر اساس آن تصميمات مشتركي اخذ نماييد. و شما متوجه اين گفته قديمي ميشويد كه "اگر بخواهيد كاري بهموقع انجام شود، بايد طراح را از سر راه برداشت". البته در صورتي كه شاخصهاي هدف و عيني نداشته باشيد. بنابراين به مجرد برآورده شدن هدف عملكردي، طراح ميتواند بدون هيچگونه درگيري دغدغهآميزي در پروژه، به كارش ادامه دهد.
2. تغييردهنده رفتار: با اين حال، شاخصها ابزارهاي قدرتمندي براي تغيير رفتار هستند (توسعه ارزشها در فصل 7 را ببينيد). تعيين و الحاق شاخصي به هدف، نوع رفتاري كه براي رسيدن به آن هدف لازم است را مشخص ميكند. به طور مثال شاخصي كه بر كارايي متمركز است، پيامي حامل نوع خاصي از رفتار نظير ذهنيتِ "اولين بار درست انجام بده" را ارسال ميدارد. يا اينكه شاخصي كه بر خلاقيت متمركز ميباشد ذهنيت "هميشه ياد بگير" را تداعي ميكند (در ادامه به تفصيل بحث شده است). با اين حال، اهداف و شاخصهاي عملكرد ميتوانند مثل يك شمشير دولبه باشند. شاخصها ميتوانند رفتارها و تغييراتي را به همراه بياورند كه منجر به پيامدهاي ناخوشايندي گردند. بنابراين بايد درباره شاخصها فكر كرد و سپس آنها را با دقت مورد آزمايش قرار داد. به ويژگيهاي اصلي شاخصهاي عملكرد مؤثر در زير توجه كنيد.
3. وسيله ارتباطي: از ديد مديريت، چه در هيأت مديره چه در خود تيم، شاخصها يك زبان و وسيلة ارتباطي مناسب براي انتقال نحوه اجراي پروژه ميباشند، خاصه وقتي كه مسايل و مشكلات جديدي بروز پيدا ميكند. به منظور نظارت بلادرنگ ميتوان نتيجه ارزيابي عملكرد را بر روي ديوار يا اينترانت قرار داد.
4. بازخورد براي خوداصلاحي: اين شاخصهاي عيني ساز و كاري براي خودسازماندهي و اصلاح اقدامات در هياهوي فعاليتهاي روزمره فراهم ميآورند. به خاطر داشته باشيد نوآوري حتي از سادهترين نوع آن، فعاليتي پيچيده است. بنابراين در طي آن، آشوب و هرج و مرج به وجود خواهد آمد. و همانطور كه ما بررسي كردهايم، تيمهاي خودسازماندهنده براي رفع چنين آشفتگي و هرج و مرجي، بهترين سازمان هستند.
5. تمركز توجه: شاخصها همچنين نشان ميدهند كه بايد به چه مسايل بحراني و مهمي رسيدگي كرد تا پروژه بهموقع تمام شود. در اينجا شاخصها به اولويتبندي و در حقيقت اولويتبندي مجدد در موقع مناسب كمك ميكنند. همينطور شاخصها به ما ميگويند كه بر چه چيزي نبايد متمركز شد و چه چيزي اهميت قابل ملاحظه دارد.
6. انگيزش: شاخصها همچنين موجب انگيزش ميشوند. آنها نشان ميدهند كه براي برآورده ساختن هدف چه مقدار تلاش لازم است. مهمتر از آن به افراد مدارك عيني نشان ميدهد مبني بر اين كه برنامه از زمانبندي خود عقب افتاده است يا خير.
خصوصيات اصلي شاخصهاي عملكرد مؤثر
پس خصوصيات اصلي شاخصهاي كليدي عملكرد مناسب چيست؟ ساختار يك شاخص مؤثر شبيه به چيست؟ جواب اين سؤالات به اين سادگي نيست با اين حال ميتوان آن را به دست آورد.
در اينجا چالش اصلي عبارت از طراحي شاخصهايي است كه واقعاً به آنچه مد نظر است برسيم. يعني نتيجه حاصل از شاخص، چيزي باشد كه از همان ابتدا مد نظر ما بوده است.
به طور مثال، عملكردي نظير كيفيت را در نظر بگيريد. حال فرض كنيد كيفيت، هدف كليدي عملكرد بوده و شما چند شاخص براي نظارت بر اين هدف طراحي كردهايد. مسلماً كانون توجه، اين هدف خواهد شد و رفتارها، بازخورد، انگيزش و ارتباطات لازم نيز بر اين هدف متمركز خواهند گرديد. با اين حال، كيفيت فقط يكي از عناصر لازم براي نوآوري است. اهداف ديگري نيز وجود دارد كه بايد براي رسيدن به نوآوري موفقيتآميز برآورده گردند. نكته اينجاست كه اهداف عملكرد و شاخصهاي مرتبط بايد در زمينه كلّي موفقيت كامل بررسي شوند نه اينكه صرفاً يك عملكرد مجزا مورد بررسي قرار گيرد. بايد در تمركز بر روي تمام عواملي كه منجر به نوآوري موفقيتآميز ميگردند، تعادل وجود داشته باشد.
اما خصوصيات كليدي شاخصهايي كه موفقيت كامل را فراهم ميكنند چيست تا اينكه بر روي رفتار، تلاش، انگيزش و از اين قبيل به شيوهاي درست متمركز گرديم؟ در اين راستا سه خصوصيت متمايزكننده ذكر شده است:
1. سودمندي: شاخصها، دادهها و حقايقي عيني فراهم ميكنند كه آنچه براي نتيجة هدف اهميت دارد را تشريح مينمايند. سرانجام كار، شما ميخواهيد به چه چيزي دست پيدا كنيد؟
2. يكپارچگي: شاخصها بايد بر روي مجموعه اهدافي كه موفقيت كلّي را فراهم ميكنند متمركز باشند نه اين كه فقط بر روي عوامل مجزا و جداگانه (نظير كيفيت خدمات) متمركز گردند. ناديده گرفتن يك شاخص خاص و نتيجه كلي ممكن است ما را از موفقيت دور سازد.
3. سادگي: بهترين نوع شاخصها، شاخصهاي سادهاند. آنها اساس و بنيان هدف را به خوبي خلاصه ميكنند. اين امر فهم آنها را ساده نموده و امكان گردآوري، مقايسه و توزيع كارامد دادهها را فراهم ميآورد.
هدفگيري: چه چيزي ارزيابي گردد
آنچه نوآوري موفقيتآميز است و چيزي كه باعث آن ميشود دو موضوع حائز اهميت هستند كه در تعريف اهداف و شاخصهاي مرتبط مورد نياز بايستي مد نظر قرار گيرند. البته، آنچه موجب نوآوري موفقيتآميز ميگردد مورد به مورد متفاوت است. ولي مجموعه عواملي وجود دارد كه در تمام نوآوريهاي موفقيتآميز به چشم ميخورند. اين عوامل در سه سطح مختلف رخ ميدهند: كارايي دستورات راهبردي، كارايي وظيفهاي و كارايي رفتاري/ عملياتي:
1. كارايي اصول راهبردي: در بالاترين سطح، نوآوري موفقيتآميز بايد سه اصل راهبردي مشروح در فصل 1 را برآورده سازد. اول، نوآوري بايد از انتظارات و نيازهاي برآوردهنشده، بياننشده و/يا در حال ظهور مشتري سبقت بگيرد. دوم بايد يك فضاي بازاري جديد ايجاد كند و سوم بايد بازده بهتري از كل سرمايهگذاري فراهم نمايد. شاخصهاي مرتبط با اين اصول راهبردي، همگي مقياسهايي نسبي هستند و طراحي آنها بسيار ساده است (به منظور طراحي شاخصهاي كليدي عملكرد به ادامه مطلب توجه كنيد. همچنين براي ملاحظه پرسشنامه عملكرد راهبردي تيم به ضميمه E مراجعه نماييد).
2. كارايي وظيفهاي: چهار نوع شاخص كارايي وظيفهاي در هر پروژه نوآوري شركتي وجود دارد: فنّي، بازاري، مالي و فرآيندي. تمركز واقعي هر نوع كارايي وظيفهاي كاملاً به پروژه بستگي دارد. يك معيار فنّي نوعي ممكن است شامل معيار قابليت اطمينان محصول نظير "متوسط زمان بين دو خرابي" آن باشد. معيار بازاري ممكن است شامل شاخص رضايتمندي مشتري باشد. معيار مالي ممكن است شامل بازده كلي داراييهاي بهكار گرفته شده در پروژه باشد. معيار فرآيندي ممكن است شامل مقدار توليد در طول زمان باشد. در بخش دولتي، موضوعات وظيفهاي ديگري وجود دارد كه بايد در كنار اين موضوعات بررسي گردند: قابليت پذيرش اجتماع، بهداشت و ايمني، موضوعات محيطي و از اين قيبل.
3. كارايي رفتاري و عملياتي: براي تحقق بخشيدن به چنين عملكرد راهبردي و وظيفهاي، كارايي رفتاري و عملياتي اصلي تيم نوآور بايد در درجه اول اهميت قرار گيرد. اينجا همان جايي است كه بيشترين كار طراحي شاخص صورت ميپذيرد. در اينجا نيز هفت خصوصيتي كه قبلاً در فصل 2 عنوان شد، اهميت پيدا ميكنند:
1. همكاري: بدون يادگيري دستهجمعي و گسترش مرزهاي دانش و ايدهها، نوآوري صورت نخواهد پذيرفت.
2. همبستگي: اتحاد و همبستگي عبارت است از يكي شدن ديدگاهها و انتظارات تيم. اتحاد و همبستگي در واقع تمام ديدگاهها و انتظارات را در ارزشهايي خلاصه ميكند كه تيم به آنها پايبند است. بدون چنين وجه اشتراكاتي افراد به عنوان يك تيم عمل نخواهند كرد.
3. تعهد: اين توانايي تيم در موفقيت پروژه نوآوري بسيار حائز اهميت است. بدون تعهد نسبت به يكديگر نوآوري صورت نخواهد پذيرفت.
4. صلاحيت: قدر مسلم، بدون داشتن صلاحيت و شايستگي لازم در رابطه با نتايج مد نظر، تيم نميتواند توليد و اجرا را آغاز كند.
5. مكمل: اين خصوصيت عبارت است از توانايي كنار هم آوردن دامنه وسيعي از مهارتها، دانش فنّي، و استعدادهايي كه در انجام وظايف و دنبال نمودن اهداف، مكمل يكديگر باشند.
6. اعتماد به نفس: يك تيم كارآمد داراي نگرش مثبتي است كه ميگويد "ميتوان آن را انجام داد". علاوه بر اين، تيمهاي فوقالعاده كارآمد، سرسختي نامحدودي دارند.
7. همدلي: روحية جمعي نيز همان اهميت ديگر تواناييها را دارد. بدون برادري و همدلي نسبت به يكديگر، حمايت و تعهد متقابل هرگز به وجود نخواهد آمد و در عوض، عملكرد تيم افت پيدا ميكند.
بدون وجود يكي از اين هفت خصوصيت و نيز بدون توجه به آنها هيچيك از اهداف راهبردي و عملكردهاي وظيفهاي تحقق نخواهد يافت.
طرح اصلي شاخصهاي كليدي عملكرد
طرح اصلي شاخصهاي كليدي عملكرد در اينجا نقش اصلي را ايفا ميكنند. با شناسايي عملكرد مورد نياز و تمركز مقتضي بر روي شاخصهاي كليدي عملكرد مربوط به خلاقيت يا نتايج، جرح و تعديل تيمهاي خاص نوآوري سيستمهاي پيچيده جهت دستيابي به بهرهوري بالا و نتايج نهايي عالي امكانپذير ميگردد.
سه نوع عمومي از شاخصهاي كليدي عملكرد وجود دارد كه ميتوان آنها را در هر سطح از اجزا به كار برد:
1. صفات مشخصه: اينها معيارهاي عيني سياه و سفيد هستند. آنها در شرايطي اعمال ميشوند كه يكي از دو حالت ممكن را داشته باشند، يا داخل يا خارج، برو يا نرو! به طور مثال، تعيين تاريخي براي ارائه محصول جديد به بازار. يك روز ديرتر، به اندازه يك روز دير است.
2. متغير: يك سري محدوديت تعيين ميگردد كه هر متغير در آن محدوديتها ميتواند يك مقدار به خود بگيرد. معيارهاي متغير ميتوانند در وضعيتهاي مبهم مورد استفاده قرار گيرند. به عنوان نمونه، پاكيزگي رستوران را چگونه ميتوان ارزيابي كرد؟ در يك مقياس از 1 تا 10 (متغيرها)، آخرين رستوراني كه به آن رفتيد چقدر تميز بود؟ آخرين هتلي كه در آن اقامت داشتيد چقدر راحت - عالي، خوب، متوسط، ضعيف يا وحشتناك- بود؟ اينها نمونههايي از مقياسهاي متغيرند كه در وضعيتهاي مبهم مورد استفاده قرار ميگيرند. معيارهاي متغيري كه به دقت درباره آنها فكر شده باشد ميتوانند ابزار بسيار قدرتمندي براي به كميت درآوردن مسايل غيرعيني و ذهني نظير پاكيزگي يا راحتي باشند.
3. عوامل: اينها نسبتها، نرخها، نمايهها و درصدهاي واحدي از معيارند. به عنوان نمونه، زمان بيكاري به صورت درصدي از كل زمان كاري روزانه براي يك دستگاه خاص، يا نرخ پاسخگويي به مشتري به ازاي يك خدمت خاص در يك ساعت مشخص.
كجا ارزيابي صورت گيرد: خلاقيت واگرا يا نتايج همگرا؟
در نوآوري، هميشه نزاعي بين ماهيت خلاقيت (بذر نوآوري) و ماهيت نتايج (پيامد نوآوري) وجود داشته و وجود خواهد داشت. اين عمدتاً بدين خاطر است كه خلاقيت يك فرآيند واگراست و از طرف ديگر، دستيابي به نتايج مد نظر يك فرآيند به شدت همگرا. پس نوآوري چگونه صورت ميپذيرد؟
خصوصيت بارز خلاقيت، تازگي و منحصر بفردي است. اگر سيستم ويژگيهاي خلاقانهاي داشته باشد، ما با اكتشاف در فضاي طراحي نوآوري تازه و در نتيجه هميشه با شناخت و يادگيري به طرق غيرقابل پيشبيني مواجه خواهيم شد. از سوي ديگر، مقدّمات و صغري و كبراي بسيار زياد براي دستيابي به نتيجه بدين معناست كه سيستم از سطوح بالايي از نظم و بهينهسازي برخوردار است. ميگويند اگر سيستم محصول كافي توليد كند، سيستم بهترين روش انجام كارها را پيدا كرده است اما وقتي چنين امري اتفاق افتاد سيستم كار جديدي انجام نميدهد و يادگيري متوقف شده و انجماد سيستم آغاز ميگردد.
مسلماً پس از آن، نتايج كارا و خلاقيت آزاد، ضد يكديگر ميشوند (در حقيقت، ما در اينجا ميتوانيم ببينيم كه چرا بهينهسازي نتايج كارا ضمن سازگاري با فرصتهاي جديد اينقدر دشوار است)، اما همانطور كه اين دو ضدّ براي تسلط يافتن بر يكديگر مقابل هم نقش بازي ميكنند شما ميتوانيد نوآوري كنيد.
چه موقع شاخصها بر خلاقيت يا نتايج متمركز شود؟
خلاقيت يك فرآيند واگراست و موجب تشويش در تيم ميشود، در نتيجه هميشه اطمينان حاصل كنيد كه تيم در فضاي نوآوريهاي تازه به اكتشاف و كاوش ميپردازد. به عبارت دقيقتر، اگر ميخواهيد فرهنگ خلاقانهاي ايجاد كنيد، راهبرد تازهاي توسعه دهيد يا سازماني بسيار تطبيقپذير تشكيل دهيد، بايد معيارهاي كارايي و عملكرد را بر اساس موضوعات خلاق طراحي كرده و بر آنها متمركز سازيد. به طور مثال، تمركز بر موضوعاتي نظير يادگيري روشهاي تفكر خلاقانه، شكاف بين انتظارات و پيامدها را افزايش ميدهد.
دستيابي به نتيجه، فرآيندي همگراست و بنابراين تيم را بر روي اهداف كليدي متمركز ميسازد. اگر دستورات مبني بر اتمام پروژه بهموقع، بر طبق مشخصات و طبق بودجه باشد، شاخصهاي عملكرد بايد بر روي نتايج نهايي متمركز باشند. نتيجه نهايي با عليّت ارتباطي ندارد. با تمركز بر روي نتايج نهايي-يك متغير منفرد- شما تلاشهاي كلّ تيم را قانونمند ميكنيد. هر عضوي از تيم در راستاي يك هدف منفرد، خود را با نيازهاي ساير اعضا سازگار ميكند. با تمركز بر نتايج شما پيوسته جهت تيم پروژه را به موقع تعيين خواهيد كرد. به طور مثال، با تمركز بر روي تاريخ نهايي كار يا انتظار مشتري، تيم خود را با اين تاريخ نهايي يا انتظار مشتري تطبيق داده و براي آن كار ميكند.
راز و رمز ارزيابي عملكرد تيم نوآور در تعادل يا موازنه پوياي متضادهاست. اگر بر روي نتايج متمركز شويد سازمان به يك دستگاه R&D (تحقيق و توسعه) ناب و ميانهرو تبديل گردد؛ اما چيز نوآورانه و مبتكرانه چشمگيري صورت نخواهد پذيرفت. اگر بر روي علل فرادستي تمركز كنيد سازمان نهايتاً به مارپيچ خلاقيت تبديل ميگردد؛ اما بيشتر چيزها بهموقع به بازار نخواهد رسيد (اگر برسد). اما اگر با تعادل يا نسبت صحيحي بر روي علت و معلول، و با نسبت درستي بر روي خلاقيت و نتايج متمركز شويد، آبشار نوآوري پديدار گردد.
(توجه: نكات عمده مربوط به طرح اهداف و شاخصهاي كارآمد در تمرين 29 در ضميمه A مطرح شده است).
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید