سازماندهي تيمهاي نوآور
فصل 9
سازماندهي تيمهاي نوآور
يك نظم پيچيده پويا ميتواند خود به خود و آزادانه بروز پيدا كند.
اس. كافمن.
همانطور كه قبلاً ديديم، نوآوري از پيچيدگي بسيار زيادي برخوردار است. و اين نوع پيچيدگي كوهي در مقابل سازمانها-هم مؤسسات دولتي و هم مؤسسات خصوصي- به وجود خواهد آورد كه ارتفاع آن هميشه در حال افزايش بوده و فتح قلّه آن تنها با ارائة فناوري، فرآيند، خطمشي، خدمات و محصولات نهايي پيشرفته ميسر خواهد شد؛ و اين نيز خود به بازارها، صنايع و جوامعي كه اينها در آنجا مورد استفاده قرار گرفته و مديريت ميشوند، بستگي دارد. به اين پديده "ديوار پيچيدگي" اطلاق ميگردد.
به طور مثال، خطوط هوايي ايرباس و شركت اينتل بر روي لبة اين ديوار پيچيدگي در حال كار هستند. هواپيماي دوطبقة A320 ايرباس به مرز پيچيدگي تكنولوژيكي فعلي رسيده است. از نظر فضاي داخلي، تراشة X اينتل نيز در مرز پيچيدگي است. شوراي علوم و فنآوري ژاپن گاهي عميقاً نگران سطح پيچيدگي تكنولوژيك و بازاري بوده كه شركتها و مؤسسات تحقيقاتي در حال حاضر با آن مواجه هستند. متخصصان شيمي مولكولي و داروهايي كه ميسازند، هكرهاي نرمافزار و طول كدها، مهندسين ارتباطات راهدور و مدلهاي ارتباطي آنها، رؤساي شركتها و راهبردهاي آنها همه با اين وضعيت مواجهند. وقتي كل چرخههاي تكنولوژيكي و بازاري دچار انحطاط ميشوند و پيچيدگي افزايش مييابد ديوار پيچيدگي، هر شانسي براي خلق ارزشهاي پايدار را از بين خواهد برد. اين مشكل عظيمي براي شركتها و در سطح وسيع آن براي جامعه است.
در اينجا نكته مهم چيست؟ خلق و تداوم ارزش از طريق نوآوري عبارت است از مديريت موفقيتآميز اين پيچيدگي فزاينده از طريق (الف) فنآوريهاي محوري و جديد مختلف، محصولات و خدمات جديد؛ (ب) رقابت و همكاري در سيستمهاي اجتماعي، اقتصادي و بازاري كه داراي تلاطم فزايندهاي هستند؛ (ج) در بافتي وسيعتر، نوآوري ساختارهاي سازماني قابل اطمينان و اخلاقي به منظور كمك به برآوده ساختن چنين تقاضاهاي كلاني. بطور خلاصه، وقتي بحث تيمهاي نوآور مطرح ميشود تمام اين موضوعات نيازمند رويكرد متفاوتي خواهند بود.
سازمانهاي باهوشتر، سادهتر و چابكتر
پس چه بايد كرد؟ سختتر كار كنيم؟ تلاش خود را بيشتر كنيم؟ يكي از اشتباهات رايج هنگام تلاش براي افزايش سرعت نوآوري در مواجهه با پيچيدگي فزاينده، استفاده از عوامل بيشتر است يعني افراد بيشتر، مديران بيشتر، قوانين سختتر، خطمشيهاي بيشتر، فنآوري پيشرفته، منابع غنيتر و اغلب يك سرمايه عظيم بانكي در راستاي افزايش تلاشها و در نتيجه افزايش بازده.
ولي نوآوري و خاصه نوآوري پيچيده (Q4)، فعاليتي بسيار غيرقطعي و بينهايت تعاملي است. بنابراين هر چه عوامل بيشتري به كار گرفته شود، امكان تعاملات و ارتباطات بيشتر ميشود و اين نيز باعث اضمحلال سيستم ميشود. در نتيجه، راهحل مديريت نوآوري پيچيده و گاه نوآوري بسيار بديع در سرعتي بيشتر، اضافه نمودن عوامل بيشتر نيست بلكه نوآوري سازمانهايي باهوشتر، سادهتر و چابكتر است.
محتوا و ساختارهاي سازماني
همه سازمانها شباهت زيادي با هم دارند، با اين حال بهطور تناقضآميزي بسيار از هم متفاوتند. آنها از نظر محتوا با هم متفاوتند. در واقع ماهيت اهداف و فعاليتهاي روزمره آنها خاص هستند. اما اگر به بالاترين سطح سازمانها نگاه كنيد فرآيندهاي مشتركي نظير ارتباطات، توزيع، آموزش، حسابداري و نوآوري را در آنها خواهيد ديد.
هر آنچه در اين فصل توضيح داده خواهد شد چيزي نيست جز سازماني كه باهوشتر، سادهتر و چابكتر است تا در محيطهاي پيچيده رقابت نموده و نوآوريهايي ارائه دهد كه بيش از پيش گوناگون، پيچيده و تازه و بديع باشند. سازماني كه آن را با محتواي مدّ نظر خود پر كرده و زمينه سازماني خاص خود را در آن پياده كنيد (يعني، آنچه سازمان شما هر روز انجام ميدهد). توضيحاتي كه در ادامه ارائه خواهد شد براي هر شركت و مؤسسهاي چه خصوصي چه دولتي، با هر اندازهاي، و در هر شرايطي قابل استفاده است.
متعادل ساختن سازماندهي "كل به جزء" و "جزء به كل"
الگوي مديريت سنّتي عبارت از سازماندهي كل به جزء است يعني سازماندهي به شكل ساختارهاي عميق، لايه لايه و هرمي كه زيردستان در پايين و رئيس در بالاي آن قرار دارند. با اين حال اين يك واقعيت علمي و زاييدة مطالعه در جهان واقعي است كه اين نوع سازماندهي كل به جزء باعث پيدايش سيستمهاي (مديريتي) غيرپويا، بدون يادگيري و انعطافناپذير و تمام مشكلاتي ميشود كه اين سازمان با خود به همراه دارد. در واقع اين نوع سازمان براي ورود به قرن بيستم طراحي گرديد كه دوران توليد انبوه پيوسته و با فنآوري نسبتاً ساده بود. ولي طبق تعريف، نوآوري به توليد انبوه پيوسته مربوط نميشود بلكه به انجام كاري جديد و متفاوت مربوط ميشود. مديران و سازمانهاي بزرگ در اداره هنجارها و روشهاي متداول خوب عمل ميكنند و به همين دليل، از وقوع نوآوري هراس دارند.
نقطه مقابل سازمان هرمي كل به جزء، سازمان به اصطلاح بههم پيوستهاي است كه شبكهاي بيشكل و چندبعدي از افرادي است كه رو در رو يا از طريق فنآوريهاي جمعي (به ادامه مطلب توجه كنيد) با يكديگر ارتباط برقرار ميكنند.
ولي وقتي روابط داخلي بسيار زياد يا بسيار كمي بين افراد وجود داشته باشد، هميشه مشكل به وجود ميآيد. روابط داخلي بسيار كم باعث ميشود تيم از هم بپاشد. از لحاظ پوياييهاي سيستم، سازمان دچار آشفتگي ميشود. در نتيجه، اطلاعات و ارتباطات از بين رفته و/يا ناقص ميماند. از سوي ديگر، اگر روابط داخلي بسيار زيادي وجود داشته باشد-هر كس نياز دارد با ديگري صحبت كند- شبكه قفل ميشود. به طور مثال، در شبكهاي كه تعداد كاركنان آن 200 نفر است تعداد روابط داخلي ممكن درون شبكه ميتواند كمي كمتر از 20000 رابطه باشد. مسلماً اين شرايط باعث ايجاد حالت انتظار ميشود. مثلاً در بين كاركنان، شماره 5 نياز دارد با شماره 106 صحبت كند. اما شماره 106 با 83، 82، 91، 136 و 147 جلسهاي تشكيل داده است. شماره 147 تمام روز را براي ديدن شماره 5 انتظار كشيده است اما در حال حاضر در جلسه گير افتاده است. تعداد بسيار زياد و بيش از اندازة روابط داخلي، كلّ سيستم را مختل ميكند- سازمان پويايي خود را از دست داده و مثل مولكولهاي يك قطعه يخ شروع به انجماد ميكند.
در اينجا راهحل اين است كه بين اين دو غايت يعني سازمان منجمد كل به جزء و پوياييهاي روان سازمان شبكهاي جزء به كل تعادل برقرار كنيم. اين تعادل از طريق رويكرد تيمي به نوآوري حاصل شده و با تعيين اندازه بهينه تيم آغاز ميشود.
بهينهسازي اندازه و ساختار تيمهاي نوآور
به طور ايدهآل يك تيم نبايد بيش از 12 نفر عضو داشته باشد و به نظر ميرسد كه اين مقدار براي تيمهاي نوآور كارآمد نهايتاً 17 نفر باشد. در واقع ما ميتوانيم تأثير اندازه گروه را خارج از نوآوري سيستمهاي عمومي و تجاري، در زمينههاي ديگر نيز ببينيم. معروف است كه قبايل بومي آمريكاي قديم براي شكار گروههاي بيش از 12 نفر تشكيل نميدادند- هر چه تعداد اعضاي گروه بيشتر ميشد موفقيت شكار كمتر ميشد.
در دنياي نوآوري، دروس فراگرفته شده انتقال داده ميشود. كيم كلارك و تاكاهيرو فوجيموتو اين موضوع را در كتاب خود با نام كار توسعه محصول توضيح دادهاند:
اندازه تيمي كه بر روي يك پروژه توسعهاي كار ميكند تأثير بسزايي بر روي عملكرد آن تيم دارد. كار يك تيم بسيار كوچك، پرزحمت، ناقص و كند است. كار يك تيم بسيار بزرگ هم پرزحمت، ناقص و گيجكننده و كند است. تجربه صنعت خودروسازي نشان ميهد كه ميزان فوقتخصصي بودن سازمانهاي مهندسي نسبت به داشتن دامنه تخصص گسترده بيشتر است و ميل به تخصصي شدن باعث شده شركتها تيمهاي توسعهاي بسيار بزرگي تشكيل دهند. اگر تيمها نسبتاً كوچك باشند و مسئوليتهاي اعضاي آنها نسبتاً وسيع باشد يكپارچهسازي و اثربخشي آنها سادهتر ميشود. ما شركتهاي خودروسازي را ديديم كه با تعداد متخصص كمتر ميتوانند محصولاتي با عملكرد و كيفيت بالا را سريعتر و با بهروهوري بيشتر از شركتهايي كه تعداد متخصصان آنها بيشتر است وارد بازار كنند.
گروههاي بزرگ مستعد مواجهه با انواع موانعي هستند كه تيم را در مسير خود از حركت باز ميدارد- مشكلات لجستيكي، مشكلات ارتباطي، مشكلات سياسي فراگير، مسائل حفاظتي، رويكردهاي مختلفي كه با هم در تضادند، ديدگاههاي ناسازگار و از اين قبيل. دليل اصلي اين مسئله اين است كه گروههاي بزرگ نميتوانند هدف مشتركي را فراگرفته يا توسعه دهند. بينظمي سازماني يعني تعاملاتي كه به طور تصادفي رخ ميدهد بهزودي همه جا را فرا ميگيرد. اين پويايي را ميتوان در ايجاد آشوب در اجتماعات مردمي نيز مشاهده كرد. مردم در ازدحام زياد هويت خود را گم ميكنند، مقياس محض و شدت تعاملات تصادفي هويت آنها را از بين ميبرد و وقتي هويت از بين رفت ارزشها و اعتقادات نيز با آن از دست خواهد رفت. مردم كاملاً عاقل به طور موقت ديوانه ميشوند. شما هم نميتوانيد با ديوانهها با منطق صحبت كنيد. اين دو گروه در واقع ماهيت يكساني دارند. جمعيتهاي پرازدحام و افراد ديوانه با افكار هرج و مرجآميز و تصادفي احاطه شدهاند. منظور من اين نيست كه سازمانهاي بزرگ كاملاً بيعقل و ديوانهاند بلكه منظورم اين است كه كمي دچار هرج و مرج هستند و به همين دليل گهگاه ديوانه ميشوند.
حتي مديران اجرايي و تيمهاي مديريتي قوي نيز در اين اوضاع، كاري از دستشان بر نميآيد. من براي مديران اجرايي بسيار سختگير در صنايع دفاعي كار كردهام، كساني كه در طول خدمت خود در ميدان نبرد افراد زيادي را كشتهاند (منظورم اين است كه دشمن را با گلوله، سرنيزه يا با خفهكردن كشتهاند) و باعث وحشت شما ميشوند. با اين حال، حتي آنها نيز نميتوانند يك سازمان بزرگ را كنترل كنند. پوياييهاي سيستم بسيار پيچيده است و آنقدر داراي هرج و مرج است كه با شيوهاي دستوري كل به جزء كنترل نميشود.
در اينجا راهحل در طراحي ساختارهاي كل به جزء و جزء به كل است. به عنوان مثال، تيمي كه در صدد انجام پروژه نوآوري سيستمهاي بزرگ است - مانند يك موتور خودكار هيدروژني بسيار جديد يا يك سيستم متحولكننده صنعت براي مراقبتهاي پزشكي- را ميتوان به صورت تيمهاي فرعي 7 تا 17 نفره سازماندهي كرد كه هر تيم فرعي داراي رهبري است كه به رئيس يا معاون وي گزارش ميدهد. در اين ساختار سلسلهمراتبي فقط سه لايه وجود دارد. وجود چنين ساختار تخت و مسطحي بدان معني است كه ارتباطات در بالا، پايين و وسط سازمان بسيار مؤثر است (شكل 9-1 را ببينيد).
شكل 9-1 ساختار سازماني تيمي
هيچ گونه مديريت ماتريسي لازم نيست. هر سطحي در بالاي اين سلسله مراتب كاملاً مسئول مسايل كاركردي و روزمره هر يك از اعضاي تيم در رابطه با پروژه است. در واقع مديريت ماتريسي راه ديگري براي نوآوري ناكارآمد است و فقط پيامدهاي سياسي غيرضروري به دنبال دارد.
به علاوه براي اين كه تيمهاي نوآور را نوآور كنيم بايد از تيمهاي قديمي تيمهاي جديدي تشكيل دهيم. اما اين تيمهاي جديد بايد خارج از حوزه عملياتي و فعاليتهاي عادي شكل بگيرند و يك رئيس/معاون جديد داشته باشند. البته اين رئيس/معاون بهتر است 19 ساله يا 63 ساله باشد. اين مسئله بسيار مهم است. اكثر سازمانها از چنين ايدههايي بيزارند اما اين نوآوري است.
نقشهاي چندبعدي
در سازمانهاي سنّتي، وظايف با تقسيم كارهاي بزرگ به كارهاي كوچكتر تعريف ميشد و وقتي يك كار انجام ميشد به متخصص بعدي واگذار ميگرديد- اين امر به تقسيم كار موسوم است. البته تيمهاي نوآور به متخصصين و كارشناسان نياز دارند. به ويژه در پروژههاي فنّي پيشرفته يا پروژههاي بديعي در زمينه بازاريابي معمول است كه به دنبال نقشهاي بسيار تخصصي باشند و يك يا چند متخصص يك كار خاص و مشخص را در دست گرفته و انجام ميدهند.
ولي تيمهاي نوآور واقعاً به نوعي چندگانگي كاري نياز دارند كه در آنجا اكثر افراد نقشهاي جامعي داشته باشند و فرآيندها را از اول تا آخر انجام دهند. اين بدين دليل است كه وقتي مشكلات غيرمعمول و سختتري رخ ميدهد تيمها بيشتر نيازمند اين هستند كه مجهز به افراد چندبعدي باشند و قادر به تركيب انواع دانش و مهارتها در موضوعات و زمينههاي محدود و تركيب آنها در حيطهها و كارهايي باشند كه به هم مربوطند. امروزه در پروژههاي نوآوري واقعي، حل مشكلات بيشتر و مختلف نيازمند رويكردي مبتني بر دانش شبكهاي[1] است.
چنين نقشهاي گستردهاي همچنين خلاقيت و انعطافپذيري را در تيم افزايش ميدهند. اگر مشكلات جديد يا پيشبيني نشدهاي رخ دهد اعضاي تيم ميتوانند با آن دست و پنجه نرم كنند. به علاوه مالكيت نسبت به نتيجه كار، انگيزه مؤثري براي رسيدن به عملكردي بالاست (حتي از علاقه و پاداش هم قويتر عمل ميكند). و اين يكي از شگفتانگيزترين فوايد نقشهاي چندبعدي است؛ افراد ميتوانند مالكيت پروژه را از ابتدا تا انتها در اختيار داشته باشند. چنين مالكيتي تيمها را قادر ميسازد تا بدون دستورات و كنترلهاي بالا به پايين و كند بر چالشهاي دشوار فائق آيند.
بنابراين هدفي كه براي اعضاي تيم تعيين ميشود اين است كه چندمهارتي و چنددانشي شوند. با اين حال، پيشروي به سوي چندبعدي شدن از لحاظ دانش و مهارت نبايد باعث افزايش تنش و استرس گردد. چيزي كه باعث استرس ميشود فقدان حمايت مديريت، عدم آشنايي با ابزارهاي ايجاد بهرهوري و فقدان آموزش پيوسته است.
گردهمايي تيم در صورت امكان
يك تيم نوآور گرد هم، تمام مهارتهاي لازم براي اين كه بتوان تمام مسائلي كه در سرتاسر چرخه عمر پروژه رخ ميدهد را در يك فضا و در يك مكان حل كرد را كنار هم ميآورد.
گاهي تعريف يا به عبارت در آوردن نوآوري سيستمها مشكل است؛ گرد همآوردن تيم، وسيلهاي است براي ائتلاف و اجراي روشهاي ضمني، به طوري كه مواجهه با مسائل نادرست يا غيرقطعي به طرز مؤثري انجام پذيرد. تيمهايي كه در يكجا دور هم جمع ميشوند همچنين درصد زيادي از فعاليتهاي زائد همچون طي مسافتهاي طولاني بين دفاتر كار يا نوشتن يادداشت را حذف ميكند چون ارتباطات متكي بر كاغذبازي يا ايميل نخواهد شد. جريان اطلاعات آسان ميشود و تمام اعضاي تيم بجاي داشتن برنامههاي فردي يك برنامه واحد براي پروژه خواهند داشت. چون اطمينان بيشتري در انجام كارها وجود دارد، زمانهاي پيشبرد[2] (زمان انجام كارها) كوتاهتر ميگردد. اين امر همچنين تعريف روابط بين مشتري و تامينكننده و بين تيم و سازمان را سادهتر نموده و كار طراحي و اجرا را براي آنها آسانتر مينمايد.
اتاق پروژه تيم نوآور
اگر در دفاتر و راهروهاي محل كار كارگزاران بيمه، مشاوران حقوقي يا معماران قدم بزنيد، چيز كاملاً عجيب و غريبي خواهيد ديد. چيز عجيبي كه خواهيد ديد اين است كه تفاوت چنداني بين اين محيطهاي كاري فيزيكي وجود ندارد. به نظر من، در بيشتر شركتها و به ويژه ادارات دولتي، محيط كار محيط بيروحي است كه مانع از يادگيري جمعي يا مشاركتي ميشود. اين هم عامل ديگري براي ناتواني سازماني در يادگيري است.
مهمترين نكتهاي كه بايد گفت اين است كه به منظور حاصل شدن نتايج و دستاوردهاي سريع از طريق امكانات و تسهيلات، محيط بايد براي يادگيري جمعي طراحي شود. اين بدان معني است كه طراحي، آزمايش، تهيه نمونه اوليه، اجراي آزمون و تكميل آن بايد درست در مركز محيط كاري انجام شود. تعداد بسيار بسيار اندكي از شركتها چنين كاري انجام ميدهند. البته 3M، نايك، كانون و چند شركت ديگر از اين قاعده مستثني هستند. تعداد شركتهاي خدماتي يا توليدي كه فاقد چنين چيزي هستند هنوز بسيار زياد است. با اين وجود، اين تعداد اندك هم كه از اين امكانات برخوردارند آنها را به طور پراكنده در گوشه و كنار سازمان قرار دادهاند. و اين نميتواند حداقل ملزومات نوآوري را فراهم نمايد چه رسد به نوآوري سيستمهاي پيچيده.
براي اين كه يك تيم نوآور موفق باشد، واحدي بايد جهت جريان توليد نمونه اوليه را برعكس نمايد. يعني بايد زيرساخت خدماتي يا ماشينآلات مونتاژ اجزا در همان اوايل آزمايش طرحهاي اوليه تهيه گردد. اين كار آزمايشهاي چندوظيفهاي تركيبي كه بستر نوآوري سيستمهاي پيچيدهاند را تسهيل مينمايد. اين امر ممكن است محيط را به ناحيهاي بسيار بزرگ و هرج و مرجآميزي تبديل كند كه با محيطهاي كاري معمولي بسيار متفاوت است. اين محيط تركيبي خواهد شد از كارگاه، آزمايشگاه، دفتر كار، محيط يادگيري، مكان برگزاري جلسات و هر آنچه براي انجام كار لازم داريد. اين آزمايشگاه يادگيري تيم نوآور بايد بيشتر شبيه به يك بازار بورس، كارناوال، باغ وحش، و ميدان نبرد گلادياتورها باشد تا در آن ايدهها به مرحله آزمايش و تهيه نمونه اوليه برسند؛ نه اين كه مثل صفوف جداگانهاي از افراد با فهرست كارهايي كه منتظر اجرا هستند، باشد.
ايرادي كه به اين مطلب گرفته ميشود عبارت است از اين كه اين محيط، "بينظم و پر از سر و صدا" است، يعني ماشينآلات مورد استفاده براي توليد سريع نمونه اوليه دائماً ضايعات، روغنها و تراشههاي حاصل از كار آنها به اطراف پخش ميشود، سرمتهها و پليسهها همهجا هست، يا زيرساخت خدماتي آن شبيه به پيشخوان فروشگاهها يا قسمت پذيرش هتلهاست كه در آنجا همه چيز ريخته و پاشيده است. اما اين نوآوري واقعي است. محيطهايي دلپذير، تميز و پاكيزه، و منظم و مرتب با پايانههاي رايانهاي كه افرادي اتو شده و آراسته به رديف پشت آنها نشسته باشند از نوآوري بسيار فاصله دارد. نوآوري به موضوعات محسوس واقعي مربوط ميشود؛ هر چيزي غير از اين بوروكراسي است. نوآوري مثل سفر كردن به دنياي ديسني است نه مثل يك حواله يا پيشنويسي كه به ارتش داده ميشود. سري به مركز طراحي كانون[3] بزنيد. شما در آنجا ميتوانيد نهار خود را روي زمين ميل كنيد. اما كانون گردبادي است از آزمايشهاي واقعي- در آنجا چيزهايي واقعي ساخته و آزمايش ميشود. با كمي خيالپردازي و تفكر، شما ميتوانيد محيطي بي سر و صدا و بدون آلودگي طراحي كنيد. مسئله اين است كه نبايد اجازه دهيم اشكالات و ايرادهاي جزئي سد راه آزمايشهاي آموزنده سريع و ديگر انواع كارهاي تيمي نوآورانه شود.
تيمهاي توزيعي و فنآوري جمعي
البته هميشه امكان گرد همآوردن تمام اعضاي تيم يا هر عضوي از تيم در يك مكان مشخص وجود ندارد. دلايل آن هم زياد است به طور مثال در ائتلافهاي راهبردي بينالمللي، چند سازمان با يكديگر روي يك نوآوري كار ميكنند؛ يا اينكه تيم در زمينهاي خاص مجبور است در محل استقرار مشتري يا فروشنده كار كند؛ يا صرفاً يك متخصص آنقدر تخصص داشته باشد كه همزمان روي پروژههاي مختلف زيادي كار كند. در واقع، كار يك تيم نوآور بسيار پوياست و در نتيجه محيط كاري هر تيم در هر لحظهاي ممكن است تغيير كند. محيط كار ممكن است شبيه به كافيشاپ، استراحتگاه هتل يا فرودگاه باشد. و البته چالش در همين جاست.
واضح است كه تيمهايي كه در يك زمينه كار ميكنند بايد در زمان لازم به اطلاعات دسترسي داشته باشند. همچنين بايد با اعضاي تيم كه هر كجا ممكن است پراكنده باشند رابطه نزديكي داشته باشند. در اينجا هر تأخيري منجر به افت قابل ملاحظه در بهرهوري، رعايت زمانبندي و حتي وقفه در عملكرد كلي تيم ميشود. با اين وجود، چنين اختلالي نبايد و در واقع نميتواند عملكرد بالاي تيمي را متوقف كند. و مسير شماره يك براي حفظ اين كار تيمي از طريق فنآوري جمعي است.
هدف فنآوري جمعي اين است كه كار تيمي را در هر كجا و در هر زماني امكانپذير سازد. فنآوري جمعي از طريق فراهم نمودن امكان دسترسي اعضاي تيم به اطلاعات و ابزارهاي طراحي كه توزيع بلادرنگ دادهها و ايدهها را تسهيل ميكند، گروههاي كاري پراكنده و دور از هم را به افراد و همكاراني متحد تبديل ميكند. ابزارها و فنآوريهاي بسياري در اينجا كاربرد دارند: ابزارهاي ساده دستي مانند رايانههاي شخصي قابل حمل و سيستمهاي ويدئوكنفرانس قابل حمل؛ سيستمهاي اينترنتي؛ محصولات نرمافزاري جمعي؛ و تلفنهاي همراه و پيجرهاي قديمي. هدف اين است كه تيم خود را تا دندان با چنين فنآوريهاي جمعي مجهز نماييد.
سفري مجازي به آيندة تيمهاي توزيعي
با پيشرفت فنآوريهاي جمعي، امكان نزديك كردن افراد دور از هم در يك آن، با هزينة كمتر و با پهناي باند بيشتر آسانتر خواهد شد. اما ابزار و فنآوريهايي كه در بالا ذكر گرديد فقط در ابتداي راه هستند. با اين حال، سه حوزه فناوري اصلي وجود دارد كه محيطهاي كار تيمي پيشرفته را فراهم ميكنند:
1. فناوريهاي رابط تيم: اين فناوريها نه تنها جايگزين صفحه كليد و ماوس ميشوند، بلكه آنچه مد نظر است با فناوري و بين اعضاي تيم ردو بدل شود را كاملاً تغيير ميدهند. فناوريهايي نظير دستگاههاي قابل حمل "واقعيت مجازي[4]" كه در آنها ميتوان كل تيم را در يك فضاي مجازي نشان داد، به سرعت در حال توسعه بوده و با هزينه رو به كاهش ارائه ميشوند. آخرين پيشرفتها در اين حوزه عبارتند از سيستمهاي لمسي، سيستمهاي تشخيص حركت، سيستمهاي تشخيص اشاره و سيستمهاي تجسمساز بسيار پيشرفته.
2. ابزارهاي شبيهسازي يكپارچه: اين فناوريها امكان آن را فراهم ميكنند كه كل نوآوري سيستمها از تعريف مفهوم تا پايان چرخه عمر بازاري آن در رايانه شبيهسازي شود. هر چيزي از تحليل عناصر متناهي تا سيستمهاي طراحي مولكولي، تا الگوريتمهاي ژنتيكي در اين حوزه قرار ميگيرند. اين قلمرو سريعتر از آنكه من مينويسم در حال گسترش است.
3. وبهاي هوشمند: اين سيستمها از طريق نرمافزارهاي هوش مصنوعي در حال ايجاد روابط انسان- ماشين آنسوي روابط شناختهشدة انسان-انسان هستند. آنها به تيمها كمك ميكنند در پايگاههاي اطلاعاتي بسيار بزرگ به جستجو پرداخته، مفاهيم جديد و نوآورانهاي خلق كرده و نيز در شرايط بسيار پيچيده تصميمات حساسي اتخاذ كنند.
امروزه چنين فناوريهاي جمعي پيشرفتهاي در اختيار ماست و ميتوانند براي تسهيل در عملكرد، ابزار و مؤلفهاي حياتي در بين تيمهاي نوآور متمركز در يك مكان و حتي بسيار پراكنده باشند.
(توجه: نكات مهم در رابطه با سازماندهي تيمهاي نوآور در تمرين 30 در ضميمه A مطرح شده است).
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید