رهبري تيم نوآوري
فصل 10
رهبري تيم نوآوري
بهترين رهبران، كساني هستند كه افراد متوجه حضور آنها نشوند. بهترين رهبران بعدي، كساني هستند كه افراد به آنها احترام گذاشته و مورد تحسينشان قرار دهند. پس از آن رهبراني هستند كه افراد از آنها ميترسند؛ بعد رهبراني كه افراد از آنها متنفرند. وقتي هم كه كار رهبران به اتمام رسيد افراد ميگويند كه "ما خودمان كار را انجام داديم".
سان تزو، 600 ق.م.
هدف رهبر هر تيم نوآوري حصول چيزي كاملاً آشكار و متفاوت است. اما قضيه به اينجا ختم نميشود؛ اين تعريف فقط به معناي انجام كاري متفاوت نيست، بلكه به معني رهبري كردن به طور متفاوت نيز هست. با اين وجود، چگونه ميتوان از يك تيم انتظار داشت كه نوآور سيستمهاي قانونشكن و دگرگونكننده صنايع باشد و با همان روشهاي قديمي همانند سازمانهاي متعارف رهبري شود؟ چگونه يك تيم ميتواند با عدم اطمينان، ريسك و شانس مواجه شود، در حالي كه رهبر آن فقط نگران منابع، زمان، بودجه و مشخصات است؟
بديهي است كه در اينجا نيازمند رهبري كاملاً متفاوتي هستيم. در فصل حاضر كه آخرين فصل از بخش دوم ميباشد، اصول و قوانين لازم براي اين گونه رهبري توضيح داده خواهد شد.
رهبري آزاد تيم نوآور
به طور تناقضآميزي، منبع تازهترين و مؤثرترين فلسفه و روش رهبري يك منبع خيلي قديمي است. در حدود سال 600 ق.م، سان تزو[1]، بزرگترين حكيم و جنگجوي چيني، در رساله هنر جنگ خود نوشته است:
كنترل خردمندانه به صورت عدم كنترل يا آزادي نمايان ميشود. و به همين دليل كنترل خردمندانه ميباشد. كنترل نابخردانه به صورت حاكميت و سلطة خارجي بروز پيدا ميكند. و به همين دليل، واقعاً كنترل نابخردانه است. كنترل خردمندانه بدون اين كه نشان بدهد نفوذ خواهد كرد. ولي كنترل نابخردانه سعي دارد از طريق نمايش قدرت، نفوذ پيدا كند.
امروز اين جملات خردمندانه و قديمي در حرفهها و مشاغل مختلف همچنان جاي خود را حفظ كردهاند؛ از روابط زناشويي گرفته تا انجام وظايف پدرانه/مادرانه و تدريس و فرامين نظامي، اما نه به آن اهميتي كه در نوآوري دارد.
كنترل خردمندانه درست به گونهاي عمل ميكند كه در حقيقت به مثابه عدم كنترل يا آزادي به نظر ميآيد، با اين حال، اين نوع كنترل اصلاً ممكن نيست كه شباهتي به كنترل خردمندانه داشته باشد، اما كنترلي نامطمئن و غيرقانعكننده به نظر ميرسد. شعار سازمانهاي قديمي، فرماندهي و كنترل شديد از بالا به پايين بود. هر فردي بايد طبق يك فرآيند و برنامه بسيار مفصل كار ميكرد. افراد در گروههايي با يك رئيس در رأس گروه، سازماندهي ميشدند. بنابراين واضح است كه هر حركت و اقدامي خارج از اين نوع كنترل شديد حقيقتاً ممكن بود يك تعهد و مسئوليت ابهامآميز به نظر برسد.
بارها و بارها، من مديران اجرايي زيادي را ديدهام كه تقاضاي اسناد مربوط به تجزيه و تحليلها و برنامههايي كه در گزارشي روشن ارائه شده بودند را ميكردند، و نگراني در مورد از دست دادن كنترل پروژه، آنها را به مرز جنون، سوءظن شديد و هذيانگويي (بيماري پارانويا[2]) ميكشيد. دليلش چيست؟ موضوع اين نيست كه انسان چقدر سخت و شديد پروژه را كنترل ميكند موضوع اين است كه حتي بهترين طرحها و برنامههاي آمادهشده نيز هميشه در بعضي از مراحل دچار انحراف ميشوند. كل اين كنترلهاي شديد در آخر كار، سفسطهآميز و اشتباه به نظر خواهد رسيد. اگر از تام پيترز بپرسيد، به شما ميگويد كه كنترل مديريتي شديد، نوعي توهم و خيال باطل، آن هم از نوع شديد است. از تمام صاحبنظران تئوري هرج و مرج[3] كه سؤال كنيد، به شما خواهند گفت كه كنترل فقط در سطح يك متغيير تنها نسبتاً امكانپذير است. اگر از هر مدير برنامه شايستهاي بپرسيد به شما همين مطلب را خواهد گفت. كنترل بالا به پايين هميشه فانتزي و خيالپردازي بوده و هست.
ماوراي خصوصيات عجيب و كاربردهاي كنترل، نوآوري است كه يك فعاليت غيرخطي بوده و جايي است كه اغلب موضوعات جديد غيرعادي رخ ميدهد، و جايي است كه يك رويداد نو و تازه ميتواند منجر به وقوع بسياري از رخدادهاي غيرمنتظره و جديدتر ديگر شود. و اين محصول نوآوري است. نوآوري به معناي جستجو، اكتشاف و آزمايش با استفاده از راهها و وسايل جديد است و طبق تعريف، افراد شما گهگاه بايد به اين كار مبادرت ورزند. بنابراين، ضروري است كه تيمها آزادي داشته باشند تا با شيوههاي منحصر بفردي به مسائل منحصر بفرد نزديك شوند، و اين مستلزم يك رهبري كاملاً آزاد ميباشد، تا افراد و تيمها بتوانند به حل مشكلي كه بروز پيدا ميكند، بپردازند. سعي كنيد اين كار را به شيوة "فرماندهي و كنترل[4]" انجام دهيد. در اينجا ميتوانم به شما بگويم كه اين امر مطلقاً هر فرصتي براي نوآوري بهموقع را از بين خواهد برد و زماني كه نتيجه حاصل ميشود، راهحلها ديگر رضايتبخش نخواهند بود. بدون رهبري آزاد، وقايع غيرمنتظرهاي پروژه را به اضمحلال خواهد كشاند.
بنابراين، چه بايد كرد؟ براي هدايت كل تيم به سوي اهداف متعالي، رهبر تيم نوآور بايد امكان همكاري را فراهم آورد. اگر رهبر، پروژه (فعاليتها) را به چند بخش تقسيم كرده و هر بخش را به افراد جداگانهاي واگذار كند، تيم هرگز با هم متحد نشده و با يكديگر همكاري نخواهد كرد. در اين صورت، رهبر فقط يك سيستم هماهنگ را تضمين خواهد كرد كه مانند هر سيستم بالا به پاييني، نامنظم و آشفته بوده و مكرراً كار در آن متوقف شده و از نو شروع ميشود. به طور خلاصه، هماهنگي[5] با همكاري[6] ضدّيت دارد. به عبارتي در سيستمي كه هماهنگي از طريق مدير انجام ميشود، مشكل از آنِ مدير است نه تيم.
ضرورتاً، رهبر بايد از دخالت در فعاليتهاي جزيي تيمي خودداري كند. در چندين مورد، من شاهد بودهام كه سرسختترين مدير تلاش ميكند تا هر متغيري را در پروژه كنترل نمايد، اما شكست ميخورد آنهم شكستي مفتضحانه. تنشهايي كه از اين چنين كنترل افراطي بالا به پاييني ناشي ميشوند آثار بدي بر روي روحيه افراد و نيز پيشرفت يكنواخت پروژه خواهد گذاشت. كنترل بالا به پايين در مقولة نوآوري هميشه پروژه را دچار بينظمي و اغتشاش ميكند، به طوري كه غالباً پيشرفت كُند پروژه نيز به مشكلات اضافه ميشود.
بهترين رهبران تيمهاي نوآور كه من ميشناسم اين امكان را براي تيم فراهم ميكنند تا تيم رشد كرده و نحوه قضاوت خود را در تصميمگيري و انجام اقدامات مربوطه بهبود بخشند. بنابراين ايجاد تعادل و توازني بين هدايت آزادانه و كنترل اقتدارگرايانه، مورد نياز واقع ميشود. فهرست خصوصياتي كه اختلاف زياد بين روش قديمي بالا به پايين و روش رهبري آزاد را نشان ميدهد در زير آمده است:
|
بالا به پايين |
آزاد |
|
كنترل را در اختيار دارد |
كنترل را به ديگران واگذار ميكند |
|
مالكيت را در اختيار دارد |
مالكيت را به ديگران واگذار ميكند |
|
اقتدار دارد |
اقتدار ميبخشد |
|
فضا را در اختيار دارد |
فضا را در اختيار ديگران قرار ميدهد |
|
احترام و اعتبار را در اختيار دارد |
احترام و اعتبار ميدهد |
|
فرصتها را در اختيار دارد |
فرصتها را به ديگران ميدهد |
|
دانايي دارد |
دانايي ميدهد |
همه ما از معاني "در اختيار داشتن" و "در اختيار قرار دادن" مطلعايم، اما در زمينه تيمهاي نوآور، اين اصطلاحات معاني تازهاي پيدا ميكنند.
خصوصيات رهبر تيم نوآور
بنابراين صفات مشخصة فردي كه به شيوهاي آزاد و نوآورانه رهبري ميكند، چيست؟ ميدانم كه خصوصيات بسياري وجود دارد، ولي بعضي از مهمترين اين خصوصيات عبارتند از:
· كلنگر: افراد در چنين تيمهايي دانشي متمركز، نظمي به خصوص، زباني مخصوص به خود و مهمتر از همه، تجربهاي بينظير دارند كه به طور دستهجمعي براي پي بردن به واقعياتي مجزا و مدلهايي مطمئن از جهان تلاش ميكنند. اين امر در تمام مشاغل كاملاً مرسوم است اما اغلب در پروژههاي نوآوري، به ويژه در آغاز آنها، وسعت بيشتري پيدا ميكند. بنابراين براي رهبر ضروري است كه به طور مستمر تصوير كلي حاصل از مجموع واقعيات جداگانه را در معرض ديد قرار داده و به ديگران ارائه دهد؛ در غير اين صورت، تنشي بيش از حد و تعارضات غيرضروري رخ خواهد داد. هدف عبارت از به اشتراك گذاشتن الگوهاي ذهني تيم نسبت به اين تصور كلي ميباشد. حصول اين ديد كلي اغلب وقتگير و زمانبر است، اما بايد در همان مراحل ابتدايي پروژه حاصل شود. مهارتهاي تيمسازي در اينجا ميتواند مؤثر باشد (به ادامه مطلب توجه كنيد).
كاملترين فرم كلنگري[7] شامل حساسيتهاي زياد نسبت به كار يا دنياي پيرامون ميشود. رهبران كلنگر ميتوانند نظريههاي كاري و روشهاي اجرايي را درك كرده و آنها را با يكديگر يكپارچه نمايند. دانش و تجربة آنها بسيار وسيع و توسعهيافته است. آنها نسبت به ماهيت پيچيدة دنياي امروزي از ديد روشني برخوردارند. آنها به خصوص، عدم قطعيتها و ناپيوستگيهاي دروني و بيروني كه در حال حاضر با چنين نوآوريهاي پيچيدهاي همراه شده است را تشخيص داده و تعديل ميكنند و انواع مسايل ضدشهودي را كه ميتوانند بروز پيدا كنند، مرتفع ميسازند. آنها داراي نگرشي كلنگر به ايجاد راهحلهاي سيستمي جامع هستند. از اينرو، رهبري نوآورانه براي تشكيل تيمهايي جهت كار بر روي نوآوري سيستمهاي پيچيده، ضروري و لازم است.
· يكدل: رهبران بايستي توجه و حساسيت خاصي به نيازهاي عاطفي و اهداف شخصي افراد نشان دهند. تيمهاي نوآور غالباً در فضايي مملو از هياهوي خلاقانه، هيجان، سرگرداني، ابهام و ناكامي به سر ميبرند كه اغلب منجر به رفتارهاي نسبتاً جنونآميز يا كاملاً عصبي ميشود. اگر رهبر هيچ احساسي نسبت به انواع آسيبهايي كه تيم ميتواند تجربه كند، نشان ندهد، پوياييهاي ريسكپذيري، ايجاد اتحاد و تعهد به راحتي صورت نخواهد گرفت. به علاوه، ما هم به عنوان يك فرد، آرزوهاي شخصي زيادي در زندگي داريم، آيا اينطور نيست؟ بسياري از بلندپروازيها از مقصود اصلي و اهداف كليدي مربوط به پروژه نوآوري سيستمها سرچشمه ميگيرند كه بعضي از آنها تضاد آشكاري دارند. از طريق يكدلي و همدلي با ديگران است كه رهبر ميتواند اهداف و برنامههاي شخصي افراد را هماهنگ و همسو ساخته و در بعضي موارد بر روي آنها سرمايهگذاري نمايد. بهترين رهبراني كه من براي آنها كار كردهام استعداد عجيبي در يكپارچه نمودن و هماهنگ ساختن اهداف شخصي افراد با هدف كلّي پروژه داشتهاند. بنابراين باز اشاره ميكنيم كه در اينجا شناخت و درك نيازهاي افراد و همينطور تيم به عنوان يك كلّ، محور اصلي كار است. گاهي اعضاي تيم از مسير اصلي كار خود خارج شده، كمي جار و جنجال به راه انداخته و به هر حال ميتوانند رهبري مبتني بر همدلي و يكدلي را دچار اختلال كنند.
· صبور: صبر و شكيبايي براي رهبر تيم خصوصيت مهمي محسوب ميشود چون ميتواند به طور تناقضآميزي سرعت كار تيم را بالا برده و انگيزه ايجاد كند. تشكيل تيم تا اندازهاي شبيه به باغباني و باغچهداري است. اين كار مستلزم صرف وقت، مراقبت زياد و توجه به كاشت، داشت و پرورش گياهان است. اما همانطور كه هر باغباني ميداند نتيجة چنين صبري به طرزي باورنكردني ثمربخش و مفيد است. در دنياي واقعي، رهبر نوآور بين درخواست نتايج و دستاوردهاي سريع، و اجازه دادن به افراد و وظايف كه سير طبيعي خود را طي كنند، تعادل و توازني برقرار خواهد كرد. اغلب، رهبراني كه داراي بهترين نيّتها و اهداف هستند اجازه ميدهند كه بيصبري آنها و احساس اضطرار تيم را فرا بگيرد، اما واقعاً وضعيتي ايجاد ميكنند كه در آن وضعيت نتايج، مطابق مشخصات و طبق برنامه زماني مشخصشده به دست نخواهد آمد. بنابراين صبر و شكيبايي، صفت بسيار مهمي براي رهبر تيم نوآور ميباشد.
· پشتيبان: درباره اصطلاح "كارپردازي[8]" همانند رهبري تاكنون سالها بحث شده و اين بحث و گفتگو همچنان ادامه دارد به ويژه در مورد تيمهاي نوآور. رهبران بهخصوص بايد داراي طبيعتي حمايتكننده و پشتيبان باشند يعني قادر باشند از افراد خود در مواقع بروز عدم قطعيت و عدم اطمينان، پشتيباني و حمايت كنند. افراد گاهي مرتكب اشتباه شده و مسير اشتباهي را خواهند پيمود؛ آنها و در حقيقت كل تيم گاهي شكست خواهند خورد. بنابراين آماده نگه داشتن تيم ضروري است. به عقيده من، اگر رهبر اعضاي تيم خود را از طريق مسئلهاي پيوسته آماده كند، افراد احترام و وفاداري زيادي به رهبر تيم نشان خواهند داد. در صورتي كه رهبر در مواقع بحران از زيردستان خود حمايت نكند به نظر من اعضاي تيم هرگز اين واقعه را پس از گذشت سالها و حتي دههها فراموش نخواهند كرد.
· بافضيلت: مديريت اخلاقي هرگز اينقدر مهم نبوده است. در دنياي ارتباطات در حال افزايش، و در محيطي كه افراد بيشتري در دورههايي كوتاهمدت كنار هم جمع ميشوند تا پروژهايي كه مأمورت آنها بحراني است را انجام دهند، ضروري است كه رهبر تيم داراي شخصيتي معتمد و امين باشد. يك رهبر بيتوجه و بيمرام هرگز بر قلبها و اذهان تيم خود تسلط نخواهد يافت. در حقيقت، رهبر بيتوجه مهمترين و تنها دليل عملكرد پايين و ناكارامدي تيمهاي نوآور است. با وجود چنين رهبراني، افراد به راحتي قدم پيش نخواهند گذاشت و حالت تدافعي به خود ميگيرند و در نهايت همه چيز از بين ميرود. ولي، با وجود يك شخص مناسب و عالي براي رهبري تيم، شما اعضاي تيم را دائماً در حال احترام به رهبر تيم خواهيد ديد. در اينجا راستي و صداقت بسيار حائز اهميت است.
· باملاحظه: اگر رهبر تيم مراقب اعضاي تيم خود نباشد، كار تيم تمام است. براي تأمين و حفظ رفاه افراد، جداً و دائماً ابراز مهرباني و محبت داشته باشيد- مثلاً اگر فردي واقعاً دوست دارد كنار پنجره بنشيند، صرفاً طوري رفتار كنيد كه انگار آن شخص بايد كنار پنجره بنشيند. ملاحظه و توجه به ديگران يك چيز خيلي بزرگ نيست بلكه شامل ميليونها چيز كوچك است.
· سرسخت: رهبران تيمهاي نوآور از مواجهه با ركودي كه ميتواند پيشرفت پروژه نوآوري را كند نمايد هراسي به دل راه نميدهند. آنها براي به انجام رساندن كار، بر احساس حفظ بقا و جايگاه خود در تيم غلبه خواهند كرد. و اين بدان معني است كه رهبر بايد در تعقيب اهداف، كمي سرسخت (و نيز صبور) باشد. نوآوري، پيچيدهترين فعاليتي است كه يك تيم ميتواند به آن دست يازد، بنابراين براي انگيزش افراد جهت دستيبابي به پيشرفتهاي غيرمنتظره به چنين شخصيت سرسختي نياز دارد.
نقشهاي كليدي رهبر تيم نوآور
شايد از فصل 8 به خاطر داشته باشيد كه كارامدي و عملكرد بالا حاصل يك چرخه يا حلقة خودتقويتكننده است: يعني نوآوري موفقيتآميز نتيجة كار تيمي كارامد ميباشد و كار تيمي كارامد حاصل نوآوري موفقيتآميز ميباشد. رهبر تيم نوآور در تحقق چنين حلقهاي نقش محوري بر عهده دارد. رهبر بايد صورت پذيرفتن موضوعات تيمسازي و نيز اجراي راحت پروژه واقعي را تسهيل نمايد. اين دو موضوع نيز دستشان در دست هم است. در اينجا لازم است كه چند موضوع در رابطه با دستيابي به چرخة نوآوري كارامد مطرح گردد:
· ايجاد تعهد: اين امر با درك سرنوشت و هدف تيم شروع ميشود. درك سرنوشت تيم توسط اعضاي آن اولين گام در ايجاد تعهد ميباشد. در تجارب شخصي من، مؤثرترين راه براي درك سرنوشت تيم، فكر كردن به افقهاي طولانيتر است كه اين مستلزم دورانديشي است. دورانديشي محصول ادراك يا فهم امري كه واقعشده نيست، بلكه نگاهي به گذشته و تاريخ، سپس پيشبيني اوضاع و شرايط و نيز فرافكني[9] و تجسم طرحي از روي گذشته است. البته اين ميتواند بلندپروازيها، تصورات و در نتيجه دورانديشي را محدود كند. دورانديشي عبارت از توانايي نگاه كردن به آينده و تصور چيز خاصي است كه ممكن است در آينده رخ دهد، چه بينش يك سازمان باشد چه هدف يك پروژه نوآوري خاص. همل و پراهالاد[10] اشاره ميكند كه رهبران براي پيشبيني آينده نيازي به گوي شيشهاي ندارند، بلكه نيازمند يك سري ذرهبين قوّي و يك سري چراغ پرنور هستند كه اين نوع ذرهبينها و چراغها به شكل روش و ابزار ميباشند (براي به دست آوردن ديد كلّي نسبت به اين ابزارها به كتاب ابرنوآوري مراجعه كنيد). پس رهبران بايد يك سري مهارت داشته باشند كه بتوانند حس عاقبتانديشي و درك سرنوشت را در تيم به وجود آورند. ديگر جنبة مهم ايجاد تعهد، تضمين مسئوليتپذيري كل تيم است. يكي از مؤثرترين راههاي رسيدن به اين مهم، ارائه بازخورد مداوم است.
· بازخورد مداوم: در كنار ايجاد تعهد، ارائه بازخورد نيز فرصتي فراهم ميآورد كه تيم ضمن نزديك شدن به نتايج، يادگيري داشته باشد و اقدامات خود را اصلاح كند. در اين خصوص، موارد زير را ميتوانيد به راحتي انجام دهيد:
1. به صورت هفتگي بازخوردها را بر روي يك جدول يا نمودار بررسي نموده تا بتوانيد روند كار را پيگيري كنيد.
2. موضوعات را با كمك شاخصهاي كليدي عملكرد نشان دهيد (فصل 8 را ببينيد).
3. نتايج مثبت و كارهايي كه به خوبي انجام گرفتهاند را برجستهتر كنيد، چون اين امر ايجاد انگيزه و تعهد مينمايد.
4. مهمتر از همه، بازخوردها بايد براساس موضوعات تيمي باشد يعني همكاري افراد تيم با يكديگر چگونه است و تيم به عنوان يك كلّ چگونه عمل ميكند.
· ايجاد اطمينان: پيروزي و موفقيتهاي اوليه مؤثرترين راه براي ايجاد اطمينان در افراد و تيم به عنوان يك كلّ است. همينطور، انگيزش راه اساسي ديگري براي ايجاد اطمينان ميباشد. البته تئوريهاي زيادي دربارة انگيزش وجود دارد، اما براي يك لحظه تمام آنها را كنار گذاشته و از خودتان سؤال كنيد: در بين همة كارهايي كه در آنها برتري پيدا كردهايد چه چيزي مشترك است؟ من شرط ميبندم كه اين وجه مشترك، علاقه به آن دست كارهاست. مطالبي كه در مدرسه بهتر ياد گرفتهايد، سرگرميهاي ذوقي و بهترين كارهاي شما همگي ناشي از اين حقيقت هستند كه شما به شدت به آنها علاقه داشتهايد. و اين راز ايجاد اطمينان است. افراد به پروژهاي علاقمند خواهند شد كه بتوانند روي نتيجة آن حساب كنند، پس مالكيت در اينجا يك عامل كليدي است. احساس مالكيت نسبت به نتايج و پيامدهاي نهايي موجب اعتماد به نفس ميشود (من اين را تجربه كردهام!).
· تسهيل ايجاد مهارتهاي وظيفهاي: نقش رهبر آزاد بايستي از منبع اطلاعات و مهارتها بودن به يك فرد انگيزهبخش، راهنمايي آگاه و همپايي براي يادگيري مهارتها تغيير كند. رهبر بايد نحوة جستجو، ايجاد و ادارة مهارتها و دانش را تعليم دهد؛ جوّ و فرهنگ يادگيري را توسعه داده و از آن حمايت كند؛ و نيز وقتي كه از همه طرف اطلاعات در حجم و سرعت زياد ميرسد بايد در رابطه با دانش و مهارتها، انتخابهاي خوبي از خود نشان دهد. اين مسئله در تشكيل تيمهاي نوآور كارامد بسيار مهم و ضروري است.
· داشتن انتظارات سطح بالا: انتظارات رهبر، محور عملكرد تيم ميباشد. چيزي كه رهبران پيشبيني كرده و انتظار آن را داشته باشند، و حدّ و مرزهايي كه تعيين ميكنند، به طور مستقيم و مؤثر بر روي رفتار و ديدگاه تيم تأثير خواهد گذاشت. اگر انتظارات رهبر كمتر از حد معمول باشد آنگاه نتيجه و دستاورد كمتر از حد معمولي را انتظار داشته باشيد. اگر انتظار رهبر ما اين باشد كه بخواهد دنيا را از نو بسازد، در جايي كه چيزي وجود ندارد چيزي خلق كند، و ابتكار و صنعت جديدي ايجاد كند، در اين صورت ميتوانيم انتظار داشته باشيم كه چيز بهتر و متفاوتي حاصل شود.
· تمركز بر اهداف و شاخصهاي كارامد: رهبر تيم بايد مثل يك علامت و نشانه دائم به سمت اهداف عالي مدّ نظر باشد- چيزي كه پايان كار بايد به دست آيد. تنها از طريق تمركز بر اهداف و تعيين تاريخهاي مشخص است كه نتايجي حاصل خواهد شد. اما چه كسي در بهترين موقعيت قرار دارد كه بتواند چنين اهداف كارامدي را براي پروژه تعيين كند؟ مدير؟ رهبر پروژه؟ مطمئناً اين افراد نسبت به بقيه، موقعيت را بهتر درك ميكنند. روانشناسان مشاهده كردهاند كه 75 درصد افراد به يكچهارم بالايي تواناييهاي شخصي خود متكي هستند و اكثراً تمايل دارند كه با اين مهارتها زندگي خود را بچرخانند (روي بهترين تواناييهاي خود متمركز شده و بر آنها سرمايهگذاري ميكنند). اگر كارفرماي پروژه هدفي را به تنهايي تعيين كند، احتمال برآورده شدن آن هدف بسيار ضعيف خواهد بود. اما اگر اهداف با حضور تيم پروژه تعيين گردد، شانس موفقيت به طور چشمگيري بالا ميرود. اگر از افراد خود بخواهيد تا هدف شخصي خود را مشخص كنند خواهيد ديد كه دو چيز اتفاق ميافتد: هدف داراي استاندارد و معيار بالاتري خواهد شد و افراد بيش از پيش براي رسيدن به هدف تلاش خواهند كرد. چرا؟ همانطور كه گفتم بدين خاطر است كه ما تصور ميكنيم ميتوانيم كوهها را از جا بر كَنيم و يك نياز دروني داريم كه بايد با اين انتظار زندگي كنيم. ما فقط ميتوانيم كه برآورده نشدن انتظارات ديگران را تحمل كنيم ولي اگر انتظارات خودمان برآورده نشود از خود بيخود ميشويم. قدرت اين موضوع به شدت دست كم گرفته شده است، با اين حال اين قضيه بارها و بارها خود را ثابت كرده است. رهبر پروژه بايد هدفگذاري را تسهيل نموده و تيم را به تعيين اهداف پروژه تشويق كند. ديگر نقش كليدي رهبر اين است كه عملكرد تيم پروژه را بر طبق اهداف پروژه ارزيابي كند. توضيح نحوه تعيين اهداف و شاخصهاي عملكرد در فصل 8 ارائه شده است.
· تسهيل تيمسازي: رهبر پروژه در اينجا نقش بسيار سختي را بايد ايفا كند، چون اين نقش دست كم 50 درصد وقت او را ميگيرد. هر چند راهبردها و ابزارهاي تيمسازي در اين كتاب توضيح داده شده است اما باز اشاره ميكنيم كه اين موضوع بيشتر از احساس تعهد نسبت به تشكيل تيم كارامدي است كه بتواند نوآوري موفقيتآميزي ارائه كند. رهبر تيم بايد هم بر روي مسائل پروژه و هم بر روي مسائل تيمسازي به صورت يك چرخة خودتقويتكننده متمركز شود. اين يك فرآيند پوياست كه در آن يك موضوع ميتواند در يك آن از ديگري سبقت بگيرد. در اينجا راهحل اين است كه طبق تقويم خودتان پيش برويد، و در صورت امكان تا پايان هفته، كمي به فعاليت تيمسازي بپردازيد (حتي با ارائه يك برنامه رسمي - ر.ك. بخش سوم كتاب) و پس از آن بايد زمان را رها كرد، در غير اين صورت، عملكرد تيم رو به كاهش خواهد گذاشت.
آماده ساختن و انتخاب رهبر تيم
تمام مجريان بزرگ- افراد، تيمها، شركتها و حتي دولتها- در خود كسي را (دارند يا) داشتهاند كه به آنها روحيه و انگيزه بخشيده است. البته اين افراد به شكلهاي مختلفي ظاهر ميشوند مثلاً به شكل دوست، همكار، مدير، والدين و همنژاد. مسلماً رهبران از هر كجايي ميتوانند باشند و نكته همين جاست. هيچ مسير مستقيمي به سمت رهبري ختم نشده يا از آن منشعب نميشود. پاسخ كوتاهي كه ميتوان ارائه نمود اين است كه افراد مختلف با شخصيتهاي متفاوت ميتوانند رهبر تيم باشند.
پيدا كردن رهبران جديدي براي تيم كه داراي تمام اين صلاحيتها و مهارتها باشند براي هر تيم مديريتي كار بسيار دشواري است. البته استخدام نيروي تازه از خارج سازمان، سريعترين جواب اين مسئله است. اما وقتي تيمها در داخل سازمانهاي بزرگي رشد و توسعه پيدا ميكنند پرورش اين رهبران در داخل خود سازمان اهميت پيدا خواهد كرد. اين موضوع به طور كلّي راه ديگري براي ايجاد انگيزه در افراد فراهم ميكند. اگر مجالي بدين منظور به افراد داده شود به خصوص دانش و مهارتهاي آنها ارتقا پيدا خواهد كرد و اين يعني دادن شانسي براي رهبري تيمها و حمايت از آنها. فرصت يك چيز است و حمايت يك موضوع كاملاً متفاوت ديگر. فقدان حمايت و توسعه در اينجا ميتواند به شكست بزرگي منجر گردد. من بارها شاهد بودهام كه يك نامزد مناسب براي رهبري تيم به خاطر عدم آموزش، حمايت و/يا آمادگي كنار گذاشته شده و در نتيجه، نيّتهاي اصلي و انتظارات اوليه برآورده نشده است.
افراد معدودي وجود دارند كه رهبران مادرزادي باشند، در حقيقت اكثر رهبران به مرور زمان پرورش مييابند. همانطور كه در بخش سوم كتاب عنوان خواهم كرد، وقتي تيم كار خود را آغاز ميكند قدر مسلم تيم كارامدي نخواهد بود. تيم بايد مراحل مختلف رشد و توسعه را پشت سر بگذارد و اين مطلب براي رهبر جديد تيم نيز صدق ميكند. بنابراين راهحل اين است كه فرد مستعد و بالقوهاي را كه داراي مشخصات مذكور باشد، جستجو كنيم. البته در اين خصوص، آموزش كمك خواد كرد اما اين موضوع وقتي مطرح ميشود كه رهبر تيم با تيم واقعي و در پروژه واقعي نوآوري كه ميخواهد آن را به سرانجام برساند، مشغول به كار شود.
سوالي كه هميشه مطرح خواهد شد اين است كه آيا رهبر تيم بايد داراي سابقه فنّي، بازاريابي، عملياتي يا هر رشته ديگري باشد يا خير. در واقع اگر پروژه، پروژهاي با تكنولوژي پيشرفته باشد، رهبر آن بايد ميزان بالايي از مهارت و دانش فنّي داشته باشد، همينطور، اگر پروژه در رابطه با بازاريابي گرانترين محصول باشد رهبر تيم بايد از مهارتهاي مربوطه برخوردار باشد. ولي مسئله اصلي محيطي است كه پروژه در آن انجام ميگيرد؛ چه در بخش دولتي چه در بخش خصوصي، بهترين رهبران داراي تيزبيني و ذكاوت كاري بسيار زيادي هستند. مواجهه و برخورد با افراد خارج سازمان نظير مشتريان، تشكيلات قانوني، تأمينكنندگان و مأموران دولت نيازمند تواناييهاي سياسي موشكافانه، شناخت خوب مسائل مالي و توانايي رسيدگي به بسياري از موضوعات روزمره نظير ائتلافها، دادخواهيها، مذاكرات و از اين قبيل است. اين صلاحيتها را نيز بايد توسعه و پرورش داد و تنها راه آن اين است كه رهبران بالقوه و مستعد در تمام اين زمينهها تجربه كسب كرده و واقعاً تيمهاي نوآور را تشكيل داده و آنها را رهبري نمايند.
(توجه: نكات اصلي مربوط به رهبري تيمهاي نوآور در تمرين 31 در ضميمه A مطرح شده است).
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید