طراحي و اجراي برنامه تيمسازي
فصل 11
طراحي و اجراي برنامه تيمسازي
اثربخشي تيمها هميشه در حال افزايش يا در حال كاهش است. بنابراين كار تيمسازي هرگز به پايان نميرسد.
جان آدير.
هر تيمي، يك تيم نوآور واقعاً كارآمد نيست مگر اينكه بتواند يك سري نوآوري مداوم و پايا ايجاد كند. و اين امر شايد امروزه پرچالشترين تلاش انسان باشد. همان طور كه ماچياولي در حدود 500 سال پيش گفته است هيچ چالشي خستهكنندهتر از ارائة چيزهاي جديد نيست. نوآوري دشوارترين و پيچيدهترين موضوعي است كه هر سازماني ميتواند به آن دست يازد. در نتيجه، هر چه يك تيم بتواند سريعتر به كارامدي دست پيدا كند، سازمان ارزشهاي بيشتري ايجاد نموده و مدت زمان بيشتري دوام خواهد آورد.
لزوم شتاب بخشيدن به عملكرد تيم
دقيقاً بدين خاطر كه نوآوري محور اصلي راهبردهاي رقابتي شده است، هر روزه افراد بيشتري خود را در حال كار در تيمها ميبينند. امروزه اغلب شاهد آن هستيم كه افراد كاملاً بيگانه و غريبه را كنار هم ميآورند (و گاهي مياندازند) و انتظار دارند كه با سرعت هر چه سريعتر دستاوردهاي كارامدي حاصل كنند. دلايل اين امر بسيار است:
• امروزه نسبت به هر زماني از تاريخ تجارت، مشاغل و واحدهاي كارآفرين بيشتري وجود دارد. اين بدان معني است كه موقعيتهاي بيشتري براي رشد سريع وجود دارد. رشد سريع در محيطهايي با عدم اطمينان زياد ميتواند منجر به سطوح بالايي از تنش شده و افراد را وادار به بروز رفتارهاي غيرمنطقي كند. و در نهايت، ميتواند اوضاع مردم را وخيم نمايد.
• اين روزها افراد بسيار متفاوتتري در تيمها كنار هم جمع ميشوند. از طرفي نيز چون پيچيدگي در نوآوري زياد است، انواع بيشتري از تخصصها، مهارتها، دانش و ايدههاي مختلف مورد نياز است.
• چرخه عمر چه براي پروژهها، فنآوريهاي محوري، محصولات و خدمات كوتاهتر شده است. چرخههاي عمر در بازار يا در حقيقت در كل صنايع به طرز چشمگيري درحال كوتاهتر شدناند. هر چيزي از رقابت گرفته تا انتظارات فزاينده مشتري، عمر هر نوآوري مشخصي را كوتاه ميكند. و بنابراين نوآوري مستمر لازم است.
• همانگونه كه اقتصاد مبتني بر دانش[1] دشوارتر ميشود، جنب و جوش نيز بيشتر ميشود. در گذشته، داراييها اشياي فيزيكي و غالباً ثابت بودند. امروزه داراييها فكري بوده و ميتوان آنها را به هر مكاني در دنيا انتقال داد. اين امر همانطور كه فنآوريهايي نظير "واقعيت مجازي" و telepresence پيشرفت كرده و هزينه سفرهاي طولاني كاهش مييابد، شدت بيشتري پيدا خواهد كرد.
• تيمها بايد به تيمهاي قدرتمندي تبديل گردند. يعني آنها بايد قادر به كار بر روي پروژههاي چالشانگيز و ادامه آنها باشند. بدون اين استقامت و بردباري، خستگي روحي و رواني كه نوآوري ميتواند به همراه داشته باشد افراد را وقتي واقعاً براي ادامه كار به آنها نياز داريد دچار سرگيجه و سردرگمي خواهد كرد. در واقع، بدون تيمسازي، كار تيمي مطلوب، نوآورانه و كارامد در مدت زماني طولاني دوام نخواهد آورد.
خود اين عوامل، چالش بزرگي براي تشكيل تيمهاي نوآور به وجود ميآورد. بنا به تمام دلايلي كه در بخش دوم كتاب ذكر شد، وقتي افراد در گروههاي بزرگي كنار هم ميآيند، افكار، واكنشها و هيجانات معمول در ذهنشان جريان پيدا كرده و همگي آنها غالباً ميتوانند تعامل و يادگيري جمعي را متوقف كنند. اين عمدتاً بدين خاطر است كه در مرحلة آغازين پروژه نوآوري، حاضرين گروهي از افراد مختلف و نامتجانس هستند نه يك تيم نوآور. يك تيم نوآور چيز كاملاً متفاوتي است. در حقيقت نوآورترين تيمهايي كه من ميشناسم تيمهايي نيستند كه –چنانچه اغلب به نظر ميرسد- در چند واكنش شيميايي مثبت و اسرارآميز به وجود آمده باشند، بلكه تيمهايي هستند كه بر طبق پوياييها و روانشناسي نوآوري شكل گرفتهاند.
قالب برنامه تيمسازي
بجز خود نوآوري، يادگيري جمعي نيز مؤثرترين روش براي تشكيل تيمهاست. تيمهايي كه با هم ياد بگيرند و با هم پرورش يابند. تجارب مشترك، تبادل دانستهها، صلاحيت و شايستگي، و آزمايش مشترك، مواد اوليه هر تيمي است. هر چه بازخورد چنين كار مشتركي بيشتر و سريعتر باشد، تيم سريعتر به كارامدي دست پيدا خواهد كرد.
گاهي يادگيري تيمي حين تجارب روزمرة ضمن كار صورت ميگيرد (همان جايي كه بيشتر كار تيمسازي انجام ميپذيرد). ولي جايي كه يادگيري ضمنكار ميتواند ناتوان از آب در آيد در پيشرفتهاي غيرمنتظره است. يعني، نوآوري هميشه به بينشهاي جديد، روشهاي جديد، مهارتهاي جديد و البته دانش و ايدههاي جديد نياز دارد. در نتيجه، نياز مبرمي به آزمايش با دانش و ايدههاي جديد خارج از پروژه جاري وجود دارد. مسلماً اين از ريسك خواهد كاست اما محيط خنثايي براي برداشتن حدود و مرزهاي شناختهشده فراهم ميآورد. بنابراين يادگيري ضمن كار همراه با برنامه مدوني براي يادگيري و پرورش تيمي لازم است. اين امر فرصتي براي نگاه كردن به حوزههاي نامرتبط فعلي، و در موقع لزوم فضاي مناسب و محيط خنثايي براي توسعه فراهم ميكند.
ولي همانطور كه بيشتر تحقيقات نشان ميهد، بهترين دستاوردهاي يادگيري و پرورش تيمي وقتي صورت ميپذيرد كه به طور مستقيم با زمينه اصلي كار مرتبط باشد. يادگيري ضمن كار، در پروژههاي واقعي با مسائلي واقعي براي حل كردن، به بخش عمده يادگيري تيمي تبديل ميشود، همانطور كه يك بينش درست در دنياي واقعي، ارزش يك هفته حضور در كلاس درس را دارد.
پس راهحل عبارت از تركيب يادگيري كلاسي و يادگيري در دنياي واقعي و بازنگري آنهاست. بدين منظور، بايستي برنامهاي رسمي براي تيمسازي طراحي و تدوين كرد كه در چرخه عمر هر پروژه نوآوري آن را اجرا نمود. چنين برنامههايي لازم است كه با شرايط هر پروژه خاصي متناسب باشد. به طور مثال، تيم باتجربهاي كه به عملكرد بالايي دست پيدا كرده است به تلاش و زمان بسيار كمتري براي تيمسازي نياز دارد تا يك تيم تازهكار كه در آغاز كار ميباشد. تيمهاي متوسط، تيمهايي هستند كه به سطوحي از عملكرد و كارايي دست پيدا كرده ولي هنوز به عملكرد بالا نرسيدهاند و نسبت به يك تيم واقعاً كارامد، به آمادهسازي نسبتاً بيشتري نياز دارد.
طراحي و نظات بر اين برنامهها به دنبال كردن يك قالب فرآيندي، يعني الگويي كه ايدههاي امتحانشده و قابل اطمينان كه محتوي و گستره هر برنامه تيمسازي را مشخص كند، نياز دارد. قالبهاي فرآيندي معروف و امتحانشده بسياري وجود دارد كه ميتوان آنها را در طراحي و اجراي تيمسازي به كار برد. در گفتار بعد، برخي از مفاهيم كليدي براي كنار هم گذاشتن چنين قالبهايي را تشريح خواهيم كرد.
منحني S-شكل كلاسيك و كارايي تيم
تمام تيمها از هر نوعي، در رشد خود به عنوان يك تيم و حركت به سمت كارامدي و عملكرد بالا، از يك الگوي خاص تبعيت ميكنند. اين الگو را ميتوان به وسيله پديده علمي معروفي موسوم به "منحني S-شكل" نشان داد. منحني S-شكل، الگوي كلاسيكي است كه روند بارز رشد در سيستمهاي ارگانيك و سازماني را نشان ميدهد. اين الگو معمولاً بر روي يك منحني مسطح به شكل S ترسيم ميشود (شكل 11-1). منحني S-شكل را ميتوان در بسياري از مشاغل مختلف از بيولوژي گرفته تا نظامهاي سياسي، تا چرخه عمر محصولات و سازمانها مشاهده كرد.
شكل 11-1 منحني S-شكل كلاسيك
اساساً، به نظر ميرسد كه تمام سيستمهاي ارگانيك از اين منحني تبعيت ميكنند. يك بوته گل را در نظر بگيريد: ابتدا جوانه ميزند، سپس رشد كرده، غنچه ميكند، گل ميدهد، دانهريزي كرده و سرانجام پژمرده خواهد شد و جاي خود را به بوتههاي جديد ميدهد. دليل اين الگوي رشد را ميتوان در شاخه پوياييهاي سيستم و بازخورد نيز ديد. وقتي سيستم شروع به كار كرده و رشد خود را آغاز ميكند، بازخورد مثبت برقرار ميشود. از لحاظ فنّي، بازخورد مثبت، شكاف بين وضعيت فعلي و نتيجه واقعي را زيادتر ميكند. اين امر تغييرات كوچكي را به سمت سيستم سرازير كرده و بنابراين سيستم را مجبور ميكند در ميانه راه ترقي كرده، تغيير جهت داده و در مسير مخالف مقصد خود حركت كند.
سپس بعد از يك نقطه بحراني مشخص، بازخورد منفي شروع ميشود. بازخورد منفي به سمت كاهش شكاف بين آنچه انتظار ميرود و نتيجه واقعي سيستم ميگرايد. اين امر از ايجاد تغييرات كوچك در سيستم خواهد كاست و بنابراين سيستم را به سمت مركز يا مقصد خود نزديك ميكند. در اين نقطه، بازده و نتايج رو به كاهشي رخ ميدهد. سرانجام سيستم به نقطهاي ميرسد كه در آنجا نميتواند رشد سريعي داشته باشد و از اينرو آهنگ رشدش رو به كاهش ميگذارد.
بسياري از متخصصين تيمسازي، مدل S-شكل را همراه با پويايي بازخورد مثبت و منفي ذاتي آن به كار ميبرند تا ساختاري براي يك برنامه تيمسازي خاص توسعه دهند. خاصه منحني S-شكل را ميتوان در تشكيل تيمهاي نوآور به كار برد تا چرخه پيشرفتي ايجاد نمايد كه تيم از طريق آن به عملكرد بالايي دست پيدا كند.
الگوي اوليه توسعه عملكرد تيم با يك خط تقريباً صاف شروع شده و هيچ بهبود عملكرد يا بهبود عملكرد كمي را نشان ميدهد. سپس با گذشت زمان و استفاده از يك سري راهبردها و ابزارهاي تيمسازي مناسب، عملكرد تيم به مرحله بهبود سريع وارد شده (آغاز بازخورد مثبت) و سپس پس از مدت زماني بهبود عملكرد شروع به يكنواخت شدن ميكند (آغاز بازخورد منفي) و سرانجام به انتهاي اين تساوي ميرسد (به روند منحني در شكل 11-1 نگاه كنيد).
در اينجا از مدل S-شكل اين گونه استنباط ميشود كه اعضاي گروهها بايد در مراحل اوليه اين چرخه پيش بروند تا به تيم كارامدي تبديل گردند.
در ارتباط با اين مدل، بي.دبليو تاكمن روانشناس مشاهده نمود هرگاه در ابتدا گروه كوچكي از افراد كنار هم آورده شوند (به ويژه افراد با پيشزمينههاي بسيار مختلف) و سپس در چرخه عمر پروژه با هم كار كنند، اين گروه به عنوان يك كلّ ظاهراً روند متداولي از توسعه روابط كاري را پشت سر ميگذارد، هم در سطح انساني هم در سطح وظيفهاي. تاكمن اين روندها را (به تعبير من) به چهار مرحله محدود كرده است:
1. شكلگيري: در سطح وظيفهاي، افراد اهدافي تعيين نموده و شروع به بررسي اين ميكنند كه چگونه ميتوانند اين اهداف را برآورده ساخته و براي اين كار به چه چيزي نياز دارند. در سطح انساني، آنها در صدد شناخت رفتارهاي مناسب برآمده و براي راهنمايي در گروه به افراد قويتر و ارشد نگاه ميكنند.
2. يورش: در هر دو سطح انساني و وظيفهاي، اين يك لحظة بسيار هيجاني است چون افراد سعي ميكنند تجارب و شخصيت خودشان را نشان دهند.
3. هنجارپذيري: در اينجا همبستگي، روحيه گروهي، معيارها، ارزشهاي كليدي و نقشها شناخته و پذيرفته ميشود.
4. ارائه عملكرد: كلماتي همچون انعطافپذيري و همكاري در ذهن افراد جاي ميگيرد. افراد محيط خود را شناختهاند و از اين پس بيشتر انرژي هيجاني را ميتوان بر روي پروژه متمركز كرد.
در اينجا نيز الگوي منحني S-شكل را ميتوان ديد. مراحل شكلگيري و يورش مسلماً مراحلي بسيار آشفته و پر هرج و مرج، و بدون بهبود عملكرد يا بهبود اندك هستند. مرحله هنجارپذيري دورهاي است كه در آن تيمها بر روي منحني S-شكل صعود كرده و پيشرفت سريعي را تجربه ميكنند. در آخر، تيم به قسمت بالايي منحني رسيده و به عاليترين پيشرفت و عملكرد خود دست پيدا ميكند اما پس از آن به سرعت به نقطة كاهش نتايج خواهد رسيد.
و شايد در اين موقع بتوان ديد كه فقط سراسيمگي، تعارض، عدم انعطافپذيري و از اين قبيل حاصل مراحل اوليه شكلگيري و يورش است.
بنابراين در اينجا بايد روشهايي براي سرعت بخشيدن به تشكيل تيم و تيمسازي در مراحل اوليه، استفاده بهينه از مرحله هنجارپذيري و سپس رفتن به مرحله ارائه عملكرد پيدا كرد.
محورهاي برنامه تيمسازي
براي پشت سر گذاشتن مؤثر و سريع منحني عملكرد تيم، به يك برنامه اقدام نياز داريم: برنامه گام به گام و واقعي فعاليتها و دستورالعملهايي كه موجب تشكيل يك تيم نوآور كارامد ميشود. در ادامه شش مرحلة كليدي چنين برنامهاي را توضيح خواهم داد:
1. آمادهسازي زيرساخت مديريتي: سيستمهاي مديريت، موتور و نيروي محركه اين برنامه است. بدون وجود زيرساخت مناسب مديريتي، برنامه صورت نخواهد پذيرفت. در اينجا پنج كار مهم را بايد انجام داد:
(الف) تيم راهبردي ارشد: يك تيم راهبردي ارشد كوچك متشكل از افراد عاليرتبه سراسر سازمان(ها) تشكيل داده و با توجه به برنامه تيمسازي، و متناسب با مسائل راهبردي و سياسي اختيارات كافي به آنها بدهيد. در تمام برنامههاي تيمسازي بايد افرادي باشند كه مسئوليت مسائل را بر عهده بگيرند. همچنين حائز اهميت است كه در چنين تيمي يك متخصص حرفهاي تيمسازي براي مشاوره و در مواقع لزوم براي پر كردن جاهاي خالي وجود داشته باشد.
(ب) استخدام يك مدير برنامه يا سرپرست پارهوقت: يكي از اعضاي ستاد بايد براي سركشي روزانه بر فعاليتهاي تيمسازي در نظر گرفته شود. اين شخص هم بر پيشرفت برنامههاي تيمسازي نظارت كرده و هم سرپرستي فعاليتهاي اصلي تيمسازي را در سراسر سازمان بر عهده ميگيرد. بهتر است كه اين شخص يكي از اعضاي ارشد ستاد بوده و به تيم ارشد گزارش دهد.
(ج) كسب بودجههاي آموزشي: مسلماً در تيمسازي هم هزينههاي مالي و هم هزينههاي فرصت از دست رفته[2] وجود دارد. دستمزد سرپرست، هزينه مشاوره در صورت نياز، مواد مورد نياز و محيط فيزيكي را بايد محاسبه نمود و پرداخت كرد. با اين حال، اضافه ميكنم كه بيشتر كار تيمسازي خود به خود انجام ميگيرد و هزينههاي هيچ كاري انجام ندادن اغلب بيشتر از كاري انجام دادن است.
(د) اعلان هدف راهبردي: اين اهميت دارد كه سازمان را در جريان امري كه اتفاق ميافتد قرار دهيد. يعني، اعلان كنيد كه براي نوآوري سيستمهاي پيچيده، تيمهاي نوآور كارامد ساختار سازماني اصلي هستند و اين كه يك برنامه تيمسازي ساختيافته در حوزههاي مربوطه سازمان به اجرا در خواهد آمد.
(ﻫ) تعيين ارتباطات: شبكههاي ارتباطي رسمي را در سراسر سازمان بايد تعيين نمود تا بتوان نحوه پيشبرد برنامههاي تيمسازي را به اطلاع ديگران رساند. اين امر ميتواند گزارشات متداول "بالا به پايين"، روزنامههاي شركت و جلسات رسمي را در بر گيرد. همچنين فراهم نمودن وسيلهاي براي بازخورد "پايين به بالا" اهميت دارد تا اين كه پرسنل جزء نيز بتوانند ديدگاهها، نگرانيها و پيشنهادات خود را در جهت بهبود، ارائه كنند.
2. تدوين برنامه اقدام: سپس راهبردها و فعاليتهاي كليدي تيمسازي را تعريف نموده و توسعه دهيد. در اينجا بايد مواردي را مد نظر قرار داد:
• تعيين راهبردهاي كليدي: راهبردهاي كليدي تشكيل تيمهاي كارامد را ميتوانيد در فصول بخش دوم ببينيد. با اين حال من يكبار ديگر آنها را ذكر مي كنم:
- مغز، رفتارهاي آموخته و تعاملات انساني
- خلاقيت و تيمهاي نوآور
- آماده ساختن ذهن كامل تيم نوآور
- يادگيري جمعي دانشفزون
- لزوم اهداف و شاخصهاي كارامد
- سازماندهي تيمهاي نوآور
- رهبري تيم نوآور
• تهيه برنامه اقدام: از روي فهرست راهبردهاي فوق، ابزارهاي مناسب (يعني بازيها، تمرينات، آزمونها و غيره) را ميتوان تشخيص داد و فعاليتهاي تيمسازي را به شيوهاي ساختيافته تهيه و تنظيم نماييم. وقتي اينها مشخص شد ميتوانيم با توجه به زمان، طول فعاليت، وسايل مورد نياز، افرادي كه بايد درگير كار شوند و از اين قبيل، فعاليتها را در يك برنامه كلّي كنار هم قرار دهيم. در ضميمه A اين فعاليتها در 31 قالب ساده ارائه شده است. هر قالب تمام اطلاعات را يكجا نشان ميدهد به نحوي كه ميتوان از آن برنامه روشني به دست آورد.
• برنامههاي اقدام سفارشي: ميتوان براي هر تيم پروژه جديد يك برنامه سفارشي متعادلشده تهيه كرد. همانطور كه قبلاً ذكر شد تيمهاي مختلف بسته به مرحلهاي از چرخه عمر خود كه در آن قرار دارند، از شرايط توسعه عملكرد متمايزي برخوردارند. در اينجا نيز ميتوانيد از قالبهاي ارائهشده در ضميمه A به عنوان معيار و مرجع استفاده كنيد.
• اسناد برنامه: هر فعاليت تيمسازي و هر برنامه كلّي را بايد در اسناد رسمي تنظيم كرد. اينها راهنماييهايي گام به گام هستند كه نحوه انجام هر فعاليت را نشان ميدهند. بعداً ميتوان از اين اسناد در جاي خود استفاده نمود و ميتوانند به عنوان مرجعي براي هر يك از اعضاي تيم باشند. قالب فعاليتهاي تيمسازي ارائهشده در ضميمه A در اينجا نيز كاربرد دارند.
3. تدوين راهبردهاي كليدي براي تسريع در عملكرد تيم: علاوه بر فعاليتهاي تيمسازي، راهبردهاي ديگري نيز وجود دارد كه ميتوان از آنها جهت كمك به تسريع در توسعه عملكرد تيم استفاده كرد. اينها ابتكارات و اقدامات مؤثري هستند كه ميتوانند بر يك مبناي روزانه مورد استفاده قرار گيرند.
• تنظيم يك دستور كار تجويزي: چه يك پروژه نوآوري خاص باشد چه يك برنامه تيمسازي (به خاطر داشته باشيد كه هر دو يكديگر را تقويت ميكنند)، محتواي كار بايد يك تجربه جذاب، راضيكننده و لذتبخش باشد. تعداد كمي از ديگر راهبردها مثل يك دستور كار تجويزي، برانگيزاننده و تحريككننده هستند.
• تعيين يك سرعت طاقتفرسا: سرعت كار به واسطه آهنگ اقدامات رهبر تيم، شدّتي كه در كارهايش به خرج ميدهد، برگزاري جلسات فيالبداهه براي گفتگو و غيره مشخص ميشود.
• پيروزيهاي كوتاهمدت به واسطه دستاوردهاي بلافاصله: در روانشناسي، اين عبارت از كسب خشنودي و كامروايي بلافاصله و نيز مداوم است. يك پيروزي كوچك نشان ميدهد كه تيم واقعاً كاري را به انجام رسانده است. بدون پيروزيهاي كوچك، يك پروژه نوآوري سيستمهاي پيچيده بزرگ، تيم را به اضمحلال كشانده و پس از آن كسب موفقيتهاي كوچك اثري نخواهد داشت. بنابراين پيروزيهاي كوچك نه تنها زيباست بلكه موجب تحريك پيروزيهاي بزرگتر خواهد شد.
• مالكيت: وقتي ما تصور كنيم صاحب و مالك چيزي هستيم براي درست انجام دادن آن تلاش بيشتري از خودمان نشان خواهيم داد. در تشكيل تيمهاي نوآور، تيم بايد بيشترين تلاش خود را در تيمسازي انجام دهد. يعني بايد به سازماندهي و اجراي برنامههاي تيمسازي بپردازد.
• بازخورد مداوم: در اينجا نيز بازخورد اهميت دارد. سريعاً و مستقيماً اعلام كنيد كه چه كاري خوب انجام ميگيرد و چه مواردي بايد بهبود داده شود- اين امر تعهد ايجاد نموده، نشان ميدهد كه برنامه توسعه عملكرد چگونه انجام ميگيرد و همچنين انگيزه ايجاد خواهد كرد.
• پاداش تيم در ازاي دستاوردها: پاداش دادن در فواصل كوتاهمدت در ازاي چيزي كه ميخواهيد اتفاق بيفتد ساز و كار ديگري براي بازخورد، جهت افزايش انگيزه است.
4. نظارت بر توسعه عملكرد: در طراحي برنامه تيمسازي لازم است كه توسعه عملكرد تيم در طول منحني "S" اندازهگيري، نظارت و بررسي شود. در اينجا پنج مورد از اين گونه نظارتها ارائه ميشود:
(الف) كارايي دانش تيمسازي: اول، تمام اعضاي تيم بايد با عناصر سازنده تيمهاي كارامد يعني راهبردهايي كه نسبت به نحوه شكلگيري تيمهاي نوآور به ما بينش ميدهد آشنا شوند. در پرسشنامه درون ضميمه B چنين آگاهياي به گونهاي مطرح شده است كه هر يك از اعضاي تيم بتواند بر پيشرفت خود نظارت كند.
(ب) توسعه كارايي رفتاري تيم: دوم، تيم بايد در راستاي راهبردهاي فوق به منظور دستيابي به عملكرد بالا الگوهاي رفتاري خاصي را از خود نشان دهد. پرسشنامه درون ضميمه C مسائل رفتاري كليدي را فهرست كرده و ارزيابي ميكند.
(ج) توسعه كارايي عملياتي تيم: سوم، تيم بايد از پارامترهاي كارايي عملياتي خاصي برخوردار باشد تا به يك تيم كارامد تبديل گردد. در ضميمه D اين پارامترها و شاخصهاي كارايي عملياتي در قالب پرسشنامهاي ارائه شده است.
(د) توسعه كارايي خروجي راهبردي تيم: اين امر در خصوص محصول نهايي كه تيم توليد ميكند يعني آنچه تيم واقعاً از لحاظ نوآوريهاي واقعي بدان دست پيدا ميكند، انجام ميگيرد. در ضميمه E شاخصهاي كليدي عملكرد در قالب يك پرسشنامه مطرح شده است.
(ﻫ) معادله توسعه كارايي جمعي: سرانجام، در ضميمه G نتايج ضمائم B، C، D و E در يك معادله ادغام ميگردد. نتيجه اين معادله اثربخشي عملكرد كلي يك تيم نوآور مشخص را نشان ميدهد.
5. مقايسه تطبيقي عملكرد تيم در آغاز: توسعه عملكرد مؤثر هميشه با محكزني يا مقايسه تطبيقي عملكرد فعلي آغاز ميشود. يعني، بايد ديد وقتي تيم تازه كنار هم آمده است، چگونه كار ميكند. بدون چنين اطلاعاتي در آغاز كار، تيم هيچ تصوري در اين رابطه كه چگونه به مرور زمان پيشرفت ميكند، نخواهد داشت. در اينجا نيز پرسشنامههاي فوقالذكر براي نظارت بر عملكرد را ميتوان مورد استفاده قرار داد.
6. طراحي و آمادهسازي آزمايشگاه تيمسازي: گروهها به فضايي احتياج دارند كه در آن بتوانند به تيم تبديل شوند و نه تنها كار روزانه تيم در آنجا انجام شود بلكه صريحاً به منظور تشكيل تيم نوآور تدارك ديده شده باشد. اين نوع محيط كمي شبيه به صحنه تئاتري است كه تركيبي از زمين بازي، كلاس درس و محل سخنراني و همچنين پر از ابزار و اسباب بازي براي توسعه يادگيري و آزمايش دستهجمعي باشد. ايده اصلي ايجاد چنين آزمايشگاههاي تيمسازي اين است كه اين محيطها سيّال بوده و با احاطه كلّي افراد با مفهوم كار گروهي، ذهنيت گروه را تغيير ميدهد. بهترين آزمايشگاههاي تيمسازي، محيطهايي مملو از ابزارهاي آموزشي مختلف هستند و هر چه اين ابزارها عجيب و پيچيده باشند، پتانسيل بيشتري براي نوآوري ايجاد ميشود. ما ميتوانيم از آزمايشگاه نوآوري گروه پژوهشي Consignia مربوط به تيم راگبي انگلستان درس بگيريم. اين آزمايشگاه يك محيط چندقسمتي شامل منطقه تجربه، حوزه خلاقيت، منزلگاه آينده، منطقه بازي (براي بزرگسالان) و منطقه آرامش فراهم و آنها را يكپارچه نموده است. در ادامه فهرست كوتاهي از عناصر كليدي يك آزمايشگاه تيمسازي ارائه شده است:
• مناطق بازنگري ميانفردي (IRA)[3]: خودتحليلي گروه كه افراد را قادر ميسازد نقش و رفتار خود را به عنوان يك كلّ بزرگتر بازنگري نموده و بشناسند، محور اصلي تشكيل تيمهاي نوآور است. به منظور داشتن بازنگريهاي ميانفردي مؤثر، اختصاص فضايي خنثي با ابزارهاي مناسب براي اين كار كاملاً ضروري است. اگر يك نفر به عنوان سرپرست اين گفتگو را كنترل ميكند بايد فضايي براي اين كار و نيز ابزارهاي مناسب براي گردآوري اطلاعات و حقايق دشوار فراهم كرده تا كار هدفمند شده و در آن تمركز وجود داشته باشد.
• ابزارهاي آموزشي مختلف: انواع بسيار زيادي از ابزارهاي آموزشي تيمي در اينترنت وجود دارد، آنها را پيدا كرده و با آنها آزمايش كنيد. اين چندان مفيد نيست كه يك كارشناس تيمسازي دقيقاً به شما بگويد كه در اين مرحله از چه ابزارهايي استفاده كنيد. هدف اصلي اين است كه تيمها خودشان چنين ابزارهايي را جستجو كرده و با آنها بازي و آزمايش كنند تا اين كه از همان ابتدا يادگيري دستهجمعي را شروع كنند.
• مكانهاي بازي: اين مكانها اغلب محيطي بزرگ و باز بدون افرازبندي[4] يا دفاتر مجزا براي حل مسايل تيم هستند چون آزادي فيزيكي به ترويج آزادي فرهنگي كمك ميكند.
• ميدان ديد: محل برنامهريزي و تجزيه و تحليل به طور ويژه در كنار مكانهاي بازي و IRAها در نظر گرفته ميشوند. نمودار روشهاي "حل مسئله" بر روي ديوارهاي اطراف نصب ميشوند. اطلاعات راجع به مشتريان، رقابت، فنآوري و خاصه عملكرد تيم در محلي كه هميشه در دسترس است، در معرض ديد افراد قرار داده ميشوند- هدف اين است كه اطلاعات هميشه تازه، قابل رويت و در اختيار افراد و رشتههاي مختلف باشد.
اجراي برنامه تيمسازي
سپس برنامه واقعي تيمسازي به اجرا گذاشته شده و در شرايط واقعي پياده ميشود. در اينجا نيز به منظور اجراي برنامه به صورت روان و بدون اشكال، و اجراي هر فعاليتي از برنامه، پيروي از يك سري اصول كاربردي لازم است:
1. گردهمايي تيم براي مرور اوليه برنامه: گردهمايي اوليه در آزمايشگاه تيمسازي براي مرور برنامه ضروري است. چنين نشستي ممكن است شامل مرور موضوعات زير باشد:
• تشريح اهداف اصلي: تيم بايد از همان ابتدا از اين كه از لحاظ دستاوردها و نتايج نهايي و نوع كار گروهي مورد نياز، چه نوع بهبود عملكردي لازم است آگاهي پيدا كنند. موضوعاتي نظير سطح و پيچيدگي نوآوري، نوع تعاملات و همكاريهاي تيمي لازم، سرعت احتمالي رشد عملكرد، محدوديتهاي طبيعي حاكم بر اين رشد و از اين قبيل، بايستي مطرح گردد.
• مرور برنامه: ارائه خلاصهاي كلّي از برنامه مفيد واقع ميشود. اين كار، تيم را از ميزان انتظارها مطلع ميسازد. موضوعاتي نظير مقدار زمان و تلاش لازم، نوع راهبردها و روشهاي مورد استفاده، نحوه توسعه برنامه به مرور زمان و از اين قبيل را مطرح نماييد.
• ابلاغ حكم رهبري: اين حائز اهميت است كه تيم آينده بداند كه رهبر تيم نسبت به تشكيل تيمهاي نوآور كارامد متعهد ميباشد. اين امر از هر لحاظ تعهد را بيشتر خواهد كرد.
• تعيين سطح انتظارات: تيم آينده لازم است كه سطح انتظار واقعگرايانه نسبت به اين كه يك تيم كارامد يعني چه و اين كه چگونه به نظر ميآيد و رفتار ميكند، داشته باشد. رهبر تيم ميتواند از تمام اعضا بپرسد كه چه انتظاري دارند و در تشكيل تيم كارامد با چه محدوديتهايي مواجه هستند.
2. آمادهشدن براي برنامه: موضوعات چندي وجود دارد كه بايد در وهله اول قبل از اين كه برنامه واقعي تيمسازي به طور جدّي آغاز گردد، مشخص شود:
• پرونده تيمسازي: به هر يك از اعضا پرونده مختص او را همراه با اسناد و مدارك رسمي مربوطه تحويل دهيد تا رشد عملكرد خود و كلّ تيم را دنبال و بررسي كند. اين پرونده همچنين شامل راهبردها و ابزارهاي تيمسازي خاص هر يك از اعضا است. در ضميمه A قالبهاي مفيدي براي چنين اطلاعاتي ارائه شده است.
• تعيين زمان و محل: ابلاغ اين كه برنامه واقعي در كجا و كي به اجرا گذاشته خواهد شد براي ايجاد تعهد و رسميّت در كار اهميت دارد. در اين صورت برنامه به موقع در فضايي عادي به اجرا در خواهد آمد. همچنين هر يك از اعضاي تيم بايد يك برنامه زمانبندي داشته باشند، بنابراين لازم است كه هر چه زودتر تاريخ جلسات تعيين و به اعضا ابلاغ شود. اين كار همچنين پيشاپيش نسبت به سفرها و مخارجي كه ممكن است لازم باشد به افراد آگاهي خواهد داد.
• تعيين افراد مسئول: در هر كجاي ممكن، افرادي كه مسئول هر بخشي از برنامه هستند را معرفي كنيد. اين امر، يقين و اطمينان حاصل خواهد كرد. ولي بنا به دلايلي هميشه اين امكان وجود ندارد كه دقيقاً مشخص كنيم چه كسي مسئول يك برنامه خاص است. هميشه ممكن است افراد جديدي وارد گروه شوند. تغيير در پروژه ممكن است تجديد نظر و آرايش مجدد كاركنان را ايجاب نمايد. افراد ممكن است به مرخصي بروند يا ممكن است قادر به انجام كاري نباشند. چون نوآوري يك فعاليت پويا و همراه با عدم اطمينان است.
• آشنايي با راهبردها: از اعضاي تيم بخواهيد كه قبل از حضور در جلسات اوليه، راهبردهاي اصلي موجود در پرونده برنامهشان را بيشتر مطالعه كرده و آنها را بهتر درك كنند.
3. به اجرا گذاشتن برنامه: سرانجام، نوبت به تحقق بخشيدن به خود برنامه ميرسد. در اينجا نيز داشتن يك رويكرد گام به گام ضروري است:
• اجراي هماهنگ هر فعاليت: هر فعاليتي بايد از ابتدا تا انتها يك ترتيب منطقي را دنبال كند. قالبهاي ارائه شده در ضميمه A چنين روش گام به گامي را نشان ميدهند. اين امر هم به پيوستگي برنامه و هم به كسب اطلاعات و آشنايي با دروس آموختهشده در حين كار كمك ميكند. يك برنامه ناهماهنگ با يك سازماندهي ناجور فقط منجر به سردرگمي و هرج و مرج خواهد شد.
• بازنگري هر فعاليت با گروه قبل از اجرا: هر عضوي از تيم بايد با هر فعاليت قبل از آغاز آن آشنا شود. اين امر شانس بهتري براي تأمل پيشاپيش بر روي هدف هر فعاليت و درك آن براي گروه فراهم ميكند. موضوعاتي كه بايد در اينجا مورد بررسي قرار گيرند عبارتند از:
- مقصود و هدف از هر فعاليت
- خلاصه كردن فرآيند گام به گام
- چه كسي چه كاري را چه موقع انجام ميدهد
- تشريح و نمايش هر نوع مواد و ملزومات خاص مورد نياز
- داشتن تفريح و سرگرمي.
• سوال كردن: سوال كردن اين امكان را براي هر گروه فراهم ميكند كه اطلاعات مربوط به هر وضعيت خاص را به دست آورد كه البته بعداً درك آنها را بالا خواهد برد.
• شروع فعاليت بدون معطلي و سريعاً رسيدن به مقصد: ايجاد وقفه يا مداخله در كار تيم منبع ديگري براي ايجاد آشفتگي و هرج و مرج در كار است. ولي اگر گروه به مشكل برخورد و نتوانست فرآيند را ادامه دهد، كار آنها را متوقف كرده و مداخله نماييد و به مرحله "بازنگري هر فعاليت" برگرديد. سپس فعاليت را از نو شروع كنيد.
• جلسه كسب اطلاعات: اين جلسه باعث روشن شدن اطلاعات دريافتي و تقويت دروس فراگرفتهشده از فعاليت ميشود. در اينجا چند سؤال ذكر ميشود كه شايد شما بخواهيد ضمن جلسة خود از هر گروه بپرسيد:
- در رابطه با اين فعاليت چه احساسي داريد؟
- چه چيزي ياد گرفتيد؟
- آيا اين فعاليت انتظارات شما را برآورده ساخت؟
- در اين فعاليت، چه چيزهايي را دوست نداشتيد؟
- در اين فعاليت، چه چيزهايي را دوست داشتيد؟
- چه چيزهايي را دوست داشتيد به شيوهاي متفاوت انجام ميگرفت؟
- آيا به تمام سؤالات به درستي جواب داده شد؟
4. چند نكته ديگر: در اينجا چند نكته ديگر نيز هست كه كلّ برنامه را مؤثرتر و اجراي آن را هموارتر ميسازد:
• تمركز بر پيادهسازي: وقتي اعضاي تيم نسبت به منحني عملكرد خود پيشرفت بيشتري دارند، ممكن است سرعت متفاوتي، و در مهارتهاي تيمي، تخصص بيشتري پيدا كرده باشند. در نتيجه، برخي از فعاليتها را بايد عميقتر اجرا كرد تا اينكه مفاهيم و رفتارهاي لازم بروز پيدا كند.
• نظارت بر طبق منحني "S": چون افراد مختلف با سرعتهاي مختلف پيشرفت ميكنند، نظارت افراد بر پيشرفت خود (خودنظارتي) بر طبق منحني "S" حائز اهميت ميباشد. وقتي اين مهم موضوعيت يافت ميتوان در صورت لزوم از برنامههاي جبراني انگيزهبخش استفاده كرد.
• خاتمه كار: بدون وجود خاتمه يا راهبرد كار بعدي، برنامه تيمسازي ممكن است اهداف و مقاصد خود را گم كرده و در نهايت به واكنشهاي سياسي غيرضروري منتهي گردد. به عبارت ساده، معيارهاي پايان برنامه تيمسازي را با عبارات عيني (يعني تيم با عملكرد بالايي در حال كار است) بيان كنيد.
رهايي از تله بازده كاهنده
همانطور كه قبلاً ذكر گرديد، به ناچار در انتها بازده كاهندهاي در عملكرد تيم مشاهده خواهد شد. با اين حال، اين امكان وجود دارد (البته نه به سادگي) كه با جهش بر روي يك منحني "S" جديد، عملكرد را بيشتر ارتقا داد. بدين منظور، تيم بايد روشها و وسايل بهتري براي تشكيل و سازماندهي تيم، مافوق آنچه تاكنون تجربه كرده است، بيابد. و هيچ دليلي براي عملي نشدن اين كار وجود ندارد. انواع بسيار زيادي از فلسفهها و روشهاي تيمسازي موجود است و همگي آنها چيزي دارند كه در تشكيل تيمهاي نوآور مفيد واقع شود. دنياي تحقيقات مديريت كسب و كار شاخهاي است كه هر روز رشد بيشتري پيدا ميكند.
يكي از الگوهاي معمولي اين است كه وقتي تيم و اعضاي آن به سطح بالايي از عملكرد و نوآوري دست پيدا كردند معمولاً خودشان در زمينه تيمسازي تخصص كامل پيدا ميكنند و اغلب از تيم بيرون رفته و به دنبال معضل بهتري ميگردند. در اينجا راهحل اين است كه به افراد ميدان دهيد كه همينجا ايدههاي جديدي را دنبال كنند. به آنها ميدان دهيد، خودشان بقيه كار را انجام خواهند داد.
جاافتادن تيمسازي در فرهنگ سازمان
تشكيل يك تيم نوآور كار سادهاي نيست. دنبال كردن و توسعه فلسفه تيم كامل يك فعاليت جدّي و مستمر است كه به روشهاي خوب توسعهيافته، وام گرفتن مفاهيمي از روانشناسي اجتماعي و علوم رفتاري نياز دارد. هدف بلندمدت اين است كه راهبردها و ابزارهاي تيمسازي جزء لاينفكي از كار روزانه شود.
جا افتادن الگوهاي ذهني مشترك و توسعه گفتگو در فرهنگ سازمان به زمان، تمرين و تلاش نياز دارد. در حقيقت، اگر شما براي تشكيل تيم در طي چرخه عمر هر پروژهاي وقت صرف نكنيد، به پيشرفتهايي در گفتگو يا اشتراك الگوهاي ذهني لازم براي چنين نوآوريهايي دست نخواهيد يافت. مثال آنتيبيوتيك در اينجا مفيد واقع ميشود. اگر شما هفت عدد از هشت قرص آنتيبيوتيك تجويزي پزشك را مصرف كنيد، نه تنها درمان به طور مؤثر انجام نخواهد گرفت بلكه بار ديگر كه بيماري به سراغ شما آمد مصرف آنتيبيوتيك اصلاً جواب نخواهد داد. بنابراين اگر شما برنامه را تا انتها ادامه ندهيد وضعيت بدتر از قبل خواهد شد. به طور خلاصه، اين كار پايانپذير نيست.
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید