نقش خريد در زنجيره تامين
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· چگونه دگرگوني در زمينه تجارت بر روي راهبرد تجاري و ساختار تداركات و تامين سازمان‌ها تأثير مي‌گذارد.
· نقش و اهميت امور خريد و تداركات در تجارت.
· تفاوت بين مفاهيمي همچون مديريت فرآيند (زنجيره) تامين، تداركات، خريد[1] ، خريداري[2] و سفارش‌دهي و چگونگي ارتباط بين آنها.
· مهمترين وظايف و مسئوليت‌ها در رابطه با امور خريد و تامين.
· محصولات مختلفي كه ممكن است از تامين كنندگان تهيه شوند.
مطالعه موردي |
چگونه تامينكنندگان به كيفيت آيودي ارزش افزودند
با عرضه مدل جديدي آيودي A3، اكنون آيودي در بازار خودرو نقش رهبري را ايفا مي‌كند. مدل A3 به واسطه طراحي، كيفيت بالا، ايمني و سطوح گسترده استاندارد تجهيزات خود، استانداردهاي جديدي را به نمايش گذاشته است. مدل A3 فقط در عرض 24 ماه توسعه يافت و اين امر بدون اشتياق و تعهد تامينكنندگان آيودي غيرممكن مي‌بود.
آيودي قبلاً گوي سبقت را در زمينه يكپارچه‌سازي صنعت خودرو، در طي توسعه مدل استيشن A4 و Avant ربوده بود. آنها از اصطلاح قراردادي ”مهندسي همزماني“ استفاده مي‌كنند. مهندسي همزماني وسيله‌اي است كه گام‌هاي توسعه را به صورت موازي در مي‌آورد. اين روش در زمان صرفه‌جويي مي‌كند ولي يك روش كاملاً منظم و پرمسئوليت را مي‌طلبد. در نتيجة اين فرآيند، وضعيت كاركنان تمام قسمت‌هاي مختلف شركت و همچنين تامينكنندگان آيودي بايستي به شدت تغيير مي‌يافت. اين موضوع به ويژه در مورد خريد صدق مي‌كرد چون به طور مستقيم با صنعت تامينكنندگان مواجه بود.
در دهه 1980، خريد صرفاً فرآيند تهيه قطعات كه اساساً به سمت خريد با كمترين هزينه جهت مي‌گرفت، تعريف مي‌شد. ولي امروزه خريد، مسئوليتي مشترك در قبال كل فرآيند توسعه محصول مي‌باشد. نتيجه اين ديدگاه، رويكردي كل‌نگر براي انتخاب تامينكنندگان آيودي بوده است. بدين صورت كه به عنوان بخشي از روش منبع‌يابي، تامينكنندگان توسط آيودي در همان مراحل اوليه در طراحي محصول درگير شده و حتي گاهي در بعضي موارد در مرحله طراحي مشاركت مي‌كنند. بدين ترتيب، تامينكنندگان فرصت پيدا مي‌كنند تا از نظر طراحي محصول براي كمك به توليد، دانش و تجربه خود را به كار بگيرند.
در مراحل اوليه طراحي محصول، پشتيباني، تحقيق و توسعه، كنترل و خريد به طور مشترك با در نظر گرفتن صلاحيت‌هاي اصلي، عمق و مسير توسعه و توليد را مشخص مي‌كنند. اين عامل براي ورود برچسب تجاري آيودي به بخش بيمه عامل قطعي و تعيين‌كننده‌اي است. هدف، ايجاد مسئوليت در زنجيره فرآيند در قبال مدول‌ها و سيستم‌هايي با بيشترين کارايي ممكن است... آيودي از شركای (تامينكنندگان) خود انتظار دارد به تدريج به روشي كار خود را توسعه دهند كه خدمات همه‌جانبه‌اي را ارائه نمايند.
(منبع: ”تامينكنندگان به كيفيت آيودي ارزش مي‌افزايند“، مديريت خريد و تامين در اروپا، 1998، نشر 10، ص 18)
|
¾ |
1-1 مقدمه
تشريح مدل A3 آيودي، برخي از پيشرفت‌هاي مهم در راهبرد خريد و تامين را كه در ديگر شركت‌هاي توليدي نيز رخ مي‌دهد، روشن مي‌كند. آيودي نيز همانند ديگر شركت‌ها بر آنچه فعاليت‌هاي محوري خود در نظر مي‌گيرد به شدت متمرکز است. اين فعاليت‌ها براي آيودي به توسعه يك برچسب تجاري برجسته در بازار خودرو و طراحي و مونتاژ خودروهايي با كيفيت عالي مربوط مي‌شوند. به همين دليل، تامينكنندگان خود را در تصميمات اصلي طراحي، براي رسيدن به بهترين راه‌حل‌هاي فني و اقتصادي ممكن، درگير مي‌كند. خودروها، سيستم‌ها و اجزا بايستي با هزينه پايين، بدون ضايعات، در سطح كيفي بالا و ثابت و در سيكل‌هاي زماني كوتاه و پايا (قابل اطمينان) توليد شوند. به همين خاطر، آيودي فقط اجزاي خودرو را از تامينكنندگان خريداري نمي‌كند، بلكه در طي برنامه منبع‌يابي خود مي‌خواهد از تخصص تامينكنندگان خود جهت مجهز شدن تا حد امكان سود ببرد. به همين دليل، آيودي سرمايه‌گذاري سنگيني را جهت بهبود روابط خود با تامين‌كنندگانش انجام مي‌دهد. در اين امر، نقش تامينكنندگان از عرضه محصولات تا نقش تامين‌كننده سيستم‌ها كه طراحي‌كننده و تحويل‌دهنده مدول‌ها يا زيرسيستم‌هاي پيشرفته فني (مثل محورها، داشبوردها، سيستم‌هاي كنترل آب و هوا، صندلي‌ها) است، به تدريج بيشتر مي‌شود.
عناصر راهبرد خريد و تامين آيودي را مي‌توان در راهبرد ديگر شركت‌هاي توليدي نيز جستجو و مشاهده كرد. به علت رقابت شديد بين‌المللي، شركت‌هاي توليدي اروپايي لازم است تمام راه‌حل‌هاي ممكن را براي كاهش هزينه، بهبود كيفيت، و بهبود كارايي خويش بررسي كنند. مديران مي‌دانند كه بخش اعظم هزينه محصولات نهايي آنها مربوط به مواد و خدمات خريداري شده از تامينكنندگان است. بنابراين تامينكنندگان به طرز چشمگيري به طور مستقيم يا غيرمستقيم در برنامه‌هاي بازاريابي، توسعه و توليدي آنها درگير هستند. همان‌طور كه مطالعه موردي آيودي نشان مي‌دهد، وظيفه خريد فقط مذاكره بر سر قيمت‌هاي مواد نيست.
در اين فصل ما نقش و اهميت امور خريد را توضيح خواهيم داد. ما بحث خود را بيشتر به شركت‌هاي توليدي محدود خواهيم ساخت و از زنجيره ارزش پورتر به عنوان يك مفهوم راهنما استفاده خواهيم نمود. در قسمتي از بحث به تعريف اصطلاحات و مفاهيم مهم پرداخته و نقشي كه ماموران خريد ممكن است در كاهش هزينه و نوآوري در محصول و فرآيند ايفا كنند را به تفصيل شرح خواهيم داد. اين فصل با شرح برخي از روندها و پيشرفت‌هاي مهم كه ممكن است در راهبردهاي خريد برخي از شركت‌هاي توليدي پيشرو مشاهده شود، پايان مي‌پذيرد. بدين ترتيب، فصل 1 زمينه را براي باقيماندة بخش اول آماده مي‌كند.
1-2 تحول در زمينه تجارت
امروزه زمينه تجاري بيشتر شركت‌ها به طور كلي در حال تغيير است. بيشتر تغييرات، روندهاي مشخصي نيستند، ولي نتيجة نيروهاي متلاطم بزرگي هستند كه اثرات مداومي روي اقتصاد جهان مي‌گذارند. افزايش جهاني شدن بازارها، توسعه سريع در تكنولوژي اطلاعات و شبكه‌هاي رايانه‌اي، افزايش اهميت خدمات در اقتصاد و تغيير در سليقه‌ها و مطالبات و خواسته‌هاي مشتري، نمونه اين نيروها به شمار مي‌رود. تمام اين تغييرات در تجارت به طور همزمان و به سرعت رخ مي‌دهند. بعضي از نويسندگان پيش‌بيني كرده‌اند كه اين تغييرات موجب انقلابي در تجارت خواهد شد و ماهيت رقابت را به طور باورنكردني تغيير خواهد داد (]36[ و ]66[).
پيام واضح است؛ تجارت در حال تغيير است، ولي تا چه حد؟ به چه صورت؟ پيامدهاي آن چيست؟ شركت‌هاي بزرگ چگونه با اين تغييرات روبه‌رو مي‌شوند؟ و چگونه بر راهبردهاي خريد و تامين تاثير خواهند گذاشت؟ اجازه دهيد به برخي از مهمترين اين تغييرات نگاه كوتاهي داشته باشيم.
1-2-1 جهاني شدن تجارت
در همين چند سال گذشته، رقابت در بيشتر صنايع در سراسر جهان بسيار شديد شده است. دلايل بسياري وجود دارد كه چرا اين اتفاق رخ داده، که برخي از آنها عبارتند از:
· عدم وجود مقررات در بيشتر صنايع (مثل نيروگاه‌ها و خطوط هوائي)؛
· همگون شدن فرهنگ‌ها و در نتيجه همگون شدن سليقه‌هاي مشتريان؛
· تشكيل مناطق تجاري (EEC, NAFTA, GATT) در برخي از نواحي دنيا؛
· بهبود تسهيلات حمل و نقل؛
· در دسترس قرار گرفتن تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات پيشرفته‌تر.
مورد آخر به ويژه مردم و سازمان‌ها را قادر مي‌سازد تا موانع ناشي از فاصلة فيزيكي را از ميان بردارند. فرض بر اين است تكنولوژي نوين اطلاعات چالش آينده خواهد بود و به طور كلي از مفاهيم جغرافيايي كشورها، شركت‌ها، صنايع و جوامع تعريف جديدي ارائه خواهد شد. آمي[3] (1994) عقيده دارد که تکنولوژي نوين اطلاعات، مرزهاي سنتي را نه تنها بين ملت‌ها بلکه به ويژه بين سازمان‌ها از بين خواهد برد. او پيش‌بيني مي‌کند که دنيا به زودي به يک ”دهکده جهاني“ تبديل خواهد شد.
در سايه تكنولوژي‌هاي جديد اطلاعات، در بعضي از صنايع، شركت‌ها فعاليت‌هاي خود را با زنجيره‌هاي ارزش جهاني تطبيق داده‌اند. (يادداشت 1-1 را ببينيد). به نظر مي‌رسد پذيرفتن اين مفاهيم زنجيره ارزش براي محصولات با نسبت ارزش به وزن بالا نظير نيمه‌‌هادي‌ها و حافظه‌ها بسيار مناسب باشد. با اين حال، در برخي از صنايع خدماتي نيز (مثل حمل‌و نقل و پشتيباني) توسعه سريع شبكه‌هاي جهاني تامين (براي مثال: UPS, Federal Exprees, DHL) را كه به واسطه تكنولوژي‌هاي رايانه‌اي و اينترنت امكان‌پذير شده‌اند، شاهد هستيم.
همچنين چند تحول مهم در اتحاديه‌هاي تجاري بين‌المللي، جريانات تجارت جهاني را تحت تاثير قرار داده‌اند. تعرفه‌هاي پس از جنگ براي كشورهاي عضو GATT براي هميشه به طرز بي‌سابقه‌اي به يك سطح پايين تنزل كرده‌اند. برخي از كشورهاي توسعه‌يافته، مناطق آزاد تجاري را به وجود آورده‌اند. نمونه‌هاي آن، EEC (اروپا)، NAFTA (آمريكا، كانادا، مكزيك) و
” اتحاديه Yen“ كه شامل دولت‌هاي آسيايي است، مي‌باشد. انتظار مي‌رود كه اين سه منطقه آزاد تجاري به شدت بر روي اقتصاد دنيا در سال‌هاي اوليه قرن بيست و يكم تاثير بگذارند. البته بديهي است كه در نتيجة اين پيشرفت‌ها، فرصت‌هاي يافتن منابع جهاني افزايش خواهد يافت. در اوايل قرن بيست و يكم انتظار مي‌رود كه پنج كشور آسيايي در بين ده كشور برتر اقتصادي دنيا قرار خواهند گرفت. امروزه ژاپن تنها كشور آسيايي در G-7 است. انتظار مي‌رود كه ژاپن به زودي به همراه هند، اندونزي، چين و كره به G-10 جديد پيوندد. (]65[).
1-2-2 شبكه اطلاعات
همان‌طور كه قبلاً گفته شد، دانش و كاربرد تكنولوژي‌هاي نوين اطلاعات براي برتري شركت‌ها در رقابت حياتي خواهد بود. با توجه به اهميت آن، در ادامه بحث بر روي اين موضوع متمركز خواهيم شد.
تكنولوژي‌هاي اطلاعات، محور اقتصاد امروز هستند. ارزش اقتصادي ناشي از توليد، به كارگيري و ارسال اطلاعات به سرعت در حال افزايش است. نمونه‌هاي آن را مي‌توان در شركت‌هاي خرده‌فروش نوين يافت كه در آنجا شركت‌هاي خرده‌فروش براي بررسي تغيير در رفتار خريد و سليقه‌هاي مشتري، از بانك اطلاعات بازاريابي استفاده مي‌كنند. هم اكنون اطلاعات مفصلي در رابطه با الگوهاي خريد و وضعيت مشتريان وجود دارد كه خريداران خرده‌فروش (يا مديران مجموعه کالا (فصل 15 را ببينيد)) را قادر مي‌سازد تا به سرعت مجموعة محصولات و خدمات خود را با شرايط موجود وفق دهند. به علاوه، سيستم‌هاي اطلاعاتي پيشرفته در خرده‌فروشي‌ها، رديابي و پيگيري كارآمد جريان كالاها و نظارت كامل بر عملكرد تامينكنندگان را امكان‌پذير مي‌سازد. به واسطه تبادل الكترونيكي داده‌ها (EDI) سازندگان كالاهاي مصرفي روزانه مايلند تحويل‌هاي خود را بر اساس پر کردن پيوسته ذخيره مواد زمان‌بندي کنند و مراقب فعاليت‌هاي پشتيباني كه به طور سنتي توسط خرده‌فروشان انجام مي‌گرفته است، باشند.
يادداشت 1-1: به سوي زنجيره ارزش جهاني |
برخي از شركت‌هاي ژاپني به واسطه اين كه بخش تحقيق و توسعه آنها قبلاً به واسطه همكاري با دانشمندان آمريكايي و آسيايي به صورت شبكه درآمده است، جهاني شده‌اند. مفاهيم طراحي آنها توسط مهندسين هندي در بنگال يا بمبئي تشريح شده و سپس به سنگاپور ارسال مي‌گردد. اجزا و قطعات مورد نياز آنها در تايوان توليد شده و براي مونتاژ و بازرسي نهايي به ايالت تيانجين فرستاده مي‌شود. سپس محصولات نهايي در اروپا و آمريكاي شمالي فروخته مي‌شود (]65[).
|
¾ |
اين شيوه فقط در خرده‌فروشي‌هاي مدرن عرف نشده است. بلکه روندهاي مشابهي را مي‌توان در بعضي از شركت‌هاي توليدي صنعتي پيشتاز نيز مشاهده كرد. شركت ”زيراكس“ در بيشتر كارخانه‌هاي توليدي خود از مفهوم ”پرداخت در قبال توليد“ استفاده كرده است. در اين مفهوم، شركت زيراكس به تامينكنندگان قطعات اصلي (و گران) فقط در ازاي محصولاتي كه واقعاً در توليد يك روز خاص مصرف مي‌شوند، پول پرداخت مي‌كند. به عبارتي، تامينكنندگان كلاً در قبال برنامه‌ريزي مواد، اداره موجودي‌هاي در راه، و پر كردن مجدد ذخيره مواد به صورت كارا مسئول مي‌باشند. پيوندهاي الكترونيكي پيشرفته به عنوان قلب اين مفاهيم توليدي و پشتيباني نوين عمل مي‌كنند.
شبكه‌هاي الكترونيكي، در بسياري از صنايع عاملي كليدي براي موفقيت در سال‌هاي آتي خواهد بود، چنانچه در ابتداي اين فصل در مورد آيودي نشان داده شد. اين امر در هيچ كجا بديهي‌تر از صنايع خودروسازي نيست. امكانات الكترونيكي تامينكنندگان به مقدار زيادي نشان خواهد داد كه آيا آنها در روابط خود با يك مشتري خاص قادر به ادامه حيات خواهند بود يا خير. انتظار مي‌رود كه توليدكنندگان براي تجارت در آينده از تامين‌كنندگاني كه ارتباطات الكترونيكي ارائه نمي‌كنند يا سيستم‌هاي اطلاعاتي ناسازگار دارند به شدت دوري گزينند.
1-2-3 تغيير الگوهاي مصرف
امروزه ما نمي‌توانيم براي تغيير در الگوهاي مصرف‌كننده اهميت كمي قائل شويم. در گذشته مصرف‌كنندگان جهت ارزش‌گذاري محصول و/يا خدمت، تركيبي از شاخص‌هاي كمي و كيفي را در نظر مي‌گرفتند. ولي برعكس. مصرف‌كنندگان فردا يك مفهوم گسترده از ارزش كه شامل راحتي خريد، خدمات پس از فروش، قابليت اطمينان، بي‌نظير بودن و از اين قبيل است، را مورد استفاده قرار خواهند داد (]78[). اين ايده توسط چند نويسنده پيشرو در بازاريابي نيز منعكس شده است. آنها ارزش را به صورت مقابل تعريف مي‌كنند. ”معادل پولي منافع اقتصادي، فني، خدماتي و اجتماعي كه بنگاه مصرف‌كننده در مقابل آنچه به بازار عرضه شده پرداخت مي‌كند“ (]2[، ص. 5).
مشتريان بيشتر، محصولات با كيفيتي كه با تك‌تك نيازها و سلايق آنها جور باشد را درخواست مي‌كنند. در دهه اخير، مصرف‌كنندگان فرهيخته و تحصيل‌كرده از قدرت خريد خود آگاه‌تر بوده و رفتار خريد اقتصادي‌تري را از خود نشان مي‌دهند. ما هر روز قدرت و عکس‌العمل مصرف‌كنندگان را در برابر سازمان‌هاي كوچك و غيرمسئول مي‌بينيم. اساساً، مردم ديگر براي هر آنچه كه شركت‌ها عرضه مي‌كنند، پول پرداخت نخواهند كرد. در عوض، آنها در جستجوي انتخاب‌هاي اول خود در محصولات و خدمات خواهند بود. مصرف‌كنندگان، هزينه متقبل مي‌شوند، بنابراين آنها هستند كه به سازندگان مي‌گويند چه چيز مي‌خواهند، چه موقع مي‌خواهند، چگونه آن را مي‌خواهند و تا چه اندازه مايلند پرداخت كنند. آنها محصولات و خدماتي كه براي نيازهاي خاص و منحصر بفرد آنها طراحي شده را تقاضا مي‌كنند.
در نتيجه، بيشتر سازندگان محصولات مصرفي (از كالاهاي مصرفي روزانه تا خودروها و اثاثيه) نياز دارند كه پيوسته در جستجوي فرصت‌هايي براي كاهش هزينه‌ها و بهبود كارايي خويش باشند. ولي در عين حال نياز دارند كه پيوسته نوآوري داشته باشند و محصولات و خدمات جديدي ارائه كنند. در بيشتر صنايع، خدمات به بخش تكميلي بازار تبديل شده است. در بعضي موارد، شركت‌ها آنقدر آگاهي و منابع در اختيار ندارند كه بتوانند تمام راه‌حل‌ها را در خود شركت توسعه دهند. همين امر موجب شده تا (همان‌طور كه در فصل 7 خواهيم ديد) يافتن منابع خارجي پديده‌اي بسيار گسترده شود. شركت‌ها به منظور مقابله با اين رقابت‌ها، لازم است كه در عرصه توليد، پشتيباني، خدمات و توسعه محصول با تامينكنندگان خود همكاري نزديكي داشته باشند.
اين امر خواست‌هاي جديدي را در امور خريد و تامين آن شركت‌ها مطرح مي‌سازد. اجازه دهيد ببينيم كه چگونه اين تغييرات بر روي راهبردهاي خريد و تامين تأثير مي‌گذارند.
1-3 تأثير بر راهبردها و ساختارهاي تجاري
اين گفتار، اثر تغيير و تحول در محيط تجارت بر راهبرد و ساختار شركت‌هاي بزرگ را مورد بحث قرار مي‌دهد. شركت‌ها در اثر اين نيروهاي جديد سركش كه بر آنها وارد مي‌شود، نياز دارند كه در مورد موقعيت خود در زنجيره ارزش تجديد نظر كنند. انجام اين امر به صورت اثربخش مستلزم داشتن ايده‌اي روشن از فعاليت‌هاي محوري آنها در مقابل فعاليت‌هاي غيرمحوري آنها مي‌باشد. شركت‌ها براي بهود موقعيت رقابتي خود، لازم است بر روي فعاليت‌هاي محوري خويش براساس نيازها و خواست‌هاي مشتريانشان متمركز شوند. فعاليت‌هاي غيرمحوري به مقدار زياد به تامينكنندگان متخصص خارج از شركت واگذار مي‌شود. اين امر نشان مي‌دهد چرا مديريت تامينكنندگان يك موضوع محوري در راهبردهاي شركت است. هم‌اينك اين موضوعات را با جزييات بيشتر توضيح خواهيم داد.
1-3-1 مديريت زنجيره ارزش
اصطلاح زنجيره ارزش براي تشريح گام‌هايي كه كالا يا خدمت از مواد اوليه تا مورد مصرف نهايي طي مي‌كند، به كار مي‌رود. مايكل پورتر هر بنگاه را اساساً به صورت مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي اصلي و پشتيباني‌كننده ارزش‌افزا در نظر مي‌گيرد كه براي طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و پشتيباني محصولاتي كه براي مشتريان ارزشمند هستند، انجام مي‌شود. آن‌طور كه او استدلال مي‌كند، زنجيره ارزش بنگاه و روشي كه بنگاه در آن تك‌تك فعاليت‌هاي ارزش‌افزا را نجام مي‌دهد، انعكاسي از پيشينه، راهبرد، روش اجراي راهبرد و منافع اقتصادي خود فعاليت‌ها است (]69[). اين نشان مي‌دهد كه چرا مي‌تواند تفاوت‌هاي آشكاري بين سازمان‌ها از نظر ساختار، مديريت عمليات، روشي‌هاي برنامه‌ريزي، شيوه مديريت، و گاهي تفاوت‌هاي محسوس در قدرت رقابت بين سازمان‌هايي كه در يك بخش اقتصادي فعاليت مي‌كنند، وجود داشته باشد.
از اين ديدگاه، واضح است كه مزيت رقابتي در اصل به هنر جاي گرفتن در جايگاه مناسب در زنجيره ارزش بستگي دارد. بر طبق گفته‌هاي كوئين (1992) هر شركت بايد فقط روي چند فعاليت محوري متمركز شود كه فكر مي‌كند از طريق آنها مي‌تواند به يك برتري بلندمدت در رقابت دست يابد. تمام فعاليت‌هاي ديگر كه از طريق آنها نمي‌توان به وضعيت جهاني رسيد بايد به منابع خارجي واگذار گردد. واگذاري فعاليت‌هاي غيرمحوري به تامينكنندگان (پيمانكاران) متخصص مي‌تواند به كاهش هزينه، بهبود كيفيت، كاهش زمان انجام فعاليت‌ها و در عين حال به نوآوري كمك شاياني نمايد. اين امر، نسبت بالا و رو به رشد خريد به فروش را كه مي‌توان در بسياري از شركت‌ها مشاهده نمود، در پي خواهد داشت.
كوئين (1992) براي ربودن گوي سبقت در رقابت از طريق صلاحيت‌هاي محوري، ايده‌هاي زير را پيشنهاد مي‌كند:
· شركت‌ها بايد منابع داخلي خود را بر آن منابع محوري و امكانات خدماتي كه فعلاً يك وجه تمايز مشخص در ذهن مشتريان آنها ايجاد مي‌كنند، متمركز سازند.
· گام بعدي، در نظر گرفتن ساير امكانات شركت به صورت گروهي از فعاليت‌هاي خدماتي است كه مي‌توانند يا در داخل ”ساخته“ شوند يا از خارج از طيف وسيعي از تامينكنندگان كه در آن فعاليت تخصص داشته و در حال رقابت هستند، ”خريداري“ گردند (تصميم ساخت يا خريد).
· شركت‌ها براي موفقيت مداوم بايد به طور مؤثر فرمان داده، حاكميت كرده و راه ورود به فعاليت‌هاي حاشيه‌اي منتخبي كه در مفهوم راهبرد ويژه شركت بحراني محسوب مي‌شوند را مسدود كنند. تمركز بيشتر نسبت به سايرين بر روي صلاحيت‌هاي محوري چون بر مشتريان اثر مي‌گذارد، براي موفقيت راهبردي، حياتي است.
· مديران بايد فعاليت‌هايي كه به منابع خارجي واگذار مي‌كنند را برنامه‌ريزي و كنترل نمايند به نحوي كه شركت آنها هرگز به اين فعاليت‌ها وابسته نگردد يا بعداً زير سلطه شركاي خود قرار نگيرند. اين به معناي فراهم نمودن و نظارت هوشيارانه بر چند منبع رقابتي و كنترل راهبردي گام‌هاي بحراني فرآيند خريد از منابع خارجي است.
بر طبق نظر كوئين با اين نگرش به صلاحيت‌هاي محوري، شركت‌ها مي‌توانند در مقايسه با راهبردهاي سنتي متمركز بر محصول، سطح بالاتري از تمركز و در نتيجه، اهرمي قوي‌تر براي راهبردهاي تجاري خود توسعه دهند. ايده‌هاي كوئين كه توسط هامل و پراهالاد [35] اصلاح شده، توسط بعضي از شركت‌هاي معروف جهان مورد استفاده قرار گرفته است. منصفانه است بگوييم كه اين ايده‌ها زمينه را براي پذيرش سريع و وسيع راهبردهاي پيشرفته خريد و تامين آماده كرده‌اند.
1-3-2 جهت‌گيري فرآيندي
به واسطه فشاري كه مشتريان و بعضي از توليدكنندگان صنعتي بر روي تامينكنندگان خود اعمال مي‌كنند، شركت‌ها به مقدار زيادي فعاليت‌هاي خود را به جاي كاركردها، حول فرآيندهايي كه با مشتريان آنها مرتبط است، سازمان‌دهي مي‌كنند. به همين خاطر، سازمان‌هاي فرآيندي به تدريج جايگزين سازمان‌هاي كاركردي شده‌اند. منظور ما از فرآيند، مجموعه‌اي از فعاليت‌هاست كه با يكديگر براي مشتري ارزش توليد مي‌كنند. هامر و شامپي [36] اظهار مي‌دارند كه با اتخاذ و پذيرش جهت‌گيري فرآيندي، بايستي به كل فرآيند در آن سوي مرزهاي سازماني نگاه كرد. در اين گونه شركت‌ها، كاركنان ممكن است واقعاً براي چند مدير كار كنند كه در اين صورت وحدت فرمان‌دهي سنتي از بين مي‌رود. در اين حالت، بيشتر كارها در تيم‌هاي چندتخصصي يا در گروه‌هاي پروژه بين چند بخش يا حتي در گروه‌هاي مشترك تامين‌كننده ـ مشتري اجرا مي‌شوند. در اين صورت، كاركنان تشويق مي‌شوند كه ابتكار به خرج داده و براي حل مشكلات به جاي اين كه منتظر دستورات مديران بخش خود باشند، با همكاران خود تشريك مساعي كنند. بعداً در اين كتاب خواهيم ديد كه جهت‌گيري فرآيندي و گروه‌هاي چندتخصصي، مفاهيم قدرتمندي در زمينه مديريت خريد و تامين مي‌باشند.
1-3-3 يافتن منابع خارجي و مديريت شبكه بهترين تامينكنندگان
همان‌طور كه قبلاً بحث شد، يافتن منابع خارجي با اهميت زيادي كه براي ادامه حيات شركت‌ها دارد، در بيشتر صنايع به صورت يك موضوع راهبردي درآمده است. اغلب تامينكنندگان متخصص مي‌توانند فعاليت‌هاي واگذار شده به آنها را با هزينه كمتر و با ارزش‌افزوده بيشتر نسبت به واحد خريد خود شركت انجام دهند.
براي يافتن منابع خارجي و واگذاري فعاليت‌ها به آنها، تامينكنندگان بسيار خوب نياز است، به عبارت ديگر، تامينكنندگان جهاني و تامين‌كنندگاني كه در گروه خود بهترين هستند. بيشتر تامينكنندگان به قدر كافي تخصص دارند كه بتوانند محصولات، دستگاه‌ها يا زيرمجموعه‌هاي كاملي را با كيفيت، انعطاف‌پذيري و با نوآوري لازم تحويل دهند به هر حال، كليد موفقيت راهبردي براي بيشتر مؤسسات در آينده، ائتلاف و همبستگي آنها با بهترين تامينكنندگان، طراحان محصول، دفاتر تبليغاتي، كانال‌هاي توزيع، مؤسسات مالي يا ديگر منابع خارج از سازمان است. شركت نايک[4] در برخي مواقع نمونه خوبي از اين مؤسسات محسوب مي‌شود، چون در حالي كه اين شركت بسيار موفق، توليد كلية كالاهاي ورزشي خود را از طريق توليد مشترك با تامينكنندگان انجام مي‌داد كانون توجهش روي طراحي، بازاريابي و توزيع بود (]70[). به هرحال در سال‌هاي گذشته، شركت‌هاي ديگري مانند گيت‌وي[5] و دل[6] از نايک پيروي كردند.
1-4 نقش خريد در زنجيره ارزش
در بسياري از راهبردهاي تجاري، مفهوم مديريت زنجيره ارزش نقش اصلي را ايفا مي‌كند. به همين دليل، اين موضوع در اين گفتار مورد بحث قرار مي‌گيرد. در اينجا شرح داده خواهد شد كه مديريت زنجيره ارزش چيست. البته هنگام توضيح درباره نقش و موقعيت امور خريد و تامين در شركت‌هاي صنعتي، به عنوان يك اصطلاح مرجع از زنجيره ارزش پورتر (1985) استفاده مي‌شود (شكل 1-1 را ببينيد).
در شكل 1-1، زنجيره ارزش از فعاليت‌هاي ارزش‌افزا و يك حاشيه كه اين فعاليت‌ها به آن ختم مي‌شوند، تشكيل مي‌شود. فعاليت‌هاي ارزش‌افزا مي‌توانند از نظر فيزيكي و فني به گروه‌هاي مختلفي از فعاليت‌ها تفكيك شوند. پورتر بين فعاليت‌هاي اصلي و پشتيباني تفاوت قائل مي‌شود.
شكل 1-1 خريد و زنجيره ارزش
فعاليت‌هاي اصلي، آنهايي هستند كه به طور مستقيم با تبديل و جابجايي فيزيكي محصولات نهايي كه شركت به مشتريان خود تحويل مي‌دهد، در ارتباط هستند. همان‌طور كه از شكل 1-1 پيداست، تحويل به مشتري(ها) و ارائه خدمات (محصول) بخشي از فعاليت‌هاي اصلي هستند.
فعاليت‌هاي پشتيباني، فعاليت‌هاي اصلي را امکان‌پذير ساخته و پشتيباني مي‌کنند. اين فعاليت‌ها مي‌توانند به طور مستقيم در پشتيباني يكي از فعاليت‌هاي اصلي و نيز پشتيباني كل فرآيند اصلي دخيل باشند.
پورتر بين پنج گروه از فعاليت‌هاي اصلي فرق مي‌گذارد (]69[، ص. 40-39).
· پشتيباني‌هاي داخلي: اين فعاليت‌ها به دريافت، ذخيره و پخش نهاده‌ها در محصول مربوط مي‌شود؛ مانند جابجايي مواد، انبارداري، كنترل موجودي، زمان‌بندي وسايل نقليه و مراجعه به تامينكنندگان.
· عمليات: فعاليت‌هايي كه به تبديل نهاده‌ها به شكل محصول مربوط مي‌گردند؛ مانند ماشينكاري، بسته‌بندي، مونتاژ، نگهداري و تعمير (نت) تجهيزات، آزمايش، چاپ و كارهاي تسهيلاتي.
· پشتيباني‌هاي خارجي: اين فعاليت‌ها به جمع‌آوري، ذخيره و توزيع فيزيكي محصول بين خريداران مربوط مي‌شود؛ مانند انبار كردن كالاهاي نهايي، حمل و نقل مواد، عمليات وسايل نقليه براي تحويل، رسيدگي به سفارشات و زمان‌بندي.
· بازاريابي و فروش: اين فعاليت‌ها مربوط است به تبليغات، ترويج كالا، فروش، انتخاب شبكه توزيع، مديريت روابط درون كانال‌هاي توزيع و قيمت‌گذاري.
· خدمات: فعاليت‌هايي كه به ارائه خدمات به منظور بالا بردن يا حفظ ارزش محصول، مانند نصب، تعمير، آموزش، فروش قطعات و اصلاح محصول مربوط مي‌گردند.
فعاليت‌هاي پشتيباني به چهار گروه تقسيم مي‌شوند.
· تداركات: تداركات به امور خريد نهاده‌هايي كه در زنجيره ارزش بنگاه استفاده مي‌شوند، مربوط است. اين نهاده‌ها ممكن است شامل مواد اوليه، ملزومات و ساير اقلام مصرفي و همچنين دارايي‌هايي مثل دستگاه‌ها، تجهيزات آزمايشگاهي، لوازم اداري و ساختمان‌ها باشد. اين مثال‌ها نشان مي‌دهد كه نهاده‌هاي خريداري‌شده ممكن است هم به فعاليت‌هاي اصلي و هم به فعاليت‌هاي پشتيباني مربوط باشند. اين يكي از دلايلي است كه پورتر تداركات را يك فعاليت پشتيباني در نظر مي‌گيرد و آن را يك فعاليت اصلي نمي‌داند.
· توسعه تكنولوژي: ”تكنولوژي“ در اين مقوله مفهوم بسيار گسترده‌اي دارد، چون از نگاه پورتر تمام فعاليت‌ها داراي تكنولوژي هستند؛ چه دانش فني، چه روش‌ها و تكنولوژي همراه با فرآيند طراحي محصول. بيشتر فعاليت‌هاي ارزشي از تكنولوژيي استفاده مي‌كنند كه چند زيرتكنولوژي مختلف را كه به رشته‌هاي علمي مختلف نياز دارند، تركيب مي‌كند.
· مديريت منابع انساني: اينها تمام فعاليت‌هايي هستند كه در ارتباط مستقيم با استخدام دائم، استخدام موقت، آموزش، توسعه و تشويق كليه كاركنان فعال در فعاليت‌هاي اصلي و پشتيباني هستند.
· زيرساختار بنگاه: كل شركت مشتري و متقاضي اين فعاليت‌هاست. آنها يك يا چند فعاليت اصلي را پشتيباني نمي‌كنند ـ بلكه آنها كل فرآيندهاي شركت را پشتيباني مي‌كنند. نمونه اين فعاليت‌ها عبارت است از مديريت، برنامه‌ريزي، مالي، حسابداري، امور حقوقي، امور دولتي و مديريت كيفيت. در شركت‌هاي بزرگتر كه اغلب از واحدهاي عملياتي مختلف تشكيل مي‌شوند مي‌توان اين فعاليت‌ها را در ادارات مركزي و شركت‌هاي تابعه آن به تفكيك مشاهده نمود. اين تقسيم‌بندي اغلب موضوع بحث است كه چرا غالباً تغيير مي‌كند.
تمام اين فعاليت‌ها بايد به گونه‌اي انجام پذيرد، كه كل ارزش ايجادشده توسط شركت از مجموع هزينه‌هاي آن بيشتر گردد. به زبان پورتر، كل ارزش شركت به صورت مجموع ارزش فروش‌هاي آن تعيين مي‌شود و نتيجة مخاطراتي كه شركت مي‌پذيرد در ”سود“ منعكس مي‌گردد. پورتر تداركات را به صورت يك فعاليت پشتيباني در نظر مي‌گيرد. او به جاي خريد از اصطلاح تداركات استفاده مي‌كند چون همان‌طور كه خود او استدلال مي‌كند به طور معمول معناي كلمه خريد در بين مديران بسيار محدود است (]69[، ص. 41). ”پراكندگي امور تداركات اغلب حجم كل خريدها را پنهان مي‌كند و اين بدين معناست كه بسياري از خريدها كمتر مورد رسيدگي و دقت قرار مي‌گيرد.“
براساس اين مشاهدات مي‌توان نتيجه گرفت كه تداركات ممكن است از موارد ذيل پشتيباني کند:
· فعاليت‌هاي اصلي: امور تداركات بايد بتواند مواد مورد نياز براي پشتيباني‌هاي داخلي و خارجي و اغلب مهمتر از آن، براي عمليات‌ها را تامين نمايد. عمليات‌ها ممكن است در شركت‌هاي توليدي، ساختار متفاوت داشته باشند. معمولاً فرآيندهاي توليد مي‌توانند به صورت زير طبقه‌بندي شوند:
× ساخت (و توزيع) براي انبار (MTS): محصولاتي استاندارد توليد شده و ذخيره مي‌شوند، و به مشتريان محصول نهايي عرضه مي‌گردد. در اينجا توليد با دستگاه‌هاي خاص و اغلب در دسته‌هاي بزرگ صورت مي‌پذيرد. برنامه‌ريزي مواد مورد نياز (و بنابراين برنامه‌ريزي محصولات خريداري‌شده) براساس پيش‌بيني‌هاي فروش انجام مي‌گيرد. ورق‌هاي آهني و بيشتر ملزومات نگهداري و تعميرات، قطعات يدكي و ملزومات عملياتي از اين قبيل هستند.
× ساخت بر اساس سفارش (MTO): اين محصولات با استفاده از مواد اوليه و/يا موجودي قطعات خريداري‌شده پس از آن که سفارش مشتري دريافت و پذيرفته شد، توليد مي‌شوند. اين مورد در وضعيت‌هايي كه دامنه محصولات بسيار زياد است يا مواردي كه محصول براي يك مشتري خاص توليد مي‌شود (مثل مواد بسته‌بندي) يا در مورد محصولات فله‌اي كه ذخيره آنها بسيار پرخرج است (مثل مواد عايق‌بندي) معمول مي‌باشد.
× مهندسي بر اساس سفارش (ETO): در اين حالت، تمام فعاليت‌هاي توليد، از طراحي تا مونتاژ و حتي خريد مواد مورد نياز به سفارش يك مشتري خاص مربوط مي‌شود. توليد با دستگاه‌هاي چندمنظوره‌اي كه به كارگران بسيار ماهر نياز دارد، انجام مي‌گيرد. ساخت تأسيسات بزرگ براي يك مشتري خاص، نمونة اين حالت به شمار مي‌رود.
اين وضعيت‌هاي توليدي مختلف نشان مي‌دهد كه فعاليت‌هاي تداركات ممكن است بين شركت‌ها و صنايع به كلي متفاوت باشد. عمليات تداركات براي يك توليدكننده خودرو در مقياس‌هاي بزرگ كه به وسيلة يك سيستم برنامه‌ريزي مواد مورد نياز (MRP) كنترل مي‌شود، ممكن است از عمليات تداركات در يك محيط كارگاهي كه در آنجا هر پروژه ممكن است براي سازمان جديد باشد و مواد از تامينكنندگان كاملاً متفاوت و متعدد تهيه گردد، بسيار متفاوت باشد! در سرتاسر اين كتاب به خريد براي فعاليت‌هاي اصلي، ”خريد براي توليد“ يا ”خريد اقلام توليدي“ اطلاق خواهد شد. معمولاً اين مقوله بيشترين توجه مديران را به خود جلب مي‌كند.
· فعاليت‌هاي پشتيباني: فعاليت‌هاي تداركاتي ممكن است به تهية محصولات و خدمات براي ساير امور پشتيباني نيز مربوط باشد. مثال‌هايي از اين نوع خريدها عبارت است از:
× لوازم آزمايشگاهي براي تحقيق و توسعه (R&D)؛
× سخت‌افزار و نرم‌افزار رايانه‌اي براي بخش كامپيوتر مركزي؛
× خودروهاي كرايه‌اي براي نيروي فروش (كاركنان بخش فروش) و مديريت ارشد؛
× لوازم اداري براي حسابداري؛
× خوراكي و آشاميدني براي غذاخوري؛
× مواد پاك‌كننده براي نظافت و غيره؛
باز مي‌بينيم كه مشخصات امور تداركات كه به فعاليت‌هاي پشتيباني كمك مي‌كند ممكن است ماهيتاً بسيار متفاوت باشد. بعضي از خريدهايي كه انجام مي‌گيرند خريدهاي روزمره (مثل ملزومات نت، قطعات يدکي و ملزومات عملياتي (ملزومات MRO)) هستند و ممكن است تكراري بوده و کم‌ارزش باشند. ساير خريدها ممكن است يك ”مشخصه پروژه‌اي“ داشته باشند و ممكن است منحصر بفرد و داراي ارزش زياد باشند (كالاهاي سرمايه‌اي، تجهيزات سرمايه‌اي، ساختمان‌ها). به‌طور كل به اين نوع خريدها ”خريد اقلام غيرتوليدي“ يا ”هزينه‌هاي عمومي“ اطلاق مي‌شود. آنها را مي‌توان به صورت ملزومات MRO، كالاهاي سرمايه‌اي و خدمات طبقه‌بندي كرد. تنوع زياد اين گونه خريدها، پشتيباني آنها را توسط يك سيستم اطلاعات رايانه‌اي واحد و/يا يك روش خريد يكسان، بسيار دشوار ساخته است. مشخصه اين نوع خريدها نيز نشان مي‌دهد كه چرا تخصص‌گرايي در امر خريد معمولاً كم است. يكي از دلايلي كه بعضي از شركت‌هاي بين‌المللي كه برنامه‌هاي خاص را در اين زمينه ترتيب داده (مثل Lucent، Philips Electronisc ، SAir Group) و صرفه‌جوي‌هاي زياد را گزارش داده‌اند، همين امر مي‌باشد. جدول 1-1 مهمترين تفاوت‌هاي بين خريد براي فعاليت‌هاي اصلي و خريد براي فعاليت‌هاي پشتيباني را خلاصه مي‌كند.
|
جدول 1-1 مهمترين تفاوت‌هاي بين خريد براي فعاليت‌هاي اصلي و خريد براي فعاليت‌هاي پشتيباني | ||
|
از لحاظ |
خريد براي فعاليت‌هاي اصلي |
خريد براي فعاليت‌هاي پشتيباني |
|
دسته‌بندي محصول تعداد تامينكنندگان گردش معاملات خريد تعداد سفارشات خريد متوسط حجم سفارش كنترل واحد تصميم‌گيري |
زياد ولي محدود محدود، شفاف بسيار زياد، قابل ملاحظه قابل ملاحظه بالا به نوع‌برنامه‌ريزي‌توليد بستگي دارد متخصصين برجستة مهندسي، توليد |
بسيار زياد بسيار زياد محدود بسيار زياد كوچك محدود، برنامه‌ريزي بر اساس پيش‌بيني يا مربوط به پروژه ريز. نسبت به محصول و خدمت متفاوت است |
1-5 تعريف مفاهيم
امور خريد به طور سنتي فرآيند خريد را در بر مي‌گيرد. اين فرآيند شامل تعيين نياز، انتخاب تامين‌كننده، رسيدن به قيمت مناسب، مشخص كردن ضوابط و شرايط، عقد قرارداد يا صدور سفارش، و پيگيري تا تضمين تحويل مناسب را در بر مي‌گيرد. به طور خلاصه، امور خريد بايد وسايل، مواد، ملزومات و خدمات مناسب را با كيفيت خوب، در مقدار مناسب، با قيمت مناسب و از منبع مناسب به دست آورد (]1[، ص. 3). با اين توصيف، امور خريد اساساً به صورت يك فعاليت عملياتي در نظر گرفته مي‌شود.
در عمل و همچنين در نوشته‌ها، اصطلاحات و مفاهيم زيادي در زمينه خريد به كار مي‌رود. ولي هيچ توافقي در رابطه با تعريف اين اصطلاحات وجود ندارد. اصطلاحاتي مانند مديريت تداركات، خريد، تامين و پشتيباني به جاي هم به كار مي‌روند. در سرتاسر اين كتاب تعريف خريد عبارت است از: ” به دست آوردن تمام كالاها، خدمات، امكانات و آگاهي لازم براي اجرا، نگهداري و ادارة فعاليت‌هاي اصلي و پشتيباني شركت در مطلوبترين شرايط، از منابع خارجي“. در اين تعريف، امور خريد به فعاليت‌هاي ويژه‌اي پوشش مي‌دهد كه هدف آنها عبارت است از:
· تعيين مشخصه كالاها و خدماتي كه بايد خريداري شوند (از لحاظ كيفيت و مقادير لازم)؛
· انتخاب مناسب‌ترين تامين‌كننده؛
· آماده شدن براي مذاكره و انجام مذاكره با تامين‌كننده در جهت ايجاد توافق؛
· سفارش دادن به تامين‌كننده منتخب؛
· نظارت و كنترل (پيگيري) سفارش؛
· پيگيري و ارزيابي (اقامه دعوا، بهنگام نگه داشتن پرونده‌هاي محصول و تامينكنندگان، درجه‌بندي تامينكنندگان و رتبه‌بندي آنها)؛
شكل 2-1 به صورت نمادين عمده فعاليت‌هاي امور خريد را نشان مي‌دهد. اين شكل نشان مي‌دهد كه اين فعاليت‌ها به طور تنگاتنگ با هم در ارتباط هستند. به اين تصوير به عنوان مدل فرآيند خريد اشاره مي‌شود.
شكل 2-1 مدل فرآيند خريد و چند مفهوم مربوط به آن؛ UK=** , USA= *
وظيفه خريد مسئوليت برنامه‌ريزي مواد مورد نياز، زمان‌بندي مواد، مديريت موجودي، بازرسي كالاي خريداري‌شده و كنترل كيفي آن را در بر نمي‌گيرد. هر چند براي اثربخش بودن، عمليات خريد بايد ارتباط نزديك و متقابل با اين فعاليت‌هاي مربوط به مواد داشته باشد. به نظر نويسنده، مدير خريد بايستي هر شش وظيفة فوق را پشتيباني نمايد اما همان‌گونه كه در مثال زير نيز نشان داده شد اين بدان معني نيست كه كلية فعاليت‌ها بايستي صرفاً توسط مديران هدايت شود.
مامور خريدي كه مسئول تهيه ملزومات MRO است اغلب با ”مسئله سفارشات كوچك“ مواجه است. بيشتر درخواست‌هايي كه وي از بخش‌هاي داخلي دريافت مي‌كند مربوط به محصولات ساده و كم‌هزينه است. به هر حال، ترتيب اثر دادن به اين درخواست‌ها در صورتي كه وي مجبور باشد براي هر درخواست يك سفارش خريد صادر كند، اغلب كار پرزحمتي است. در يك راهكار ديگر مي‌توان براي تحويل كالاهاي ضروري با يك تامين‌كننده خاص توافقي معروف به توافق ”چتري“ ترتيب داد. در اين توافق خريدار ممكن است دامنه محصولاتي كه مي‌خواهد از آن تامين‌كننده خريداري كند به انضمام قيمت هر محصول را تعيين كند. به علاوه او ممكن است به واسطه يك دوره خريد 12 ماهه از آن تامين‌كننده امتياز (تخفيف) بگيرد. سپس او مي‌تواند شرايط و ضوابط اين قرارداد را به ستاد خدمات فني ابلاغ كند! بنابراين، كاركنان اين بخش مي‌توانند بدون مداخله بخش خريد، از طريق يك توافق‌نامه (با پشتيباني رايانه) به طور مستقيم به تامين‌كننده سفارش دهند. در اين مثال، وظيفه مامور خريد اين است كه يك توافق كلي تجاري با تامين‌كننده حاصل كرده و يك برنامه سفارش‌دهي (الكترونيكي) با آن تامين‌كننده از يك طرف و با مشتري داخلي از طرف ديگر برقرار كند. در حقيقت آنچه اتفاق مي‌افتد اين است كه وظيفة سفارش‌دهي، در شيوه‌اي با كنترل بيشتر، به مشتري داخلي تفويض مي‌گردد. با اين شيوه، اين امكان ايجاد مي‌گردد كه براي بخش‌هاي فني، قدرت خريد سازمان با انعطاف‌پذيري و كارايي مطلوب همراه گردد.
از تعريف خريد ممكن است چنين برداشت شود كه اين فعاليت تمام فعاليت‌هايي كه شرکت به خاطر آنها از طرف‌هاي خارجي صورت‌حساب دريافت مي‌کند، را پوشش مي‌دهد. از اين ديدگاه، حوزه فعاليت خريد شامل تجارت بين شركت‌ها, تجارت متقابل، استخدام كاركنان موقتي از آژانس‌هاي خارجي و قرارداد تبليغات را در بر مي‌گيرد. ولي بسياري از فعاليت‌هايي كه شركت به خاطر آنها صورت‌حساب‌هايي از تامينكنندگان دريافت مي‌كند، ممكن است بدون مداخله بخش خريد، صورت گيرد. (در مورد اين موضوع بعداً بحث خواهد شد). بنابراين دامنه امور خريد بسيار گسترده‌تر از دامنه فعاليت بخش خريد است.
اصطلاح سفارش‌دهي به ارجاع سفارش خريد به تامين‌كننده بر طبق شرايط از پيش‌توافق‌شده اطلاق مي‌شود. به علاوه، اين اصطلاح وقتي مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه سفارشات خريد بدون بررسي شرايط تامين‌كننده مستقيماً انجام گيرند. سفارشات تلفني[7] براي محصولاتي كه از روي كاتالوگ تامين‌كننده خريداري مي‌شوند، در اين طبقه قرار مي‌گيرند. سفارش‌دهي به عنوان بخشي از فرآيند خريد در نظر گرفته مي‌شود. در حقيقت به آخرين سه گام فرآيند خريد اطلاق مي‌گردد. استفاده از اصطلاح ”خريد تاكتيكي“ به سه گام اول اين فرآيند اشاره مي‌كند.
همان طور كه از شكل 1-2 پيداست اصطلاح تداركات قدري كلي‌تر است. تداركات شامل تمام فعاليت‌هايي است كه براي رساندن محصول از تامين‌كننده به مقصد نهايي آن لازم مي‌باشد. تداركات، امور خريد، انبار كردن، ترافيك و حمل و نقل، بازرسي و كنترل و تضمين كيفيت را در بر مي‌گيرد. بيشتر بنگاه‌ها جلوگيري از نابودي كالا و موضوعات محيطي را نيز (چون به مواد مربوط هستند) بخشي از تداركات در نظر مي‌گيرند (يادداشت 1-2 را ببينيد). انتظار مي‌رود اهميت اين وظيفه در سال‌هاي آتي، با تأثير افزايندة موضوعات زيست محيطي بيشتر گردد.
|
يادداشت 1-2 : نگاه شركت نفت بين‌المللي شل[8] به تداركات |
در اكتبر 1991، من در مقدمه ”راهبرد تجاري تداركات“ نوشتم: ”برخورد با تهيه كالاها و خدمات به صورت يك موضوع اداري، ديگر قابل قبول نيست ـ تداركات مي‌تواند و بايد يك نيروي قدرتمند براي ايجاد منافع رقابتي و كسب سود مالي زياد باشد.“
پرداخت‌هاي گروه شل در سال 1994 براي كالاها و خدمات 30 بيليون دلار بود. در همان موقع، هدف كاهش اين هزينه به اندازه 7% براي گروه تعيين گرديد. هر چند نتايج خوبي به دست آمد، ولي در بعضي از زمينه‌ها براي رسيدن به اهداف، كوتاهي شده بود.
گروه شل نياز داشت فوراً عملكرد خود را بهبود بخشد. من در سال 1998 هدف را كاهش كل هزينه‌هاي خودمان به اندازه 5/2 بيليون دلار در سال، تا سال 2001 تعيين كردم. ”ما نمي‌توانيم كوتاهي در عمل را تحمل كنيم و بايستي بيش از آنچه قول مي‌دهيم، تحويل دهيم نه كمتر“. اين امر نيز حياتي بود كه همة ستاد روي مواردي کار کنند که مي‌توانستند هزينه‌هايي که توسط اشخاص ثالث به ما تحميل مي‌شود را تحت تاثير قرار دهند و مهارت‌هاي لازم را براي مديريت اين هزينه‌ها به روش حرفه‌اي كسب نمايند.
امروزه اصطلاحات جديدي مثل ”مديريت زنجيره تامين“ و ”مديريت زنجيره ارزش“ در دنياي تداركات معمول شده‌اند. اين ايده‌ها در هر زمينه‌اي كه اعمال شده‌اند همواره موفق بوده‌اند. ولي در حالي كه اين تجربه در گروه شل وجود دارد، بديهي است كه ما در رسيدن به تغييري كه در رفتار تجاري افراد سازمان نياز داريم، موفق نبوده‌ايم.
براي رسيدن به اين تغيير، ما نياز داريم كه مهارت‌هاي تجاريمان را به سطحي كه با بهترين مهارت‌هاي فني ما متناسب است ارتقا دهيم و بايد با يكديگر كار كنيم تا منافع چندي كه برتري را به اين حوزه مي‌آورد كسب نماييم....
(مارك مودي استوارت، رئيس هيأت مديره گروه شل)
(منبع: به نقل از مقدمة ”راهنماي آموزشي تجارت شل“)
|
¾ |
يافتن شرح اصطلاح خريداری در متون مديريت دشوار است. اين واژه از لحاظ اين كه اولين گام فرآيند خريد را در بر نمي‌گيرد، از خريد متفاوت است. اين واژه با شيوه عمل شركت‌هاي تجاري و خرده‌فروش (مثلاً فروشگاه‌هاي مختلط بزرگ) مطابقت دارد و در آنجا نيز اين واژه بسيار مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اينجا بحت پيرامون مشخصات محصولاتي كه بايد خريداري شوند در مقايسه با شركت‌هاي صنعتي محدودتر است، چون در بيشتر موارد، در مورد اين مشخصات تامين‌كننده تصميم مي‌گيرد.
اصطلاح ديگري كه اغلب در عرصه مواد به كار مي‌رود، تامين است. درك اين واژه نيز تا اندازه‌اي دشوار بوده، زيرا كاربرد اين واژه در آمريكاي شمالي و اروپا متفاوت است (]53[، ص. 3). در آمريكا، ”تامين“ به اموري در رابطه با اقلامي كه در داخل مصرف مي‌شوند مثل ملزومات دفتري، مواد پاك‌كننده و غيره پوشش مي‌دهد. ولي در بريتانيا و اروپا اصطلاح تامين به نظر مي‌رسد معني گسترده‌تر دارد كه حداقل شامل خريد، انبار و دريافت مي‌شود. بخش دولتي نيز از اين تعبير كلي‌تر استفاده مي‌كند.
اصطلاح ديگري كه در عرصه مواد معروف شده است، منبع‌يابي است. والمن [85] اعتقاد دارد فعاليت‌هاي زير تحت پوشش اين اصطلاح قرار مي‌گيرد: يافتن منابع تامين، ضمانت تداوم تامين، اطمينان از منابع جايگزين براي تامين، گردآوري اطلاعات از منابع قابل حصول (ص 148). بيشتر اين فعاليت‌ها همان‌طور كه نويسنده به آنها نگاه مي‌كند با گام دوم فرآيند خريد، يعني يافتن و انتخاب تامينكنندگان متناسب‌اند.
مديريت خريد به تمام فعاليت‌هاي لازم براي مديريت روابط با تامينكنندگان اطلاق مي‌شود. مديريت خريد بر تعيين ساختار و بهبود مستمر فرآيندهاي خريد در سازمان، و بين سازمان و تامين‌كنندگانش متمركز مي‌شود. از اين رو، مديريت خريد يك جنبة داخلي و يك جبنه خارجي دارد. ايده پشت مديريت خريد اين است كه اگر تامينكنندگان توسط مشتريان خود مديريت نشوند، روابط با مشتري توسط تامينكنندگان مديريت خواهد شد. با توجه به پذيرش گسترده مديريت بازاريابي و مديريت مشتري و حسابداري در تجارت، تامينكنندگان معمولاً در موقعيت مناسبي قرار دارند. با توجه به ماهيت چندتخصصي مديريت خريد و نقش گسترده آن در اين نوشتار به آن مديريت منابع تجاري نيز اطلاق خواهد شد.
مديريت خريد، بخشي از مديريت زنجيره تامين است. مفهوم اخير را مي‌توان بدين صورت تشريح كرد: مديريت تمام فعاليت‌ها، اطلاعات، منابع اطلاعاتي و مالي در ارتباط با جريان و تغيير شكل كالاها و خدمات گرفته‌شده از تامينكنندگان مواد اوليه، تامينكنندگان قطعات و ساير تامينكنندگان به شيوه‌اي كه انتظارات مصرف‌كنندگان نهايي درون شركت برآورده شود. مديريت زنجيره تامين متفاوت از مديريت خريد است زيرا مديريت زنجيره تامين، تمام فعاليت‌هاي پشتيباني را نيز در بر مي‌گيرد. به علاوه مديريت زنجيره تامين مستلزم مديريت روابط نه تنها با تامينكنندگان رده‌اول بلكه با تامينكنندگان رده‌هاي پايين‌تر نيز مي‌باشد. (مديريت زنجيره تامين در فصل 10 اين كتاب به تفصيل مورد بحث قرار گرفته است).
1-6 اهميت خريد در تجارت
تجزيه و تحليل ساختار هزينه شركت‌هاي توليدي، بلافاصله اهميت خريد براي سازمان‌ها را نشان مي‌دهد. به طور كلي، بخش اعظم قيمت تمام‌شده كالاهاي فروش‌رفته را هزينه مواد و خدمات خريداري‌شده تشيكل مي‌دهد. شكل 1-3 نشان مي‌دهد كه ارزش خريد نسبت به قيمت تمام‌شده كالاهاي فروش‌رفته، تقريباً 50% است. اگر ساير هزينه‌هاي تجاري كه جزو با اهميتي از خريد را تشكيل مي‌دهند به ارزش خريد اضافه گردد، اين مقدار تقريباً به 68% بالغ مي‌شود.*
شكل 1-3 كالاها و خدمات خريداري‌شده به عنوان درصدي از قيمت تمام‌شده كالاهاي فروش‌رفته (برگرفته از ]45[)
اثرات صرفه‌جويي در خريد بر روي بازده سرمايه‌گذاري شركت (دوپونت) را مي‌توان به وسيله نمودار دوپونت (شكل 1-4) نشان داد. شكل 1-4 نشان مي‌دهد كه چگونه 2% صرفه‌جويي در خريد ممكن است به 15% بهبود در بازده دارايي‌هاي خالص (RONA) بيانجامد. البته عكس اين مطلب نيز صادق است. به واسطه عدم وجود يك سياست خريد خوب تعريف‌شده و عدم وجود ساختار در فرآيند (تصميم‌گيري در مورد) خريد، عدم كنترل بر هزينه‌هاي خريد ممكن است به زيان مالي پيش‌بيني نشده‌اي منجر گردد.
شكل 1-5 نشان مي‌دهد كه چگونه صرفه‌جويي در هزينه‌هاي خريد بر روي عملكرد مالي چند شركت بين‌المللي بزرگ تأثير مي‌گذارد.
تجزيه و تحليل دوپونت نشان مي‌دهد كه خريد به دو صورت به بهبود بازده دارايي‌هاي خالص شركت كمك مي‌كند:
· از طريق كاهش تمام هزينه‌هاي مواد مستقيم: اين امر بلافاصله به بهبود سود ناويژه فروش‌هاي شركت خواهد انجاميد كه به نوبه خود بر RONA اثر مثبت خواهد داشت. تعدادي از شاخص‌هايي كه ممكن است هزينه‌هاي مواد مستقيم را كاهش دهند عبارتند از: معرفي تامينكنندگان جديد. مناقصه‌هاي رقابتي، جستجوي مواد جايگزين و غيره.
· از طريق كاهش سرمايه خالص مورد استفاده شركت: اين امر مسلماً بر ضريب گردش سرمايه شركت تأثير زياد خواهد گذاشت. شاخص‌هايي كه سرمايه مورد استفاده را كمتر خواهند كرد، بسيارند. دوره‌هاي پرداخت طولاني‌تر، كاهش موجودي‌هاي (در راه) مواد اصلي از طريق توافق‌هاي بهنگام (JIT) با تامينكنندگان، بهبود كيفيت تامينكنندگان (كه به موجودي اطمينان كمتر خواهد انجاميد) و اجاره تجهيزات به جاي خريد آنها، نمونه‌هاي آن هستند.
شكل 1-4 تجزيه و تحليل دوپونت در شركت فيليپس (1997): 2% صرفه‌جويي در مواد و خدمات خريداري‌شده به 1/12% بهبود RONA انجاميده است.
|
شركت |
سهم خريد در دوره معاملات (1997) |
RONA |
RONA در اثر 2% صرفه‌جويي در خريد |
RONA در اثر 6% صرفه‌جويي در خريد |
|
Ahold |
12% |
8/12% |
2/18% |
5/42% |
|
Océ |
48% |
1/9% |
0/10% |
9/10% |
|
Philips |
42% |
1/12% |
5/13% |
1/12% |
|
Stork |
50% |
5/14% |
9/17% |
1/24% |
|
DSM |
75% |
1/13% |
0/15% |
5/14% |
|
Shell |
76% |
6/16% |
7/10% |
6/12% |
|
Heineken |
60% |
9/13% |
6/15% |
4/12% |
شكل 5-1 اثر 2% صرفه‌جويي در هزينه خريد بر روي بازده دارايي‌هاي خالص چند شركت بين‌المللي بزرگ (]6-1[)
در بيشتر شركت‌هاي توليدي، مديران سياست كاهش هزينه‌هاي مواد مستقيم را در درازمدت دنبال كرده‌اند. نمونه اين شركت‌ها فولكس واگن AG است كه لوپز (مدير وقت خريد در فولكس واگن) در اوايل دهه نود صنعت فروش اروپا را با تاكتيك‌هاي ساده و درست خود به لرزش درآورد. او يقيناً الگوي ساير شركت‌هايي است كه به نوبه خود اهداف جسورانه‌اي در راهبردهاي خريدشان به منظور كاهش هزينه مواد ارائه كرده‌اند. امروزه اين شركت‌ها به مقدار زيادي توجه خود را در روابطشان با تامينكنندگان به بهبود پشتيباني، بهبود كيفيت مواد ورودي و كاهش زمان سيكل يا زمان تحويل معطوف ساخته‌اند.
مي‌توان نتيجه گرفت كه سياست‌هاي خريد اساساً به چند طريق در موفقيت تجاري شركت مشاركت دارند:
اول، سياست‌هاي خريد به مقدار قابل ملاحظه‌اي سود ناويژه فروش را از طريق فراهم نمودن صرفه‌جويي‌هاي معتنابه در هزينه، بهبود مي‌بخشد. يك دلار صرفه‌جويي در خريد، يك دلار به ”سطر آخر“ (سود) اضافه مي‌كند. دوم، از طريق توافق‌هايي بهتر از لحاظ كيفيت و پشتيباني با تامين‌كننده، خريد مي‌تواند در افزايش ضريب گردش سرمايه سهيم باشد. سوم، وقتي با تامينكنندگان به درستي برخورد شود ممكن است به مقدار قابل ملاحظه‌اي در نوآوري‌هاي شركت سهيم گردند. چنانچه گفته شد، حتي بهبودهاي كوچك در روابط با تامينكنندگان ممكن است تأثير قابل توجهي بر روي بازده دارايي‌هاي خالص شركت داشته باشد.
نتيجه‌اي كه از اين بحث مي‌توان گرفت اين است كه وقتي نسبت خريد به فروش براي يك شركت خاص افزايش مي‌يابد، تصميمات خريد اثرات بيشتري روي درآمدهاي خالص شركت خواهد داشت. اين موضوع براي ضريب گردش سرمايه نيز صادق است. هر چه اين ضريب (نسبت خريد مواد به فروش) بالاتر باشد، تأثير بيشتري روي صرفه‌جويي در هزينه‌هاي مواد مستقيم خواهد داشت. حال اجازه دهيد به اين موضوع كه چگونه امور خريد ممكن است در كاهش هزينه‌هاي اصلي شركت سهيم باشد با جزييات بيشتري بپردازيم.
1-7 خريد، كاهش هزينه و نوآوري تكنولوژيكي
گذشته از صرفه‌جويي‌هاي مستقيم بر روي قيمت‌هاي خريد، امور خريد مي‌تواند به بهبود موقعيت رقابتي شركت به شيوه‌اي غيرمستقيم نيز كمك كند. اين كمك غيرمستقيم مي‌تواند به شكل استاندارد كردن مجموعه محصولات، كاهش موجودي‌هاي ذخيره، نوآوري در محصول و فرآيند، كاهش هزينه‌هاي كيفيت (هزينه‌هاي مربوط به بازرسي، رد محصولات، تعميرات) و كاهش زمان‌هاي پيشبرد توليد باشد. در عمل، اين كمك‌هاي غيرمستقيم اغلب بهتر از مقدار پولي است كه به طور مستقيم صرفه‌جويي مي‌شود (يعني منحصراً توسط خريد).
براي ايده گرفتن از روش‌هايي كه خريد مي‌تواند به طور غيرمستقيم در عملكرد شركت سهيم گردد، به مثال‌هاي زير توجه كنيد:
· كاهش هزينه‌هاي كيفيت: قبلاً گفتيم كه خريد مي‌تواند در كاهش هزينه‌هاي كيفيت سهيم باشد. بيشتر شركت‌ها در موقع تحويل محصولات توسط تامين‌كننده، بازرسي مواد ورودي و كيفيت را خودشان انجام مي‌دهند. با اين وجود، هزينه‌هاي بازرسي مواد وروردي و كيفيت كالاهاي خريداري‌شده را مي‌توان از طريق انتخاب تامين‌كنندگاني كه توليد تحت كنترل بهتر دارند، و تامين‌كنندگاني كه سازمان كيفيت خوبي دارند، كاهش داد. ولي اغلب اين كافي نيست، چون تجربه بسياري از شركت‌ها مي‌گويد كه اكثر علل كيفيت نامناسب مربوط به عدم وجود روش‌ها و سازمان‌دهي داخلي است. بنابراين، بهبود كيفيت بايستي اولويت اول را داشته باشد.
· استاندارد كردن محصول: خريد مي‌تواند با تلاش براي كاهش تنوع محصول، به كاهش هزينه و قيمت كمك كند. به اين امر مي‌توان از طريق استاندارد كردن محصولات (به جاي برچسب‌هاي تجاري خاص) و/يا تامينكنندگان دست يافت. اين امر ممكن است به وابستگي كمتر به تامينكنندگان خاص، استفاده بهتر از مناقصه‌هاي رقابتي و كاهش اقلام موجودي انبار بيانجامد.
· كمك به طراحي محصول و نوآوري: فون هيپل [86] معتقد است نوآوري‌هاي موفق صنعتي اغلب از ارتباطات متقابل زياد بين تامينكنندگان و ماموران خريد ناشي مي‌شوند. تداوم بخشيدن به اين گونه ارتباطات به صورت مؤثر وظيفه خريد است. بدين ترتيب، خريد مي‌تواند در نوآوري مستمر و بهبود محصولات به صورت مؤثر كمك كرده و ممكن است يك موقعيت رقابتي قوي‌تر در بازارهاي مصرف براي شركت فراهم كند. ساير نشريات نيز نشان مي‌دهند كه امور خريد و تامينكنندگان مي‌توانند نقش‌هاي خاصي در فرآيندهاي نوآوري بازي كنند (]19[).
· كاهش موجودي اقلام: در تفسير غربي مديريت، موجودي به عنوان بيمه‌اي در مقابل زمان‌بندي در نظر گرفته مي‌شود. اين امر را مي‌توان ناشي از دشوار بودن پيش‌بيني جريان مواد خروجي دانست (به دست آوردن پيش‌بيني‌هاي فروش دشوار است يا انجام نمي‌گيرد). از سوي ديگر، مشکلاتي به واسطه بي‌نظمي در تحويل مواد خريداري‌شده به وجود مي‌آيد. اين گونه مسايل كه در زمان‌بندي تحويل مواد به وجود مي‌آيند به طور معمول به وسيله موجودي‌هاي احتياطي رفع مي‌گردند (]95[). با ايجاد يك نظام منسجم براي تامينكنندگان و تقويت آن، از طريق زمان‌بندي دقيق تحويل‌ها و/يا از طريق توافق‌هاي خاص با تامينكنندگان در رابطه با موجودي‌ها، خريد مي‌تواند به طور قابل ملاحظه‌اي در كاهش موجودي و در نتيجه كاهش سرمايه مورد استفاده سهيم گردد.
· افزايش انعطاف‌پذيري: بسياري از شركت‌ها به علت فشار رقابت بين‌المللي به پياده‌سازي سيستم‌هاي توليد انعطاف‌پذير (FMS) مبادرت مي‌ورزند. اين سيستم‌ها ميزان پاسخگويي شركت به بازار را افزايش مي‌دهند. برخي از روش‌هايي كه از طريق آنها مي‌توان براي اجراي اين مهم تلاش كرد عبارتند از: رقابت براي بهبود كيفيت، كمينه كردن موجودي‌ها، و نرخ‌هاي گردش بالاتر در توليد.
پياده كردن اين نوع سيستم‌ها (برنامه‌ريزي توليدي، كانبان[9] و زمان‌بندي بهنگام (JIT) سطح عملكرد بالايي را از جانب تامينكنندگان مي‌طلبد. بخش خريد بايستي اين خواسته‌ها را به تامين‌كنندگاني كه به دقت انتخاب شده‌اند، تحميل كند. سياست خريدي كه به بهبود عملكرد تامين‌كننده نيز كمك مي‌كند قطعاً قدرت رقابت شركت را در بازارهاي مصرف افزايش خواهد داد.
· ترويج هم‌افزايي[10] در خريد: طي سال‌هاي گذشته، بيشتر شركت‌ها ساختاري را براي واحد تجاريشان انتخاب كرده‌اند كه در آن، شركت‌ها اندكي استقلال داخلي بيشتر دارند. در اين ساختار، مدير هر واحد تجاري بايستي جداگانه گزارش حساب سود و زيان واحد خود را ارائه دهد. از اين رو، مديران واحدهاي تجاري هم در قبال درآمدها و هم در قبال هزينه‌ها از جمله هزينه‌هاي مواد مسئوليت پيدا مي‌كنند. در چنين مواردي، شركت به عنوان يك گروه، براي تامين مواد مورد نياز مشترك بين واحدهاي تجاري، مي‌تواند با استفاده از قرارداد هماهنگ شده با تعداد تامينكنندگان كمتري به مقدار قابل ملاحظه‌اي بهره بگيرد.
مجموعه اين چند مثال نمي‌تواند در مجال اين فصل كامل شود. بديهي است كه شركت‌ها مي‌توانند از راهبردهاي مؤثر خريد و تامين و از آن فرصت‌هايي كه براي بهبود بسيارند، بهره ببرند. ولي به طور كلي، اين اقدامات بهبوددهنده به همكاري و هماهنگي بهتر بين حوزه‌هاي كاري مختلف درون شركت نياز دارد. اين نشان مي‌دهد كه اغلب پتانسيل زيادي براي بهبود وجود دارد.
1-8 طبقه‌بندي كالاهاي خريدني
فرآيند خريد ممكن است با طيف وسيعي از كالاها و البته خدمات سر و كار داشته باشد. به طور كلي، مواد و خدمات خريداري‌شده مي‌توانند به صورت زير گروه‌بندي شوند:
· مواد اوليه: مواد اوليه موادي هستند كه هيچ تغيير و تبديلي نداشته يا تغيير و تبديل كمي را داشته‌اند، و به عنوان مواد اصلي براي فرآيند توليد به كار مي‌روند. ما مي‌توانيم بين مواد اوليه فيزيكي مثل سنگ‌آهن، سنگ مس، زغال سنگ، و مواد اوليه طبيعي مثل غلات، سويا و قهوه تفاوت قائل شويم.
· مواد مكمل: اينها موادي هستند كه به صورت فيزيكي جذب محصول نهايي نمي‌شوند؛ آنها در طي فرآيند توليد استفاده يا مصرف مي‌شوند. نمونه اين نوع مواد، روغن‌هاي روانكاري، آب خنك‌كننده، مواد جلادهنده، الكترودهاي جوشكاري و گازهاي صنعتي هستند.
· محصولات نيمه‌ساخته: اين محصولات تاكنون يك يا چند بار پردازش شده‌اند و در مراحل بعدي نيز پردازش خواهند شد. آنها به صورت فيزيكي در محصول نهايي ديده مي‌شوند. ورق‌هاي فولادي، سيم‌ها و ورق‌هاي پلاستيكي از اين گونه مواد به شمار مي‌روند.
· اجزا: اجزا كالاهاي ساخته‌شد‌ه‌اي هستند كه تغييرات فيزيكي ديگري نياز ندارند اما با يك مجموعه تركيب مي‌شوند كه با اتصال آن با ساير اجزا يك رابطه كاركردي به وجود مي‌آيد. مثال‌هاي آنها چراغ‌ها، لامپ‌ها، باتري‌ها، قطعات موتور، قطعات الكترونيكي و اجزاي سيستم انتقال است. مي‌توان بين اجزاي خاص و اجزاي استاندارد تفاوت قائل شد. اجزاي خاص بر طبق طرح يا مشخصات تعيين‌شده توسط مشتري توليد مي‌شوند، در صورتي كه اجزاي استاندارد برطبق مشخصات تعيين‌شده توسط تامين‌كننده توليد مي‌گردند.
· محصولات آماده[11]: اين دسته، تمام محصولاتي را در بر مي‌گيرد كه خريداري مي‌شوند تا بعد از اضافه شدن اندكي ارزش‌افزوده، يا با ساير محصولات آماده و/يا با محصولات توليدي فروخته شوند. نمونه‌هاي اين طبقه از محصولات، لوازمي هستند كه توسط توليدكنندگان خودرو عرضه مي‌شوند مانند راديو خودروها، زهوارهاي تزييني و قالپاق‌ها. توليدكننده اين محصولات را نمي‌سازد بلكه آنها را از تامينكنندگان متخصص تهيه مي‌كند. اجناس و محصولات تجاري كه توسط فروشگاه‌هاي بزرگ فروخته مي‌شوند نيز در اين طبقه قرار مي‌گيرند.
· كالاهاي سرمايه‌اي يا تجهيزات سرمايه‌اي: اينها محصولاتي هستند كه بلافاصله مصرف نمي‌شوند اما ارزش خريد آنها در طي يك دوره زماني كاهش مي‌يابد. به طور كلي، ارزش دفتري آنها سالي يكبار در ترازنامه تعيين مي‌شود. كالاهاي سرمايه‌اي مي‌توانند دستگاه‌هاي به كار رفته در توليد باشند، ولي رايانه‌ها و ساختمان‌ها را نيز در بر مي‌گيرند. اين نمونه‌ها ويژگي تنوع اين طبقه از كالاها را نشان مي‌دهند.
· ملزومات نگهداري و تعميرات، قطعات يدکي و ملزومات عملياتي (اقلام MRO): به اين محصولات، گاهي مواد مستقيم يا اقلام مصرفي نيز گفته مي‌شود و موادي كه براي فعال نگه داشتن سازمان به طور اعم و براي فعاليت‌هاي پشتيباني به طور اخص نياز هستند را در بر مي‌گيرند. اين محصولات اغلب از ذخيره موجود در انبار تامين مي‌شوند؛ نمونه آنها ملزومات دفتري، مواد پاك‌كننده و كاغذهاي كپي و همچنين مواد نت و قطعات يدكي است.
· خدمات: خدمات فعاليت‌هايي هستند كه توسط اشخاص ثالث بر طبق قرارداد انجام مي‌گيرند (تامينكنندگان، پيمانكاران، بنگاه‌هاي مهندسي). دامنة خدمات مي‌تواند از ارائة خدمات نظافت تا استخدام موقت كارگر براي يك خط توليد جديد براي يك شركت شيميايي كه توسط يك بنگاه مهندسي متخصص طراحي‌شده (يك پيمانكار) را در بر بگيرد.
با تعريف مهمترين طبقه‌هاي كالاها و خدمات، اكنون به شرح مختصري از عمده پيشرفت‌هاي خريد در زمينه مديريت خريد و تامين خواهيم پرداخت.
1-9 پيشرفت‌هاي جديد در خريد
در حال حاضر بسياري از شركت‌ها با كاهش فرصت‌هاي رشد و ترقي مواجه شده‌اند كه در نتيجة آن، افزايش در دوره گردش معاملات مي‌تواند فقط از طريق رقابت و فقط با صرف تلاش زياد تحقق يابد. اين امر به فشار بيشتر روي قيمت‌هاي فروش و در نتيجه روي قيمت‌هاي تمام‌شده و سودهاي ناويژه مي‌انجامد كه دو پيامد در بر دارد.
از يك طرف به انتقال قدرت بين طرف‌هاي خريد و فروش در بيشتر بازارها انجاميده است. به واسطه اين حقيقت كه در بيشتر موارد، بازارها از بازار فروشنده‌مدار به سوي بازار خريدارمدار تغيير ماهيت داده‌اند، يعني نقش مامور خريد درحال حاضر برجسته‌تر از نقش وي در سال‌هاي پيش است.
از طرف ديگر افزايش فشار بر قيمت‌هاي فروش و سودهاي ناويژه به افزايش فشار بر روي هزينه‌هاي مربوط به مواد مستقيم منجر شده است. به علت اين كه در بخش صنعت، قيمت‌هاي خريد تا حد زيادي قيمت‌هاي فروش را تعيين مي‌كند، شركت‌ها پيوسته در جستجوي فرصت‌هايي براي پايين نگه داشتن اين هزينه‌ها تا حد امكان خواهند بود.
در نتيجة اين دو پيشرفت، راهبردهاي خريد و تامين در شركت‌هاي صنعتي تغييرات عمده‌اي كرده است. چند نمونه از اين تغييرات در زير ارائه مي‌شود.
· هماهنگي نيازمندي‌هاي خريد: در شركت‌هايي با چند كارخانه توليدي، مزاياي مهم در خريد مي‌تواند با تركيب نيازمندي‌هاي خريد تحقق يابد. به نظر مي‌رسد روندي به سوي يك خط‌مشي خريد هماهنگ در بسياري از اين گونه شرکت‌هاي اروپايي حتي در آن سوي مرزهاي ملي، پديد آمده است. اين خط‌مشي از ديرباز براي مواد اوليه معمول بوده است؛ ولي در حال حاضر، رويكرد مشابهي براي خريد سخت‌افزار و نرم‌افزار رايانه‌اي، قطعات و كالاهاي سرمايه‌اي نيز مشاهده مي‌شود. مثال‌هاي خوبي از شركت‌هايي با يك خط‌مشي مؤثر در رابطه با هماهنگي خريد، به جز صنعت خودروسازي و رايانه، شركت شل، آلكاتل و صنايع الكترونيك فيليپس هستند.
· يكپارچگي خريد در امور پشتيباني: اتوماسيون (خودکارسازي)، شركت‌ها را قادر مي‌سازد تا سيستم‌هاي برنامه‌ريزي مواد و تامين خود را بهبود بخشند. به علاوه اتوماسيون ممكن است به مقدار قابل توجهي بهره‌وري را در عرصه مواد بهبود بخشد. روش يكپارچة مديريت مواد به همكاري نزديك بين برنامه‌ريزي توليد، كنترل موجودي‌ها، بازرسي كيفيت و خريد نياز دارد. پيش‌نياز رسيدن به اتوماسيون موفق، استاندارد كردن سيستم است. بدين معني که خريد نبايد اجازه داشته باشد كه بدون توجه به مسايل شرکت، راه خود را پيش بگيرد. براي تضمين يكپارچگي مؤثر عرصه‌هاي مختلف مربوط به مواد، خريد بايد به مقدار زياد با مديريت زنجيره تامين ادغام و هماهنگ گردد.
· ادغام خريد در مهندسي و برنامه‌ريزي توليد: در عمل، انتخاب تامين‌كننده تا اندازه زيادي بر طبق مشخصات فني صورت مي‌پذيرد. وقتي اين مشخصات تعيين شد غالباً تغيير آنها بسيار دشوار است (و فقط با هزينه بالا ممكن مي‌شود). از ديدگاه تجاري، تعيين مشخصات از روي امکانات يك تامين‌كننده خاص مطلوب نيست؛ چون خريد اغلب با انحصارگري مواجه مي‌شود به نحوي که در مذاكره موضع شركت را تضعيف مي‌كند. براي پرهيز از اين امر، بهتر است خريد در مراحل اوليه فرآيند توسعه درگير شود. هدف، استفاده بهينه از اطلاعات خريد در رابطه با محصولات و بازارها در طراحي محصول است. بدين منظور برخي از شركت‌هاي پيشتاز، متخصصيني (مهندسين خريد) را به كار گرفته‌اند كه بين خريد و بخش مهندسي پيوند برقرار نمايند.
· ساخت يا خريد: تجربه نشان مي‌دهد كه برخي از فعاليت‌هاي توليدي توسط تامينكنندگان متخصص مي‌توانند ارزان‌تر و سريع‌تر انجام گيرند. به علاوه شركت‌ها مي‌توانند نسبت به بخش‌هاي توليدي خودشان، از تامينكنندگان خارجي در خصوص كيفيت انتظارات بيشتري داشته باشند. به همين دليل است كه در بعضي از شعبات شركت‌هاي صنعتي، نسبت خريد به فروش پيوسته افزايش داشته است. براي بعضي از شركت‌ها، به دست آمدن اين نتيجه با بررسي‌هاي مفصل در رابطه با ساخت يا خريد همراه بوده است. خريد بايد هميشه در اين گونه بررسي‌ها به صورت تنگاتنگ درگير باشد، زيرا آنها منبع منطقي اطلاعات بازار هستند (به شكل قيمت‌ها، تامينكنندگان جايگزين و غيره).
· توافق‌هاي دوجانبه و تعهد جبران خدمات: شركت‌هايي كه در بازارهاي بين‌المللي فعاليت مي‌كنند اغلب مجبور به جبران (بخشي از) گردش فروش خود به وسيله تعهدات تهاتري (خريد متقابل) مي‌گردند. اتحاديه اروپاي شرقي، تجارت متقابل را امكان‌پذير ساخته است. خريد از اين كشورها ممكن است حتي فرصت‌هاي فروش جالب توجهي را فراهم آورد. خريد ملزم به اجراي تعهدات اين چنيني است.
· كنترل كيفيت جامع و توليد بهنگام (JIT): در بسياري از شركت‌ها (به ويژه آنهايي كه ويژگي عمليات توليديشان مونتاژ است) مي‌توان علاقه روزافزون به بهبود كيفيت و افزايش بهره‌وري را مشاهده كرد. فعاليت‌هاي بنياد اروپايي مديريت كيفيت كه توسط رؤساي 14 كشور صنعتي اروپايي در 5 سپتامبر 1988 پايه‌گذاري شد، در وهلة اول چندين برنامه EEC (مثل Cargonout) و در وهلة دوم لجستيك را مورد توجه قرار داد. ديگر اين كه، با آگاهي روزافزوني كه در تجارت بين‌الملل وجود دارد، اگر اروپا بخواهد رقابت خود را در يك مقياس جهاني در بخش‌هاي متعدد اقتصادي ادامه دهد، بايد هم در سطح هزينه‌ها و هم در سطح كيفيت محصولات نهايي بهبود حاصل كند.
· موضوعات زيست‌محيطي: مسايل زيست‌محيطي در بيشتر كشورهاي اروپايي بيش از پيش شايع شده است. مقررات دولت‌هاي ملي در اين رابطه بسيار سخت‌تر شده است. براي نمونه در آلمان اخيراً مقررات سختي بر روي بسته‌بندي (صنعتي) اعمال مي‌شود. بر طبق اين مقررات بايد از تمام بسته‌بندي‌هاي غيرضروري جلوگيري به عمل آيد (مثلاً در مورد بسته‌بندي‌هاي پف‌كننده و جعبه‌هاي خمير دندان). از اين پس توليدكنندگان بسته‌بندي‌ها به مقدار زيادي مسئول انهدام زباله‌هاي خود پس از مصرف خواهند بود. يكي از دلايلي كه فولكس واگن آخرين مدل‌هاي گلف خود را (در آمريكا Rabbit) به گونه‌اي ساخته است كه بتوانند به راحتي از هم جدا شده و در پايان عمر خودرو دوباره در فرآيند پردازش قرار گيرند، همين است. فولكس واگن حتي تجهيزات بازسازي خود را با اين هدف تهيه نموده است. موضوعات زيست‌محيطي، رقابت كاملاً جديدي را در خريد مطرح مي‌كند. آنها به مقدار زيادي مسايل و مشكلات را به شركت‌هاي توليدي تحميل خواهند كرد. اين وظيفه خريد است كه ايده‌هايي كه ممكن است اين مسايل را حل نموده يا آسان‌تر كنند، پيدا كرده و آنها را با تامينكنندگان بررسي نمايد!
از اين بحث مي‌توان تصديق كرد كه خريد و تامين عرصه‌اي در تجارت به وجود آورده است كه در حال مواجهه با تغيير و تحول زياد و رقابت شديد است. ولي حل بيشتر مسايل به ارتباط متقابل، ارتباطات و همكاري زياد با ساير نظام‌هاي درون سازمان نياز دارد. خريد و تامين به عنوان يك كاركرد تجاري به سرعت در حال توسعه است. مديريت امور خريد و تامين به شناخت كامل فرآيندهاي خريد كه در سازمان وجود دارد، نياز دارد. تنها پس از اين شناخت مي‌توان با اين چالش‌ها به طور مؤثر برخورد كرد.
1-10 خلاصه
يكي از نتايجي كه مي‌توان از اين فصل گرفت اين است كه دامنه خريد بيش از دامنه تامين است. دامنه امور خريد از بازار خريد تا داخل شركت امتداد دارد. واضح است مامورين خريد نقش مهمي در توسعه و مهندسي پروژه ايفا مي‌كنند. آنها بايد قادر باشند توسعه‌هاي فني را از سمت و سوي تامين‌كننده به سمت نيازهاي شركت برگردانند.
امور خريد بايد يك سيستم تامين بهينه كه متناسب با نيازهاي توليد و برنامه‌ريزي مواد باشد را تضمين نمايد. به عبارتي، امور خريد حلقه بسيار مهمي در زنجيره توليد و تامين سازمان‌هاست.
امور خريد با فراهم نمودن تمام كالاهاي مورد نياز براي توليد، نت و اداره شركت سر و كار دارد؛ در اصل اين شامل قرارداد خدمات نيز مي‌شود. به خاطر اين كه طيف وسيعي از ملزومات خريدني در بيشتر شركت‌ها وجود دارد، تعيين حوزه فعاليت خريد در عمل کمي دشوار است.
مديريت خريد، فعاليتي است كه هدف آن سيستماتيك كردن فرآيند خريد و بهبود اين فرآيند و متعاقب آن تغيير در ملزومات خريد است. اهميت امور خريد براي سازمان را مي‌توان در نتيجه صرفه‌جويي‌هاي (بالقوه) خريد در منافع شركت مشاهده نمود. ولي اثرات و نتايج آن بيشتر از اين است: از طريق يك سياست خريد بازارگرا، سهم جالب توجهي در نوآوري در محصول و فرآيند مي‌توان ايجاد و به كاهش هزينه تمام‌شده محصول دست پيدا كرد.
بالاخره، ثابت شد كه امور خريد در معرض تغيير و تحولات بسياري است. انتظارات بيشتر از كيفيت كالاهايي كه بايد خريداري شوند، كاهش موجودي‌ها و كاهش زمان پيشبرد در پشتيباني و توليد، موجب انتظارات بيشتري از تامينكنندگان شده است. بخش خريد يك بخش منطقي براي انتقال اين انتظارات به تامينكنندگان و نظارت بر برآورده شدن آنهاست.
1-11 تكاليف
1-1. گزارش ساليانه يك شركت صنعتي را برداريد. ارزش خريد را در يك دوره معاملات خريد و فروش محاسبه كنيد. اثر 2% صرفه‌جويي در ارزش خريد را محاسبه كنيد. اثر 2% افزايش در ارزش خريد را حساب كنيد.
عناصري كه در نمودار دوپونت (شكل 1-4) تحت تأثير مستقيم و غيرمستقيم سياست خريد قرار مي‌گيرند را شرح دهيد.
1-2. شما چه چيزي را به عنوان ارزش‌افزوده خريد براي شركت در نظر مي‌گيريد؟ چه فعاليت‌هايي را به عنوان فعاليت‌هاي محوري و غيرمحوري خريد در نظر مي‌گيريد؟
1-3. تفاوت‌هاي عمده بين خريد، تامين، منبع‌يابي و مديريت تامين كدامند؟ خريد را بخشي از مديريت زنجيره تامين در نظر مي‌گيريد يا عكس اين مطلب را قبول مي‌كنيد!
1-4. تفاوت‌هاي عمده بين فعاليت‌هاي امور خريد و فعاليت‌هايي كه توسط بخش خريد انجام مي‌گيرند، چيست؟ آيا فكر مي‌كنيد كه تفاوت قائل شدن بين اين دو مفهوم اهميت دارد؟ چرا؟
1-5. در اين فصل تعدادي از پيشرفت‌هاي جديد در خريد به بحث گذاشته شد و همچنين هدف آن براي كنترل كيفيت جامع در شركت‌ها عنوان گرديد. پيامدهاي اصلي كنترل كيفيت جامع را بر روي خريد به طور اعم و بر روي روابط با مشتريان به طور اخص شرح دهيد.
[3]. Ohmae
[4]. Nike
[5]. Gateway
[6]. Dell
[7]. Call-Off
[8]. Shell
* ارزش خريد توسط دفتر مركزي آمار (CSO) به اين صورت تعريف شده است: «ارزش صورت‌حساب كالاهاي خريداري‌شده، مواد اوليه و كاتاليزورها، كالاهاي بسته‌بندي‌شده و كاري كه توسط اشخاص ثالث انجام گرفته، به استثناي ماليات بر مصرف و ماليات‌ها و عوارضي كه دولت براي كالاهاي وارداتي مي‌گيرد». ساير هزينه‌هاي تجاري توسط CSO به صورت زير تعريف مي‌شود: «اجاره ساختمان‌ها، مكان‌ها، دستگاه‌ها، تأسيسات و حمل و نقل، هزينه نت و بيمه، هزنه‌هاي بانكي، مواد مشخصي كه در استفاده از مواد اوليه و كاتاليزورها وارد نمي‌شوند، هزينه‌هاي خودروها، هزينه‌هاي ارتباطات، ملزومات دفتري، حق اشتراك، تبليغات، و هزينه‌هاي خدمات تخصصي».
[9]. كانبان (KANBAN) يك سيستم كششي است كه در آن سفارشات توليدي براي اجزا و قطعات روي كارت‌هاي (كانبان‌هاي) كوچك نوشته مي‌شوند كه نشان‌دهنده حجم محصولاتي است كه بايد بر اساس مصرف واقعي توليد گردند.
[10]. Synergy ، تضايف نيز معني شده است.
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید