خريد و راهبرد تجاري
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· تجارت بينالمللي در حال تغيير، و واكنش راهبردي شركتها.
· نياز شركتها براي تمركز بر صلاحيتهاي محوري خود.
· مزايا و مخاطرات مربوط به يافتن منابع خارجي (راهبردي).
· نقش راهبردي رو به رشد امور خريد.
· نحوه پشتيباني بخش خريد از راهبرد كلي و رقابتي شركت.
· چگونگي انجام يك خريد مشخص، و راهبرد خريد در برابر تامينكنندگان.
|
مطالعه موردي |
ساخت قطار در ايبيبي تراكشن[1]
ايبيبي تراكشن يكي از بخشهاي شركت اسيبرانباوري است كه قطار طراحي كرده، توليد نموده و ميفروشد. شركتهاي راهآهن بينالمللي ميتوانند به اين بخش انواع مختلف لوكوموتيوها و واگنها را سفارش دهند. اين موسسه در طي دهه هشتاد پيشرفت كرد چون توانست يك موقعيت بازاري منسجم ايجاد كرده و به سودآوري مناسبي دست يابد.
ولي چند سال پيش، موقعيت بازاري اين بخش با رقابت از جانب شركت يوكوماهاي ژاپن تهديد گرديد. اين تهديد، هزينهاي پايينتر نبود زيرا يك قطار كامل (شامل لوكوموتيو و واگنها) را ميشد كم و بيش با قيمت يكسان در اروپا خريداري كرد. ولي برتري اصلي رقيب ژاپني از لحاظ زمان تحويل بود كه تقريباً 18 ماه طول ميكشيد در صورتي كه بخش ايبيبي يك دوره تحويل سه ساله را قول ميداد! متاسفانه اين مطلب براي ساير بخشهاي ايبيبي نيز درست بود. يكي از دلايلي كه برنامه”50-T“ در اوايل دهه نود توسط رئيس هيأت مديره ايبيبي، آقاي پرسي بارنويك[2] پايهريزي شد، همين بود. هدف اين برنامه كاهش كل زمان سيكل توليد در تمام شركتهاي تابعه گروه ايبيبي به نصف بود (از اينرو 50-T ناميده شد)، كه بايد در طي سه سال به دست ميآمد. ويژگي جالب اين هدف اين است كه بينگروهي است يعني تمام گروههاي درون شركت از فروش گرفته تا تحقيق و توسعه و از امور اداري گرفته تا (البته) خريد و تامينكنندگان را تحت تاثير قرار ميدهد.
ابتدا، تمام زمانهاي توليد و پشتيباني محك زده شدند. كاهش زمان سيكل بر خلاف نتايج اين محكزني اوليه به دست آمد ـ تجربهاي كه بسيار جالب توجه است! در مورد ايبيبي تراكشن مشاهده شد كه %50 كل زمان سيكل به وسيله تامينكنندگان زيرمونتاژها و تامينكنندگان قطعات تعيين ميشود. به طور مثال، تامينكننده واگنهاي ”باگيز“[3] واگنها را در عرض 18 ماه تحويل ميداد ـ همان مقدار زماني كه رقيب يوكوهامايي نياز داشت تا يك قطار كامل را تحويل دهد! ـ و اين مورد استثنا نداشت. تعداد زيادي از تامينكنندگان بر روي مسير بحراني ديده ميشدند و بنابراين تعيينکننده بخش اعظمي از كل زمان سيكل توليد بودند. نتيجه واضح بود: كاهش زمان سيكل به اندازه %50 به مشاركت و كمك قابل ملاحظهاي از طرف تامينكنندگان و بنابراين امور خريد درون شركت نياز داشت. اين دليل براي مديريت ارشد كافي بود تا در اين عرصه اقدامات خاص و موفقيتآميزي انجام دهد!
|
¾ |
7-1 مقدمه
تجربه اين شركت اروپايي منحصر بفرد نيست و در صنايع خودروسازي غرب اروپا نيز ديده ميشود. در اوايل دهه نود مطالعه خوبي در دانشگاه MIT صورت پذيرفت كه نشان داد شكاف رقابتي بزرگي بين شركتهاي ژاپني و ساير سازندگان خودرو وجود دارد. توليدكنندگان ژاپني نه تنها قادر بودند خودروها را با هزينههاي پايينتر، بلكه قادر بودند خودرو را با صرف زمان بسيار كوتاهتري آماده سازند! در نتيجه، بسياري از شركتهاي خودروسازي آمريكايي و اروپايي درصدد بهبود عمليات خود برآمدند. مثلاً كرايسلر، شركتي كه برنامه جديدي براي برقراري رابطه با تامينكنندگان خود پايهريزي نمود ([16] و [99]). و البته در اينجا بايد از جنرال موتورز و فولكس واگن به عنوان شركتهايي كه لوپز را به عنوان مدير خريد و مدير توليد استخدام كردند، نام برد. لوپز به واسطه راهبردهاي غيررسمي و جسورانه خود در مورد پيمانكاري و منبعيابي، قادر بود صرفهجوييهاي هزينهاي مهمي را براي شركتهايي كه براي آنها كار ميكرد، به دست آورد. در تمام موارد، شركت او درآمد مالي منفي (زيان) را، هم در آلمان و هم در ايالات متحده، به درآمد مالي مثبت تغيير داد.
همانطور كه شركتهايي همچون كرايسلر و هونداي آمريكا نشان دادهاند، تامينكنندگان در يك زنجيره تامين موثر و كارآمد نقش تعيينكنندهاي دارند. تامينكنندگان، چه مستقيم چه غيرمستقيم، بايد در برنامههاي توليدكنندگان كه كاهش زمان روانه كردن محصول به بازار و هزينههاي مربوط به مواد را هدف قرار ميدهند، درگير شوند. كرايسلر اين موضوع را با توسعه مدل ”افعي“[4] (كه مجبور است با كوروتي[5] جنرال موتورز رقابت كند) و استفاده از روشهاي ژاپني براي كار با تامينكنندگان، به اثبات رساند (مطالعه موردي فصل 9 را ببينيد). مدت زمان تحويل مدل افعي، كه از آغاز توسعه تا اولين سريهاي توليد طول ميكشد به جاي پنج سال، سه سال طول كشيد. بودجه اين كار تقريباً 700 ميليون دلار آمريکايي (45% بودجه مياتاي[6] مزدا) بود. کرايسلر چگونه اين کار را انجام داد؟ اول از همه، تامينكنندگان خود را براي انجام بيشتر كارهاي توليدي به كار گرفت و بيشتر كار توسعه و مهندسي و %90 كل قطعات را به صورت پيمانكاري در آورد.
تامينكنندگان بيش از پيش به عنوان منابع مهمي براي دستيابي به برتري در رقابت شناخته ميشوند. در اين فصل نقش راهبرديي كه مديريت خريد و تامين ميتواند در شركتهاي توليدي ايفا كند و چگونگي توسعه راهبردهايي مختلف در برابر تامينكنندگان براي پشتيباني راهبردهاي كلي مربوط به محصول/بازار و تجارت به بحث گذاشته ميشود.
7-2 خريد و راهبرد رقابتي
در طي دهههاي گذشته، وضعيت رقابتي صنايع غرب اروپا به طور رقّتانگيزي تغيير و تحول پيدا كرده است. از يك طرف تجربه توليدكنندگان اروپايي از تجربه كشورهايي كه تا چند سال پيش توليدكنندگان مهمي به شمار نميآمدند (مثل كره، هنگكنگ، سنگاپور، تايلند، تايوان و چين) به مراتب بيشتر است. از طرف ديگر صنايع غرب اروپا به نظر ميرسد در عرصه تكنولوژيهاي جديد و صنايع جديد در حال پيدايش (مثل صنايع رايانه، ارتباطات راهدور، تراشهها) كمتر حضور پيدا كردهاند. با نگاه به بيشتر بخشهاي صنعتي اروپا ميتوان مشاهده كرد كه بسياري از صنايع در مرحله اشباع بازار يا رو به زوال هستند (يادداشت 7ـ1 را ببينيد).
يادداشت 7-1: چگونه چرخه عمر صنعت بر نقش مديريت خريد و تامين اثر ميگذارد. |
وضعيت رقابتي صنايع غرب اروپا در طي دو دهه گذاشت به طور رقتانگيزي تغيير و تحول پيدا كرده است. در نتيجه بهبود حمل و نقل، پيشرفت سريع در زمينه تكنولوژي اطلاعات و جهاني كردن[7] بازارها، رقابت (به ويژه از سوي خاور دور) شديدتر شده است. اين رقابت هم در محصولات معمولي و جديد، و هم در تكنولوژيهاي وابسته به آنها به وضوح آشكار است.
با نگاه به ساختار صنعتي بيشتر كشورهاي اروپايي در مييابيم که تعداد نسبتاً زيادي از صنايع در مرحله اشباع يا زوال هستند. تعداد نسبتاً كمي از شركتهاي اروپايي در صنايع جديد در حال پيدايش يعني صنايعي كه در مرحله معرفي يا در مرحله رشد هستند با موقعيت عالي حضور دارند (شكل 7ـ1 را ببينيد). به نظر ميرسد بيشترين فعاليت صنعتي (و فرصتهاي شغلي!) در اروپا در دو مرحله آخر چرخه عمر صنعت واقع شدهاند.
بسته به مرحله چرخه عمر صنعت، تفاوتهاي آشكاري در راهبردهاي رقابتي وجود دارد. در مراحل معرفي و رشد، شركتها از طريق تحقيق و توسعه، توسعة محصول، معرفي مدلهاي جديد، و تغيير و بهبود محصولات موجود، موقعيتي در بازار به دست ميآورند. تحقيق و توسعه و البته بازاريابي، كه هدفشان متناسب ساختن محصولات و خدمات با نيازهاي بخشهاي خاصي از بازار و گروههاي مورد نظر است، در اين دو مرحله از عوامل كليدي موفقيت هستند. ولي در مراحل اشباع و زوال، شركت ميتواند فقط موقعيت بازاري خود را حفظ يا تقويت كند، آن هم در صورتي كه قادر باشد محصولات نهايي خود را با قيمتهاي بسيار رقابتي (اساساً با كيفيت و سطح خدمات ثابت) بفروشد. تكنولوژي در اين مراحل به حد كمال رسيده و دستخوش تغييرات قابل توجهي نميشود. به عبارت ديگر، در طي اين مراحل چرخه عمر صنعت، اقداماتي نظير كاهش هزينه، بهبود كيفيت و كاهش زمان تحويل، نقش عمدهاي در حفظ و تقويت موقعيت بازار ايفا ميكنند. انعقاد قرارداد با تامينكنندگان متخصص براي فعاليتهاي غيرمحوري ميتواند به تمام اين اهداف كمك نمايد. اين اقدامات، نسبت در حال رشد "خريد به فروش" بسياري از بنگاههاي صنعتي (از جمله زيراكس، الكترولوكس، فيليپس، كاميونهاي داف، آلكاتل و ولوو) در چند سال گذشته را توجيه ميكند. اين به نوبه خود افزايش آگاهي مديريت ارشد نسبت به ارزش استراتژيك امور خريد را به دنبال دارد. اين يادداشت همچنين طبيعت ماندني اين وضعيت را ثابت ميكند، چون در چند سال آتي تحول عمدهاي به نفع شركتهاي اروپايي در وضعيت رقابت بينالمللي انتظار نميرود.
|
¾ |
شكل 7-1 چرخه عمر صنعت
در نتيجة اين وضعيت امروزه، راهبرد درازمدت بسياري از شركتها بر ”رشد انتخابي“ متمركز شده است، يعني تركيبي از افزايش فعاليتهاي محوري و آغاز فعاليتهاي جديد خوش آتيه. اولين پيامد اين راهبرد آنست كه شركتها آن فعاليتهايي كه متعلق به ”كار محوري“ آنها در نظر گرفته نميشود را يكجا واگذار ميكند (آب ميكنند).
به طور كلي، دلايل زير ممكن است بر اين روند تاكيد كنند.
· افزايش پيمانكاري، در نتيجه مطالعات ”ساخت يا خريد“. بر اساس مطالعه بر روي قيمتهاي تمامشده داخلي و خارجي، كه در برنامهاي موسوم به ”برنامه محكزني رقابتي“ انجام ميگيرد، توليدكننده لوازم اداري درمييابد كه بيش از اين نميتوان فعاليتهاي توليدي خاصي را به طور رقابتي انجام داد. هزينههاي توليد داخلي بسيار بيشتر از هزينههاي تامينكنندگان خارجي نشان ميدهد. بنابراين توليدكننده را وادار ميسازد تا برنامه ”ساخت يا خريد“ را آغاز كند. در نتيجه، شركت تصميم ميگيرد توليد خود را بر روي سطح بالاتري از مونتاژ متمركز سازد. حال، قطعات متنوعي از تعداد محدودي از تامينكنندگان معتبر تهيه ميشوند. بنابراين شركت بر روي طراحي، مونتاژ، بازاريابي و فروش متمركز شده، و توليد بيشتر قطعات را متوقف ميكند. همين روند در ساير شركتها مشاهده ميشود. براي مثال توليدكننده لوازم خانگي انتظار دارد استفاده بيشتري از تجهيزات توليدي انعطافپذير يونيورسال در آينده نزديك داشته باشد و از اينرو فعاليتهاي تخصصي مثل تراشكاري و قالبگيري پلاستيك را در آينده به صورت پيمانكاري انجام ميدهد (يادداشت 7ـ2 را نيز ببينيد).
· خريد محصولات نهايي به جاي قطعات. به خاطر سطح بالاي هزينههاي كارگري در بعضي از كشورهاي اروپايي، رقابت براي برخي از موسسات دشوار شده است. براي مثال، كشورهاي بنلوکس[8] و اسكانديناوي براي كار در صنايع پوشاك بسيار پر خرج و گران هستند. اين صنعت رقابت سنگيني با ”كشورهاي داراي دستمزد پايين“ دارد و در سالهاي اخير نيز ظرفيت توليد آن به كشورهاي در حال توسعه انتقال يافته است. خردهفروشان بزرگ مواد اوليه را خريداري كرده سپس همراه با طرح محصولات به كشورهاي ”داراي دستمزد پايين“ ميفرستند تا آنجا محصولات نهايي ساخته شوند.
· كليد در دست[9]. توليدكنندگان ابزار دقيق اپتيكي، اغلب مجبورند ابزارهاي مورد نياز خود (از جمله وسايل اندازهگيري دقيق) را خريداري كنند. قاعدتاً اين وسايل گرانقيمت بايستي از تامينكنندگان متخصص خريداري شوند. مثال ديگر: توليدكنندگان عايقهاي صنعتي بايستي محصولات خود را به صورت كليد در دست (به درخواست خريدار) تحويل دهند، بدين معني كه آنها بايستي مراقبت از تمام تاسيسات از جمله تجهيزات حفاظتي و نظارتي را خود بر عهده بگيرند. اين محصولات نسبتاً گران نيز بايستي از تامينكنندگان متخصص تهيه گردند. در نتيجه، سهم خريد در هزينه پروژه براي اين شركتهاي توليدي بتدريج در حال افزايش است.
· توسعه فني. در برخي از صنايع، تكنولوژي با چنان سرعتي توسعه مييابد كه حتي توليدكنندگان بزرگ از عهده سرمايهگذاري لازم براي همگام شدن با آن بر نميآيند. مثلاً توليدكنندگان رايانه كه ريزپردازندههاي خود را از تامينكنندگان متخصص تهيه ميكنند، يا توليدكنندگان كمپرسورها كه مجبورند به ريختگريهاي متخصص اعتماد كنند تا بتوانند از پيشرفتهاي جديد در تكنولوژي قالبسازي سود ببرند.
|
يادداشت 7-2: يافتن منابع خارجي براي پيستونها در شركت كومينز[10] |
تصميمگيري در مورد يافتن منبع خارجي براي يك قطعه راهبردي يكي از دغدغههاي هر شركتي است، ولي ميل به پيروزي در نبرد است كه پيشتازان صنعت را از دنبالهروها جدا ميكند. مديران شركت كومينز در اواسط دهه 1980 با چنين انتخابي مواجه شدند. پس از مواجهه با نياز به توسعه طرحهاي بسيار پيشرفتهتر براي پيستون به منظور رعايت قوانين انتشار سهام، آنها نياز به سرمايهگذاري هنگفت به منظور بالا بردن سطح توانايي خود را احساس كردند. برگشت سرمايه مشكوك به نظر ميرسيد به اين خاطر كومينز ميتوانست پيستونها را از چند تامينكننده به راحتي خريداري كند. از طرف ديگر، پيستونها مهمترين قسمت موتور بودند و كنترل اين قطعه امري غير قابل اجتناب بود.
كشمكش عجيبي در طي سه سال شدت گرفت. آيا كومينز بايد تلاش ميکرد توانايي خود براي ساخت پيستون را افزايش دهد يا بايد كار را به بهترين منابع جهاني عرضه پيستون واگذار مينمود؟ مديريت ارشد براي فرو نشاندن اين كشمكش، گروهي با نمايندگاني از جانب مهندسي، توليد و خريد براي توسعه و اجراي راهبرد مناسب براي پيستون تشكيل داد. مهندسين ابتدا تكنولوژيها و تواناييهاي كليدي را كه براي تعيين مشخصات، طراحي و توليد پيستون لازم بود، مشخص كردند. اين گروه با چهار تامينكننده پيشگام ملاقات كرد و تواناييهاي داخلي خود را نسبت به اين تامينكنندگان محك زد.
گروه پي برد كه تواناييهاي طراحي و توليد داخلي كومينز كمتر از تواناييهاي دو تامينكننده است كه در سطح تكنولوژيهاي جهاني قرار دارند. بهعلاوه اين دو شركت نوآوران جسوري بودند. توانمندي اين دو تامينكننده به آنها اجازه ميداد بيش از 20 برابر آن مقدار كه كومينز در تحقيق و توسعه محصول و فرآيند سرمايهگذاري كرده بود، سرمايهگذاري كنند. در واقع، هر دو تامينكننده ماشين ابزارها و كارگاههاي ريختگري مخصوص به خود داشتند و دستگاهها و فرآيند ذوب فلز بسيار پيشرفته تهيه كرده بودند. حجم فزاينده سفارشات كه بسياري از اوقات بيشتر از حجم سفارشات كومينز بود به آنها اجازه ميداد بسيار سريعتر از کومينز تجربه کسب کنند.
بنابراين نه تنها توانايي كومينز براي طراحي و توليد پيستون نسبت به اين تامينكنندگان كمتر بود؛ بلكه آهنگ فراگيري نسبي آن نيز پايينتر بود. به لحاظ اين تفاوتهاي كلي، بعيد بود كه كومينز شانس رقابت با تواناييهاي اين تامينكنندگان را بدون سرمايهگذاري اساسي آن هم با دشواري توجيه آن، داشته باشد. اين مأموريت ثابت كرد كه تصميم درست براي كومينز، يافتن منبع خارجي براي پيستونها است.
منبع: [82]
|
¾ |
به طور خلاصه، وضعيت رقابتي تغييريافته در بسياري از صنايع غرب اروپا ايجاب ميکند كه بسياري از توليدكنندگان بر روي فعاليتهاي محوري متمركز شوند و فعاليتهاي تخصصي خارج از دامنه اين فعاليتهاي محوري را بيشتر به صورت پيمانكاري انجام دهند. در نتيجه، سهم خريد در قيمت تمامشده بسياري از محصولات نهايي بيشتر خواهد شد. از اينرو، تصميمگيري در مورد خريد تاثير بيشتري بر درآمد مالي شركتها خواهد گذاشت. به همين دليل مديريت بايد درباره امور خريد آگاهي پيدا كند. در ادامه، پيامد اين پيشرفتها براي يكپارچه كردن خريد با خطمشي شركت مورد بحث قرار خواهد گرفت.
7-3 كنترل هزينه و متمايزسازي: نتايج راهبرد توليد و خريد
هدف هر شركتي توسعه يک مزيت رقابتي مشخص و قابل تداوم است. تنها در اين صورت شركت قادر خواهد بود حيات و دوام طولانيمدت خود را تضمين كند. در سالهاي اخير در مطالعات مختلف به اين پرسش كه چگونه چنين موقعيتي حاصل خواهد شد، توجه زيادي شده است. يكي از جالبترين كتابها در مورد اين موضوع، كتاب كلاسيك پورتر (1980) است. به عقيده اين نويسنده، سه راهبرد اساسي وجود دارد كه ميتوانند به يك موقعيت بازاري مشخص و برجسته منتهي گردند.
· كنترل هزينه. تمركز اصلي اين راهبرد، كار مداوم براي كاهش قيمت تمامشده محصول نهايي است. اگر شركتي موفق شود قيمت تمامشده كمتري نسبت به رقيبان خود براي محصولات ارائه دهد، به درآمد رضايتبخشي دست خواهد يافت. شركتهايي كه اين راهبرد را به كار ميبرند معمولاً جهتگيري مالي- اقتصادي قدرتمندي دارند كه اين جهتگيري در روشهاي بودجهبندي و گزارشدهي بسيار دقيق و كنترل شديد هزينههاي سربار تشريح ميگردد. اين نوع راهبرد معمولاً تنها در صورتي موفق است كه بتوان سهم زيادي از بازار را به دست آورد. اين امر توليد در مقادير زياد بر روي خطوط توليدي كارآمد، با تجهيزات توليد تخصصي را امكانپذير ميسازد.
در اين راهبرد بايد به جنبههايي همچون كيفيت و خدمات نيز توجه داشت ولي هزينهها در اولويت اول قرار ميگيرند. كاربرد اين روش توسط برخي از توليدكنندگان خودرو (جنرال موتورز، كرايسلر، فورد)، چند توليدكننده رايانه (توليدكننندگان ابزارهاي مورد نياز آيبيام) و برخي از توليدكنندگان لوازم خانگي به اثبات رسيده است.
· متمايزسازي[11]. اين راهبرد محصولاتي كه از نظر مشتري منحصر بفرد هستند را مد نظر قرار ميدهد. منحصر بفرد بودن محصول ميتواند در طرح (ساعتهاي سوآچ)، نشانه تجاري (شركت لوكاست)[12]، فنآوري (اپل)[13]، خدمات (امريكن اكسپرس)[14] و بسياري از ابعاد ديگر باشد. تركيب عوامل فوق نيز امكانپذير است؛ بيشتر توليدكننندگان كاميون علاوه بر محصول فني و با كيفيت بالا، سازمان خدمات پس از فروش دارند كه ميتوانند در عرض 24 ساعت قطعات يدكي را در سراسر اروپا عرضه كنند. بدين ترتيب كه اين توليدكنندگان مشكل زمان توقف كه هر کاميوني در جاده با آن روبهرو است را پيشبيني كرده و نسبت به آن واكنش نشان ميدهند: هر ساعتي كه كاميون كار نميكند مقدار زيادي هزينه به بار ميآورد! راهبرد متمايزسازي، ايجاد وفاداري در مشتري نسبت به كالاهاي خاص و ارجحيت مارک محصول را هدف خود قرار ميدهد و از اين رو اهميت قيمت را كاهش ميدهد. اگر اندازه گروه مورد نظر كه به برتري منحصر بفرد يك محصول واكنش نشان ميدهد، محدود باشد، شركت ممكن است مجبور شود از سهم كوچكتري از بازار استفاده كند.
· راهبرد تمركز. اين راهبرد، خدمت به گروه خاص و تعريفشدهاي از مشتريان به شيوهاي بهينه را هدف خود قرار ميدهد. نمونههاي آن را اساساً در بخشهاي صنعتي (شركتهاي نسبتاً كوچك كاغذسازي) يا در صنعت حمل و نقل (كاميونهايي كه مخصوصاً براي حمل لباس، اثاثيه يا رايانهها مجهز شدهاند) ميتوان مشاهده كرد. در راهبرد تمركز، شركت بر روي فعاليتهاي گروه مشتريان مطالعه كرده، با مشكلات عمده آنها آشنا شده و راه حلهاي خاص پيدا ميكند.
اهميت تقسيمبندي پورتر (1980) اين است كه شركت مجبور خواهد بود يكي از اين راهكارهاي راهبردي را انتخاب كند. و اگر انتخاب نكند قادر نخواهد بود يك مزيت رقابتي مداوم در بازار كاربران نهايي ايجاد كند. اين وضعيت احتمالاً به يك درآمد متوسط كه از سهم كوچكي از بازار به دست ميآيد منجر خواهد شد.
اين استدلال ساده به نظر ميرسد، ولي كاربرد آن در عمل باز چيز ديگري است. بسياري از كارآفرينان روزگار سختي را براي ”انتخاب“ سپري ميكنند. آنها غالباً همه چيز را با هم و در يك لحظه ميخواهند - كيفيت بسيار بالا و خدمت عالي به مشتري در پايينترين قيمت!
از ديدگاه يورتر، اين امكان وجود ندارد كه بتوان به طور همزمان هر دو راهبرد اول را اجرا كرد زيرا فرهنگ شركت و حمايت مورد نياز از سوي سازمان براي هر كدام از راهبردها متفاوت است.
شركتي كه براي كنترل هزينه تلاش ميكند روي كاهش هزينه تاكيد خواهد كرد. بنابراين چون موجوديها هزينهها را افزايش ميدهد، آنها را در پايينترين حد ممكن نگه ميدارد؛ سرمايهگذاريها در اتوماسيون با توجه به كارايي آن تجزيهوتحليل ميشود. اتوماسيون سيستمهاي دقيق بودجهبندي و گزارشهاي بودجه از افزايش هزينهها جلوگيري ميكنند. وظايف توليدي به طور مشروح تعريف شده و تا حد امكان براي توليد كارآمد از خرابيها و از كارافتادگيها جلوگيري ميشود. از آنجا كه هر چيزي بسيار دقيق تعريفشده و از تجهيزات توليدي با كيفيت بالا استفاده ميشود، هيچ توجه و اعتمادي به ابتكار يا خلاقيت انسان نميشود. مديران توليد بر اساس راندمان ظرفيت دستگاههاي خود قضاوت ميكنند و تغيير در برنامهريزي توليد را نميپذيرند، چون تغيير در برنامهريزي توليد به زيان توليد و در نتيجه به افزايش هزينهها خواهد انجاميد. شركتهاي توليدي كه در آرزوي كنترل هزينه به سر ميبرند معمولاً شركتهاي بزرگ يكپارچهاي هستند كه از طريق ادغام عمودي از مزيت تاثير (بزرگبودن) اندازه استفاده ميكنند (مثل صنايع نساجي، صنايع غذايي).
شركتي كه از راهبرد متمايزسازي استفاده ميكند به شيوهاي كاملاً متفاوت عمل ميكند و توجه بسيار كمي به هزينهها دارد (هر چند هزينهها كاملاً ناديده گرفته نميشوند). شركتي كه ميخواهد به نيازهاي مشتري به صورت انعطافپذير پاسخگو باشد، پيوسته در جستجوي فرصتهايي براي كاهش زمان انجام فعاليتهاي داخلي است. چون نحوة استفاده از خط توليد ممكن است در طي زمان تغيير كند، بنابراين كاركنان بايد به اجراي وظايف مختلف قادر باشند. در اينجا انعطافپذيري، سطح تحصيلات بالا و آشنايي كامل با شركت اهميت دارد. بودجهبندي ميتواند با جزييات كمتري همراه باشد چون واضح است كه رسيدن به ظرفيت برنامهريزي شده هرگز كاملاً تحقق نمييابد.
شركتي كه ميخواهد از نظر تكنولوژي متمايز شود بايد همواره بر روي كاركنان و دستگاههاي خود سرمايهگذاري كند. يك بخش توسعه و طراحي خوب مجهز شده، كيفيت محصول نهايي را تضمين ميكند. در عمل، اغلب آثاري از هر دو راهبرد كنترل هزينه و متمايزسازي مشاهده ميشود. ولي اين توضيحات ثابت ميكند كه انتخاب از بين اين دو، نتايجي گستردهاي براي طراحي سازمان توليد و راهبرد توليد دارد. ناگفته پيداست كه اين نتايج براي سازمان توليد بايد به شکل خطمشي خريد درآيد. کنترل هزينه و متمايزسازي، انواع مختلفي از راهبردهاي خريد را نياز دارد.
در حالت كنترل هزينه، قيمت و هزينه محورهاي اصلي مذاكره با تامينكننده را تشكيل ميدهند. معيار مهم براي انتخاب تامينكننده زمان تحويل نيست بلكه قابليت اطمينان تحويل است. قصور هميشگي تامينكننده در رعايت شرايط تحويل به شكست در توليد ميانجامد كه به نوبه خود هزينههاي بالايي را به بار ميآورد. به همين دليل از عدم پذيرش مواد ورودي بايد جلوگيري به عمل آيد.
در مورد راهبرد متمايزسازي، تاكيد روي همكاري نزديك با تامينكننده است. اين همكاري ميتواند در عرصه بهبود فرآيند و محصول، كنترل كيفيت، كاهش زمان انجام كار و تبادل اطلاعات باشد. بنابراين وجود رابطه مستقيم بين تامينكننده و كاربر اهيمت دارد، به همين خاطر بخش مركزي خريد ميتواند در اين نوع شركتها اثر مختلكننده داشته باشد. چون خريدار كموبيش واسطة بين توليد و تامينكننده است. در وضعيت كنترل هزينه، ارتباطات با تامينكننده از طريق يك مسير اداري رسمي صورت ميگيرد. بنابراين زمان بيشتري در بهينه كردن يا توسعه مسيرهاي سفارشدهي صرف ميشود.
7-4 توليد ناب[15]
ايده پورتر در مورد راهبرد رقابتي، تفكر مديريت را براي مدتي طولاني تحت تاثير قرار دارد. در طي چند سال گذشته، اين سه گرايش اصلي به راهبرد رقابتي توسط برخي از توليدكنندگان عمده
ژاپني و آمريكايي مورد آزمايش قرار گرفت، كه به نظر ميرسد آنها قادر به تركيب مزاياي راهبرد كنترل هزينه با مزاياي راهبرد متمايزسازي بودهاند. اصليترين مفهومي كه آنها از طريق آن قادر به انجام اين كار شدند، مديريت ناب[16] ناميده شد. سرچشمه اين مفهوم، مطالعهاي وسيع در مورد صنعت خودروسازي است كه در دانشگاه MIT صورت پذيرفت ([110]) مديريت ناب فلسفهاي است مربوط به نحوه اداره كردن سازمان توليد، كه تمام جنبههاي سيستم موسسه را به طور اعم و طراحي، توليد و مديريت تامين را به طور اخص در برميگيرد. روشهايي كه در اين عرصه اعمال شد به طور قابل ملاحظهاي از روشهايي كه در توليد انبوه توسط بيشتر توليدكنندگان آمريكايي و اروپايي به كار برده شد، متفاوت هستند. مديريت ناب، تغييرات قابلتوجهي در سبك مديريت نيز به همراه دارد. اساس مديريت ناب ([110]) بر اين است كه
حداكثر تعداد وظيفه و مسئوليتها به آن كارگراني واگذار شود كه واقعاً به خودروي در خط (توليد) ارزش ميافزايند، و در محل سيستمي براي كشف عيوب تعبيه شود تا به سرعت هر مشكلي را از لحظه كشف تا علت غايي آن رديابي كند.
ويژگيهاي مهم توليد ناب عبارتند از:
· كار گروهي بين كارگران خط كه در مهارتهاي گوناگون آموزش ديدهاند تا كارهاي مختلف را در گروه كاري خود انجام دهند. آموزش كارگران تنها به وظايف توليدي مربوط نميشوند: كارگران براي تعمير دستگاههاي ساده، بررسيهاي كيفي، انبارداري، و سفارشدهي مواد نيز آموزش ميبينند.
· سيستمهاي نمايش اطلاعات ساده اما جامع كه براي هر فرد اين امكان را فراهم ميسازند كه به مشكلات سريعاً واكنش نشان دهد و وضعيت كلي كارخانه را درك كند.
· تعهد كامل در قبال بهبود كيفيت در سطح كارگاه. كارگران تشويق ميشوند تا فكر كنند و در مورد نحوه بهبود اثربخشي كارشان به طور مثبت اقدام كنند؛ در حالي كه سرپرستان آنها لازم است براي به ثمر رسيدن اين ايدهها به طور جدّي از آنها پشتيباني نمايند.
توليدكنندگان ژاپني براي طراحي محصولات جديد، وقت و تلاش قابل ملاحظهاي صرف ميكنند. اولاً مدير مسئول توسعه محصول جديد اختيارات بسيار بيشتري از همتاي غربي خود براي تصميمگيري دارد. دوم، حوزههاي مسئوليت مهندسي محصول و فرآيند ادغام ميشود. سوم، مدير مهندسي تصميم ميگيرد كه چه كسي را و براي چه مدتي ميخواهد در گروه مهندسي خود وارد كند. موارد فوق در مقايسه با نحوه سازماندهي پروژههاي مهندسي در شركتهاي توليدي غربي، تفاوتهاي قابل توجهي هستند.
ما مهمترين تفاوتها را به شيوهاي كه توليدكنندگان ژاپني، زنجيره تامين خود را مديريت ميكنند توضيح خواهيم داد ([51] را نيز ببينيد).
· متوسط تعداد تامينکنندگان براي توليدكنندگان ژاپني، بسيار كوچكتر از اين تعداد براي توليدكنندگان غربي است. بيشتر توليدكنندگان ژاپني در بخش اعظم تجارت خود به تامينكنندگانشان وابسته هستند که البته در اينجا موازنه قدرت قطعاً به سود توليدكننده است. در نتيجه سازندگان اصلي دستگاهها، تامينكنندگان خود را در”انجمنهاي منطقهاي تامينكنندگان[17]“ سازماندهي ميكنند تا چندين بار در سال به منظور شناخت طرحها و برنامههاي آتي محصول/ بازار مشتريان خود با يکديگر ملاقات كنند.
· بيشتر سازندگان اصلي ژاپني يك ساختار ”لايه لايه“ از تامينكنندگان دارند كه اغلب از سه رديف يا بيشتر شكل ميگيرد (براي اطلاعات بيشتر در مورد اين موضوع، فصل 9 را ببينيد). مونتاژها و زيرمونتاژها (مثل صندليها، موتورها و جعبهدندهها) به تامينكنندگان رديف اول تخصيص داده ميشوند (”تامينكنندگان اصلي“)، كه به نوبه خود به گروهي از تامينكنندگان رديف دوم براي اجزاي تخصصي و مانند آن متكي هستند.
· تامينكنندگان معمولاً در توسعه محصول جديد در همان مراحل اوليه درگير ميشوند. براي سازندگان اصلي ژاپني غيرمعمول نيست كه نيمي از ساعات مهندسي را به تامينكنندگان رديف اول واگذار كنند. مهندسين هر دو طرف (توليدكننده و تامينكننده) در هنگام حل مسايل فني و/يا پيدا كردن راهحلهاي بهبوددهنده ممكن است به طور تمام وقت با يكديگر كار كنند.
· تامينكنندگان با اهداف خوب تعريفشده از نظر بهبود كيفيت، كاهش زمان انجام فعاليتها و كاهش هزينهها مواجه شده و با استفاده از يك سيستم ارزيابي عملكرد و درجهبندي دقيق كارايي، كاملاً آگاهي پيدا ميکنند كه از عهده تعهدات پيماني خود برميآيند يا خير.
از آنجايي كه اصول مديريت ناب تا بازاريابي، طراحي، توليد و مديريت تامين امتداد مييابد، شركتهاي توليدي ژاپني قادر بودهاند نتايج موثري كسب كنند، كه آنها را در فاصلهاي امن از رقيبان خارجي خود قرار داده است. در اينجا بايستي اعتراف كنيم كه مديريت تامين و تامينكنندگان قطعاً پايه و بنياد راهبردهاي رقابتي آنها بوده است! بيشتر ايدههاي موجود در توليد ناب به صنايع خودروسازي (ژاپني) مربوط ميشود و بايد در تعميم دادن آنها بسيار دقت كرد. ولي براي اين نوع محيط توليدي، ايدههاي پورتر لازم است به دقت بررسي شوند.
در گفتارهاي قبلي اثر راهبرد شركت بر روي خطمشي خريد مورد بحث قرار گرفت. روشن شد كه مفاد راهبرد خريد بستگي خواهد داشت به اين كه شركت مورد بحث كدام يك از راهبردهاي كنترل هزينه، راهبرد متمايزسازي يا توليد ناب را ادامه دهد. گفتار بعدي نشان ميدهد كه چگونه ميتوان نسبت به آسيبپذيري راهبردي شركت از بازارهاي خريد خود ديد پيدا كرد.
7-5 هماهنگ كردن خريد با خطمشي شركت
در طراحي راهبرد كلي موسسه، مديريت ارشد بايد تصميمگيريهاي صريح درباره موقعيت شركت در برابر سه طرف ذينفع اصلي خود انجام دهد. برخي از نويسندگان گروه چهارمي از اين طرفهاي ذينفع را نيز تعريف كردهاند، يعني ”كاركنان“ يا ”اتحاديهها“. چون كه بيشتر شركتها دانش و سرمايه انساني را به عنوان عوامل كليدي موفقيت براي سازمانشان ميبينند، ”مثلث راهبردي“ ممكن است در آينده به ”مربع راهبردي“ تبديل شود. اين طرفهاي ذينفع آنچه ما ”مثلث راهبردي“ خواهيم ناميد را تشكيل ميدهند.
1. گروههاي اصلي مشتري يا گروههاي هدف. که به موضوع موقعيت شرکت در بازار و قسمتبندي بازار ميپردازد. محصولات و خدمات شرکت بايد به طور روزافزون با نيازهاي بيشتر گروههاي هدف متناسب و سازگار شوند، كه به راهبردهاي خاص براي محصول/ بازار نياز دارد. اين موضوع در اينجا به طور مفصل بحث نميشود ولي ميتوان در مقالات تخصصي بازاريابي، براي مثال [46]، آن را مطالعه كرد.
2.رقيبان اصلي. شركتها نه تنها بايد قادر باشند به نيازهاي مشتري پاسخ دهند؛ بلكه بايستي به شيوهاي كه از طريق آن به يك ”برتري مشخص و مداوم در رقابت“ دست يابند نيز بينديشند. همين نشان ميدهد كه چرا به جاي رقيبان، اين مشتريان هستند كه به شركت روي ميآورند. همانطور كه قبلاً ذكر كرديم، مزيت رقابتي ممكن است از وضعيت بهتر هزينه (توليدكنندگان خودرو در آسياي جنوبي)، علامت تجاري بهتر (بسياري از علامتهاي تجاري برتر)، كيفيت عالي محصول (رولزرويس[18] )، عملكرد بهتر لجستيک و خدمت به مشتري (دياچال و فدرال اكسپرس و يوپياس) به دست آيد. براي تضمين رويآوري مشتريان به سمت شركت، آنها بايد قادر باشند به خوبي محصولات و خدمات شركت را از آنچه رقيبان هميشگي آنها ارائه ميكنند، متمايز سازند. براي انجام چنين كاري، مقايسه پيوسته عملكرد كلي شركت (البته) نسبت به عملكرد رقيبان هميشگي و آن شركتهايي كه در يك فعاليت خاص، بهترين در نظر گرفته ميشوند، ضروري خواهد بود.
3.تامينكنندگان اصلي. توسعه و پيشرفت در بازارهاي تامينكنندگان، بازنگري پيوسته فعاليتهاي محوري شركت را ايجاب ميكند. مديريت بايد مكرراً از خود بپرسد تا چه حد فعاليتهاي محوري و غيرمحوري (هم فعاليتهاي توليدي و هم خدمات پشتيباني) به طور رقابتي انجام ميگيرند. اگر نتيجه اين باشد كه فعاليتهاي اخير (توليدي) نميتوانند در بلندمدت به نحو رقابتي انجام گيرند، لازم خواهد بود راهحلهاي پيمانكاري و/يا شراكت با تامينكنندگان (به شكل”منابع متمركز“) بررسي شوند. در نتيجه، بايستي راهبردهاي زنجيره تامين و راهبردهاي مخصوص تامينكنندگان به عنوان اساس اين نياز توسعه داده شوند.
نمونه آن يك توليدكننده خودرو اروپايي است كه طراحي و توليد والفهاي كمپرسور براي نسل جديد خودروها را به تامينكنندهاي متخصص واگذار كرد. اين تامينكننده با پشتيباني مالي از پيمانكار فرعي خود، كارخانهاي براي امكانپذير نمودن تحويلهاي بهنگام بر اساس سفارشات تلفني تاسيس کرد. بنابراين هر دو طرف قرارداد براي تامين اين نوع قطعات كاملاً به يكديگر وابسته هستند؛ چون رابطه طرفين از يك رابطه رقابتي به يك رابطه شراكتي درازمدت تبديل شده است.
بنابر آنچه گفته شد، وضعيت نهايي رقابتي شركت، نتيجة (1) موقعيت شركت نسبت به مشتريان اصلي خود (2) برتري مشخص و مداوم شركت در مقايسه با رقيبان هميشگي و موقتش (3) موقعيت شركت در برابر تامينكنندگان اصلياش، و راهبردهاي زنجيره تامين آن، ميباشد.
اين مطلب در شكل 7ـ2 ارائه شده است. هر چند بسياري از شركتها يك جهتگيري صريح نسبت به مشتري دارند و داشتن راهبرد رقابتي نگراني اصلي آنها شده است، ولي فقط تعداد كمي از آنها بهطور منظم عملكرد فرآيندهاي كليدي خود را نسبت به فرآيندهاي كليدي تامينكنندگان متخصص محك ميزنند. اين امر نشان ميدهد كه فعلاً در مديريت زنجيره تامين و راهبرد تامينكنندگان، صرفههاي روزافزون وجود دارد.
در برقراري رابطه با تامينكنندگان دو عنصر، نقش اصلي را ايفا ميكند. عنصر اول ”هزينهها“ ميباشد. شركتهاي بزرگ بيشتر به دنبال تامينكنندگاني هستند كه بتوانند محصولاتشان را در حداقل كل هزينه مالكيت توليد كنند. در تلاش براي يافتن رقابتيترين منابع تامين، بيشتر توليدكنندگان به جاي راهبردهاي سنتّي منبعيابي ”ملّيگرايانه“ يك رويكرد منبعيابي جهاني اتخاذ كردهاند. عنصر دوم خدمت بهتر به مشتري است. در عين حال، توليدكنندگان به دنبال تامينكنندگاني هستند كه بتوانند برنامههاي JIT و لجستيك آنها را پشتيباني كنند. بعضي از نويسندگان (مثلاً فيشر 1997) نشان دادهاند كه توليدكنندگان در تعيين ساختار راهبردهايي در برابر تامينكنندگان و زنجيره تامين خود، لازم است بين محصولات عملياتي (كالاهاي اساسي[19]) و محصولات ابداعي (”كالاهاي ويژه“[20]) تفاوت قائل شوند. محصولات عملياتي پيشبيني تقاضايشان راحتتر بوده و دوره عمر طولانيتر دارند، در حالي كه تقاضا براي محصولات ابداعي را به خاطر دوره عمر كوتاهشان به ندرت ميتوان پيشبيني نمود. اداره كردن زنجيرههاي تامين براي محصولات ابداعي به شبكهاي بسيار سازمانيافته از تامينكنندگان محلي نياز دارد. بنابراين چون تقاضاي مشتري براي محصولات عملياتي را بهتر ميتوان پيشبيني کرد، در اين عرصه زنجيرههاي تامين به بررسي کمتري نياز خواهند داشت. از اينرو استفاده از منبعيابي جهاني براي اين نوع محصولات، گزينه مناسبي خواهد بود.
شكل 7-2 مثلث راهبردي
در بسياري از موارد توليدكنندگان، آميزهاي از هر دو محصول عملياتي و ابداعي را توسعه داده و به فروش ميرسانند. بنابراين بايستي همزمان زنجيرههاي تامين مختلفي را اداره كنند. اين به وضوح نشان ميدهد كه چرا بيشتر شركتها در معاملات و روابط خود با تامينكنندگان هم از يك رويكرد جهاني و هم از يك رويكرد محلي استفاده ميكنند.
7-6 به سوي راهبردهاي خريد اهرمي
در بخشهاي پيش، رابطه بين راهبرد تجاري و مديريت خريد و تامين شرح داده شد. چون شركتها انواع مختلفي از راهبردهاي تجاري را دنبال ميكنند، نقش خريد در هر وضعيتي متفاوت خواهد بود. ثابت شد كه راهبردهاي خريد قطعاً بايستي با راهبردهاي كلي تجاري شركت هماهنگ باشند. در اين راستا، در اين گفتار نحوه طراحي راهبردهاي خريد و تامين و اين كه چه گامهايي ميتوانند در تدوين آنها سودمند باشند، توضيح داده ميشود.
بدين منظور، نويسنده از ايدههاي مونچكا[21] ]62[ و ترنت[22] ]63[ استفاده ميكند. در دانشگاه ايالت ميشيگان در اوايل دهه نود، روش ابتكاري تطبيقي (محکزني) زنجيره تامين و تداركات جهاني پيريزي شد. ايدة پشت اين ابتكار آن بود كه شركتهاي سهيم در آن ميتوانستند فرآيندهاي خريد و تامين خود را مقايسه كرده، به تبادل تجارب خود بپردازند، و ”بهترين روشها“ را بياموزند. تعدادي از شركتهاي توليدي بزرگ (مثل شل، فيليپس، موتورولا و كوکا كولا) بر اين ابتكار صحه گذاره و با محققين دانشگاه ايالت ميشيگان براي اهرمي كردن راهبردهاي خريد و تامين خود همكاري كردند. بدين ترتيب آنها چندين مرحله از برنامه را پشت سر گذاشتند (شكل 7ـ3 را ببينيد).
· يافتن منابع داخلي/خارجي: در طي اولين مرحله، شركتها بايد تصميم بگيرند كه چه فعاليتهايي را در داخل و چه فعاليتهايي در خارج شركت انجام دهند. معيار تصميمگيري، اين پرسش است كه آيا فعاليت مربوطه به رسيدن به يك برتري رقابتي كمك ميكند يا خير. اگر چنين نباشد شركت بايد تصميم بگيرد آن فعاليت خاص را به بيرون شركت ببرد. ولي عكس اين مطلب نيز ممكن است درست باشد. يافتن منبع داخلي بدين معني است كه شركت ممكن است تصميم بگيرد فعاليتهاي راهبرديي كه پيشتر متوسط تامينكنندگان انجام ميگرفته را به داخل شركت بياورد.
شكل7-3 اهرمي كردن مديريت خريد و تامين (برگرفته از ]61[).
· توسعه راهبرد كالاهاي اساسي: در اين مرحله شركت نياز دارد كه تصويري واضح و كامل از هزينههاي خريد به دست آورد. روي چه كالاهايي بيشترين پول را صرف ميكنيم؟ و به چه تامين كنندگاني؟ ما براي هر كالا به چند تامينكننده نياز داريم و آيا از نتيجة اين تجزيه و تحليل راضي هستيم؟ واژه كالاي اساسي در اينجا در گستردهترين معناي خود به كار ميرود چون ممكناست به مواد اوليه، قطعات فني و با تكنولوژي بالا و محصولات استاندارد كممصرف اطلاق گردد. بنابراين بايد راهبرد كالاها را توسعه داد. چنين راهبردي راهنماييهايي در مورد اين كه آيا استاندارد كردن محصولات دنبال شود يا خير، آيا تنوع محصول كاهش داده شود، آيا تعداد تامينكنندگان كاهش داده شود، چه نوع رابطهاي با آنها برقرار شود و .... فراهم ميكند. البته اين راهبرد براي هر كالاي اساسي بايد با راهبرد كلي تجاري شركت مطابق بوده و آن را پشتيباني كند. بايستي به طور قطع روشن كرد كه در هنگام پياده كردن راهبرد كالاها چه منافعي را بايد انتظار داشت. بنابراين طرح دقيق كالا، مشخص خواهد كرد چه كسي مسئول چه فعاليتي خواهد بود، يك چارچوب زماني مفصل تعيين كرده و مشخص ميكند چگونه بر پيشرفت كار نظارت شود.
· ايجاد و قدرت بخشيدن به مديريت پايه تامين جهاني: مديريت پايه تامين، بخشي از هر راهبرد كالاي اساسي است. مديريت پايه تامين به چگونگي برقراري ارتباط با بسياري از تامينكنندگان براي يك كالاي مشخص، شرايطي كه بهترين تامينكنندگان بايد رعايت كنند و چگونگي انتخاب بهترين تامينكنندگان پوشش ميدهد. در اين مرحله، تامينكنندگان مورد بررسي قرار گرفته و مقايسه ميشوند و آنها غالباً به يك بررسي كامل تن در ميدهند.
· توسعه و مديريت روابط با تامينكننده: بدين منظور تامينكنندگان لازم است در گروههايي مشخص قرار بگيرند. فيليپس الكترونيك (ر.ک. [67]) را ميتوان در اينجا به عنوان يك نمونه ذكر كرد، چون شركتي است كه بين موارد زير تفاوت ميگذارد:
الف) تامينكنندگان تجاري: اين تامينكنندگان فقط بايستي كالاها و خدمات را بر طبق ضوابط توافقشده تحويل دهند؛
ب) تامينكنندگان ارجح: اهداف متقابل و برنامههاي بهبوددهنده توسط طرفين توسعه داده شده و مورد توافق قرار ميگيرند. وضعيت ارجحيت، دو جانبه است؛
ج) تامينكنندگان شريك: اين تامينكنندگان بيشتر براي توسعه تكنولوژيها، محصولات و فرصتهاي شغلي جديد با فيليپس همكاري ميكنند، معمولاً فيليپس با تعداد محدودي از تامينكنندگان كه براي پشتيباني از راهبردهاي كلي و تكنولوژيهاي محوري آن مهم هستند، سر و كار دارد.
همانطور كه بعداً خواهيد ديد، ايجاد رابطه شراكت بسيار دشوار است و توسعه آن مدت زمان بسياري به طول ميانجامد. به طور كلي گام پيش در زمينة شراكت وقتي نياز است كه تامينكنندگان ديگر گمان نكنند كه مشتري آنها فقط در تلاش براي سر درآوردن از كار آنها و تحليل دادن حاشيه سودهاي آنها است.
· هماهنگي تامينكنندگان در توسعه محصول: پس از انتخاب بهترين تامينكنندگان، شركتها بايد تلاش خود را بر روي ايجاد روابط سازنده با تامينكنندگان در زمينه توسعه محصول جديد متمركز كنند. اين به طور ضمني اشاره ميكند كه كارشناسان فني از طرف تامينكنندگان، جزو گروههاي تحقيق و توسعه و ديگر گروههاي پروژه خواهند شد و برعكس. اغلب طرفين در همكاري كارآمد با يكديگر با مشكلاتي مواجه ميشوند كه به اختلاف در روشهاي كاري، شيوه و فرهنگ مديريت مربوط ميشود. اين موضوع در فصل 9 مفصلتر بحث ميشود.
· هماهنگ كردن تامينكننده در فرآيند تكميل سفارش: موتورولا يكي از چند شركتي است كه تامينكنندگان خود را در ”گروههاي متمركز بر مشتري“ هماهنگ كرده است. ايده پشت اين روش آن است كه توليدكننده و تامينكننده در نهايت به يك هدف مشترک دست يابند كه عبارت است از راضيكردن مصرفكننده نهايي به بهترين نحو ممکن. اين گروههاي مشترك بر روي موضوعاتي همچون نحوه افزايش پاسخدهي و خدمت به مشتري، نحوه بهبود راندمان دارايي، نحوه كاهش موجودي در راه در زنجيره تامين و نحوه بهبود ارتباطات و انعطافپذيري معامله با اعمال تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات[23] نوين كار ميكنند.
· توسعه تامينكننده و مديريت كيفيت: در اين مرحله تامينكنندگان به طور جدّي رقابت ميكنند تا ايدههاي جديد براي بهبود فراهم كنند. اين ايدهها ممكن است به طراحي محصول، تكنولوژي توليد و ديگر فرآيندهاي تجاري مربوط باشند. ايدهها و پيشنهادهاي تامينكنندگان به دقت مورد بررسي قرار گرفته و براي پيادهكردن آنها اقدام ميشود. در اينجا پيشنهاد تامينكنندگان مورد انتقاد قرار نميگيرد بلكه به عنوان منابعي براي نوآوري و بهبود در نظر گرفته ميشود. موتورولا به اين فرآيند، رويکرد ”كيمونوي باز“[24] اطلاق ميكند. به اين دليل كه اغلب از تامينكنندگان خود ميخواهد براي كار با او به عنوان يك مشتري به او بها بدهند. همانطور كه تجربه نشان داده است، اتخاذ چنين روشي بدون خطر نيست. اگر تامينكنندگان احساس كنند كه ايدههاي آنها جدّي گرفته نشده و ايدههاي خوب آنها پياده نميشود، ديگر از اين نوع برنامهها حمايت نخواهند كرد (ر.ک. [97]).
· مديريت راهبردي هزينه: اين مفهوم، شناسايي تمام هزينهها، عوامل ايجاد هزينه و راهبردهايي را در برميگيرد كه كاهش يا حذف هزينههاي سرتاسر زنجيره تامين را هدف خود قرار ميدهند، (براي جزييات بيشتر در مورد اين موضوع فصل 13 را ببينيد). توسعه مدلهاي هزينه و ترسيم جريان ارزش در اين مرحله از مفاهيم و ابزارهاي بااهميتي هستند. ايده پشت اين مفهوم آنست كه طرفين (يا دستههاي تامينكنندگان) مشتركاً با مشتري خود كار كنند تا به صرفهجويي در هزينه دست يابند. مسلماً اين كار تنها وقتي سودمند خواهد بود كه هر يك از طرفين از برخي مزايا و منافع اين روش سهم ببرند. در غير اين صورت اين روش به فقدان انگيزه براي چنين ابتكاراتي در آينده خواهد انجاميد.
از طريق اين فرآيند هشتمرحلهاي، بعضي از توليدكنندگان پيشتاز واقعاً توانستهاند تامينكنندگان خود را با فرآيندهاي موسسة خود هماهنگ كنند. به طور كل، نويسنده بر اساس تجربه خود با رويكردي كه مونچكا ]62[ پيشنهاد كرده، موافق است. ولي در اين روش، نويسنده احساس ميكند به توسعه تامينكننده و مديريت كيفيت بايد اولويت بيشتر داده شود. ترجيحاً اين گام بايد پس از بخش سوم برنامه پيشنهادي قرار بگيرد.
7-7 تجزيه و تحليل پورتفوليوي خريد
در هنگام طراحي راهبرد كالاي اساسي، استفاده از رويكردي كه ابتدا توسط كرالجيك[25] (1983) پيشنهاد گرديدـ در يك مقاله كلاسيك روش مفيد پورتفوليو معرفي شده است ـ توصيه ميشود. اساس اين رويكرد، اين ايده است كه چون تامينكنندگان بهرههاي مختلفي به شركت ميرسانند، مديران خريد بايستي راهبردهاي متفاوتي در برابر بازارهاي تامين خود توسعه دهند. موضوع كليدي در توسعه راهبردهاي خريد و تامين، تاثيرگذاري بر تراز قدرت بين شركت و تامينكنندگان كليدي آن است. به نظر نويسنده تراز قدرت بايد ترجيحاً به نفع پيمانكار فرعي باشد. در صورتي كه وضعيت برعكس باشد، پيمانكار ممكن است از وابستگي شديد به يك تامينكننده خاص صدمه ببيند- البته در صورتي كه تامينكننده شرايط و الزامات خود را به مشتريانش تحميل كند. مسلماً وقتي شركت به تامينكنندهاي وابستگي شديد داشته باشد، براي تغيير اين وضعيت بايستي اقدام نمايد. در توسعه راهبردهاي موثر در برابر تامينكنندگان، تأمل در سوالات زير ممكن است مفيد باشد:
· آيا راهبرد فعلي خريد راهبرد تجاري ما را پشتيباني ميكند و آيا نيازهاي ما را در درازمدت تامين ميكند؟ آيا از همافزايي بين بخشها يا واحدهاي شركت كاملاً استفاده شده است، براي مثال با عقد قرارداد مشترك براي مواد مورد نياز معمولي؟
· تراز قدرت بين شركت ما و تامينكنندگان اصلي ما چگونه است؟ براي كدام محصولات يا مواد شركت يك موقعيت برتر در بازار تامين دارد و براي كدام محصولات يا مواد شركت تنها به يك تامينكننده خاص وابسته است؟
· آيا محصولات و خدمات راهبردي از بهترين تامينكنندگان تهيه ميشوند؟ تا چه اندازهاي نيازها و مقادير خريدني به طور يكنواخت در بين تامينكنندگان مختلف و نواحي جغرافيايي گسترده شده است؟
· چه درصدي از نيازهاي ما با قراردادهاي درازمدت پوشش داده ميشود؟ چه درصدي با معاملات نقدي يا قراردادهاي كوتاهمدت پوشش داده ميشود؟
· تا چه اندازهاي فعاليتهاي داخلي با فعاليتهاي تامينكنندگان متخصص (در همان زمينه) مقايسه شده است؟
· چه مشكلات و آشفتگيهايي در رابطه با تامين، در آينده نزديك انتظار ميرود و چگونه اين مشكلات ميتوانند بر سود و رشد شركت تاثير بگذارند؟
· چه فرصتهايي براي همكاري با تامينكنندگان در خصوص توسعه محصول، بهبود كيفيت، كاهش زمان انجام فعاليتها و كاهش هزينه وجود دارد؟ آيا از اين فرصتها به خوبي استفاده ميشود؟
تجزيه و تحليل هزينههاي شركت براي خريد به ازاي هر طبقه محصول و مجموعه تامينكنندگان آن به طور كلي برقراري قاعده 80 ـ20 را نشان خواهد داد: 20% از محصولات و تامينكنندگان در حدود 80% از گردش معاملات خريد را به خود اختصاص خواهند داد. اين تجزيه و تحليل، اولين گام در شناسايي كالاها و تامينكنندگان راهبردي شركت ميباشد. همچنين اغلب تعداد بيشماري از اقلام كمهزينه و تامينكنندگان كوچك به طور كل عامل 80% از هزينههاي نگهداري داخلي شركت هستند. پس از اين گام، اين تجزيه و تحليل ميتواند با استفاده از رويكرد پورتفوليوي خريد کرالجيک ]49[ مورد مداقه قرار گيرد. در اين رويكرد گردش معاملات خريد و مجموعه تامينكنندگان بر اساس دو متغير مورد تجزيه و تحليل قرار ميگيرد:
· اثر خريد بر روي سودـ سود يك كالاي تهيهشده مشخص بر طبق معيارهايي همچون هزينه مواد، هزينههاي كل، حجم خريداريشده، درصد كل هزينه خريد، يا اثر كيفيت محصول بر رشد موسسه، ارزيابي و سنجيده ميشود. هر چه پول بيشتري درگير خريد شود، اثر مالي خريد بر روي سود بيشتر خواهد بود.
· ريسك تامين - اين ريسك براساس معيارهايي همچون دسترسپذيري كوتاهمدت و بلندمدت، تعداد تامينكنندگان بالقوه، ساختار رقابتي در بازار تامين، فرصتهاي ”ساخت يا خريد“، ريسكهاي كمبود مواد و راههاي ممكن براي جايگزيني سنجيده ميشود. تامين محصول فقط از يك تامينكننده بدون در نظر گرفتن منبع جايگزين براي تامين، ريسك تامين بالايي را نشان ميدهد. ريسك تامين وقتي پايين است كه يك محصول (استاندار) بتواند از چند تامينكننده تهيه گردد، در اين صورت هزينههايي معروف به هزينههاي تغيير تامينكننده پايين خواهند بود.
تركيب اين متغيرها يك ماتريس دوبعدي با چهار مربع تشكيل ميدهد؛ اين مربعها گروه محصولات يا تامينكنندگان را نشان ميدهند كه هر يك بهرههاي متفاوتي به شركت ميرسانند (شكل 7ـ4 را ببينيد).
شكل 7-4 پورتفوليوي محصولات خريدني و پورتفوليوي تامينکنندگان
· محصولات راهبردي. اينها محصولاتي با حجم زياد هستند كه اغلب مطابق با مشخصاتي كه مشتري تعيين ميكند، تهيه ميگردند. تنها يك منبع تامين براي آنها در دسترس بوده و در كوتاهمدت بدون صرف هزينههاي قابل ملاحظه نميتوان آنها را تغيير داد. معمولاً اين نوع محصولات سهم زيادي در قيمت تمامشده محصول نهايي دارند. موتورها و جعبهدندهها براي توليدكنندگان خودرو، توربينها براي صنايع شيميايي و تجهيزات بطريسازي براي نوشابهسازيها از اين نمونهاند.
ارتباطات و كنش متقابل بين پيمانكار و تامينكننده معمولاً زياد است و از آنجا كه اين ارتباطات و تعامل به جنبههاي مختلف اين رابطه مربوط ميشوند، پيچيده هستند.
با نگاه به تراز قدرت بين طرفين ذيربط، ميتوان بين سه بخش فرعي مختلف زير تفاوت قائل شد:
× بخش حاكميت خريدار. در اينجا شرايط در حقيقت توسط پيمانكار فرعي/ توليدكننده به تامينكننده تحميل ميگردد. هر چند برخي از توليدكنندگان براي تامينكنندگان خود برنامههاي شراكت توسعه ميدهند، ولي تامينكنندگان بيشتر رابطه يكطرفه برقرار ميکنند. اين وضعيت در صنايع خودروسازي معمول است. رابطه بين تامينكننده و پيمانكار رابطهاي متعادل نيست. توليدكنندگان تقاضاي خود را به تامينكنندگان ديكته كرده و آنها فقط بايد نيازهاي توليدكنندگان را برآورده نمايند.
× بخش حاكميت تامينكننده. در اينجا وضعيت متفاوت است. تامينكننده به واسطه تكنولوژي و راهبردهاي بازاريابي بهدقت طراحيشده خود، واقعاً يك رابطة ”يكطرفه بسته“ با مشتري دارد. اين مورد اغلب در صنعت تكنولوژي اطلاعات تجاري ديده ميشود كه در آنجا توليدكنندگان تكنولوژي اطلاعات كلاً مشتريان خود را از نظر تهيه نرمافزار، سختافزار و خدمات به خود وابسته ميكنند. مشتريان، نرمافزار و سختافزار مورد نياز خود را تنها از يك تامينكننده خريداري ميكنند، تنها به خاطر اين كه تشخيص ميدهند اين تامينكننده مبالغ بسيار زيادي را بدين منظور هزينه كرده است. در اين حالت معمولاً ضمانت حسن عملكرد وقتي معتبر است كه محصولات و خدمات از همان تامينكننده خريداري شوند. مشتري به طور كلي راه گريز و آزادي عمل كمي دارد؛ فقط ميتواند شرايط تحميلي تامينكننده را بپذيرد.
× رابطه متعادل. در اين وضعيت هيچيك از طرفين بر ديگري چيرگي ندارند. آنها در تداوم بخشيدن به اين رابطه، سود متقابل خواهند برد. در اين وضعيت ”رابطه شراكت“ ممكن است با گذشت زمان ايجاد شود.
· محصولات اهرمي. به طور كلي اينها محصولاتي هستند كه ميتوانند از تامينكنندگان متعدد با درجههاي كيفي استاندارد تهيه شوند. آنها سهم نسبتاً زيادي از قيمت تمامشده محصول نهايي را به خود اختصاص ميدهند. تغيير كوچكي در قيمت آنها بر روي قيمت تمامشده محصول نهايي تاثير نسبتاً زيادي خواهد گذاشت. به همين دليل خريدار، منبعيابي و مناقصه شديدي را بين تعداد كمي از تامينكنندگان واجد شرايط اعمال ميكند. مواد شيميايي فلهاي، پروفيلهاي آلومينيومي و فولادي، مواد بستهبندي، ورق فولادي، مواد خام و كالاهاي نيمه ساخته استاندارد از اين نمونه به شمار ميروند.
مشخصه اين وضعيت آن است كه پيمانكار در انتخاب تامينكنندگان آزادي عمل دارد. در اين حالت تامينكنندگان متعددي وجود دارند و ”هزينههاي جايگزيني“ پايين است. ولي سوء استفاده از اين قدرت ميتواند به همكاري بين تامينكنندگان بيانجامد. در اين صورت كارتلها[26] و توافق بر سر قيمت به وجود ميآيد كه اين كالا را به سمت راست ماتريس انتقال ميدهد (گرانتر ميشود).
· محصولات گلوگاهي. اين اقلام ارزش نسبتاً محدودي از لحاظ پول دارند، ولي از نظر تامين، آسيبپذير هستند. آنها فقط ميتوانند از يك تامينكننده تهيه گردند. كاتاليزورها براي صنايع شيميايي، مواد رنگي براي صنايع رنگسازي و چاشنيهاي طبيعي و ويتامينها براي صنايع غذايي، نمونه اين محصولات به شمار ميروند. قطعات يدكي تجهيزات نيز در اين طبقه قرار ميگيرد. به طور كلي در رابطه بين تامينكننده و خريدار، تامينكننده حاكميت دارد كه ممكن است نتيجة آن قيمت بالا، زمان تحويل طولاني و خدمات پس از فروش نامناسب باشد.
· محصولات عادي. اين محصولات از نقطه نظر خريد، مسايل منفي يا تجاري كمي به وجود ميآورند. آنها معمولاً ارزش كمي به ازاي هر قلم كالا دارند و براي آنها تامينكنندگان جايگزين بسياري وجود دارد. در عمل بيشتر اقلام در اين طبقه قرار ميگيرند؛ مواد پاككننده، ملزومات اداري، ملزومات نت يا يراقآلات و غيره نمونه اين محصولات هستند.
مسئله اين گروه از محصولات آن است كه هزينه نگهداريشان اغلب بيشتر از ارزش خود آنها است. معمولاً 80% زمان و انرژي خريد براي اين محصولات صرف ميشود؛ به همين دليل در اينجا خريد اغلب به عنوان يك كار اداري در نظر گرفته ميشود. خريد اين نوع محصولات عادي بايد به صورت كارآمد سازماندهي شود تا وقت بيشتري صرف ديگر محصولات سودآور شود.
براي هر بخش از پورتفوليو، راهبرد تامين متفاوت خواهد بود. شايان ذکر است که تأكيد بايد بر محصولات راهبردي و اهرمي باشد. كار مربوطه به محصولات عادي بايد تا حد امكان محدود گردد.
پورتفوليوي خريد اين امكان را فراهم ميكند كه ريسكهاي شركت در بازارهاي خريد شناسايي و تجزيه و تحليل گردند. اين موضوع در ادامه بحث تشريح خواهد شد.
7-8 چهار راهبرد اصلي در برابر تامينكنندگان
براي هر بخش از پورتفوليو ميتوان يك راهبرد متفاوت داشت. اين راهبردها عبارتند از:
· شراكت. محصولات راهبردي همراه محصولات اهرمي 80% كل گردش معاملات را تشكيل ميدهند. بنابراين تغييرات جزئي در سطوح قيمت اين محصولات اثر مستقيم بر روي هزينههاي محصول نهايي خواهند داشت، پس تغييرات قيمت و هزينه و همچنين رشد و نمو بازار تامينكنندگان بايد به دقت تحت نظر قرار گيرد. در عين حال، ريسكهاي تامين بالاست. اين دلايل يك شيوه خريد هماهنگ يا متمركز را توجيه ميكنند. بسته به وضعيت قدرت نسبي طرفهاي درگير، خطمشي خريد براي محصولات راهبردي، شراكت يا همكاري را هدف خود قرار خواهد داد. هدف، ايجاد مشاركت متقابل بر مبناي همكاري برنامهريزيشده است. در اينجا ايجاد رابطه بر اساس ”هزينهيابي باز“[27] ترجيح داده ميشود.به عبارتي ديگر، با كمك تامينكنندگان، برنامههايي كارآمد براي كاهش هزينه، بهبود كيفيت، بهبود فرآيند و توسعه محصول بهتر تدوين ميشود. اين همكاري ميتواند در نهايت به محو شدن مرزهاي بين شركتهاي مختلف بيانجامد.
جنبه اصلي اين راهبرد شراكت، انتخاب دقيق تامينكننده است. البته پيش از اقدام در اين زمينه، براي يافتن ”بهترين“ تامينكنندگان، بازار مورد پويش و بررسي قرار ميگيرد. اين تامينكنندگان از روي منابع آنها، ثبات مالي، پتانسيل فعلي تحقيق و توسعه، ظرفيتهاي توليد، كيفيت امور پشتيباني و سيستمهاي كيفيتشان و البته تواناييهاي مهندسي و تحقيق و توسعه آنها مورد بررسي قرار ميگيرند.
· مناقصه رقابتي. براي محصولات اهرمي، خطمشي خريد براساس اصول مناقصه يا مزايده رقابتي دنبال ميگردد. چون تامينكنندگان و محصولات اساساً قابل تعويض و جايگزين شدن هستند، قاعدتاً با آنها قراردادهاي بلندمدت منعقد نميشود. قراردادهاي بلندمدت و توافقهاي ساليانه با خريد ”نقدي“[28] همراه خواهد بود. در اين استراتژي، انجام خريد در حداقل هزينه با حفظ سطح كيفيت لازم و پيوستگي تامين اولويت خواهد داشت. صرفهجوييهاي كوچك (كوچك از نظر درصدها) مبالغ زيادي پول را نشان ميدهند. اين امر بررسي جدّي بازار، از طريق تحقيق مداوم در مورد بازار و تامين را توجيه مينمايد. در اين راستا به طور منظم از اشخاص خارجي دعوت خواهد شد تا از ايجاد تباني بين تامينكنندگان فعلي بر سر قيمت، جلوگيري شود.
خريد محصولات اهرمي يك شيوة شراكتي يا هماهنگ را توجيه ميكند كه در اين شيوه با تامينكنندگان برتر، توافقهاي شراكتي مورد مذاكره قرار ميگيرد تا در آينده بتوانند مورد استفاده واحدهاي غيرمتمركز قرار بگيرند. تغييرات قيمت كه به طور مثال به واسطه تغييرات عرضه و تقاضا ايجاد ميشود به منظور برآورد اثر آنها بر روي قيمت تمامشده، تحت كنترل قرار ميگيرند.
· تضمين پيوستگي تامين. خطمشي خريد مربوط به محصولات گلوگاهي بر روي تضمين پيوستگي تامين (و در صورت لزوم در هزينه اضافي) متمركز ميشود. در عين حال، اقداماتي با هدف كاهش وابستگي به اين تامينكنندگان صورت ميپذيرد. اين اقدامات از طريق ايجاد محصولات و تامينكنندههاي جايگزين انجام ميگيرد. ولي هزينههاي مربوط به اين اقدامات (مثل آزمايشهاي درون آزمايشگاها) اغلب از سودهاي حاصله بيشتر است، به همين دليل مديريت اغلب در تصويب اين نوع اقدامات مشكل دارد.
تجزيه و تحليل ريسك براي تعيين مهمترين گلوگاهها در تامين كوتاهمدت، ميانمدت و بلندمدت ضروري است. بر اساس اين تجزيه و تحليل برنامههايي براي پيشامدهاي احتمالي تهيه ميگردد. در برنامهريزي احتمالي، اقداماتي براي هر ريسك مشخصي كه به طور واقعي رخ ميدهند، تدارك ديده ميشود. نمونه اين اقدامات، توافق بر سر ميزان موجودي با هدف در حد مطلوب نگهداشتن موجودي مواد مورد نظر با توافق تامينكننده يا شركت، تهيه روشهاي جايگزين براي حمل و نقل و شناخت جايگزينهاي محصول ميباشند.
· قراردادهاي منظم. به دلايلي كه پيشتر ذكر گرديد، محصولات روزمره به راهبرد خريدي كه هدف آن كاهش پيچيدگي كار اداري پشتيباني است، نياز دارد. بنابراين مامورين خريد مجبور خواهند بود روشهاي سفارشدهي و اداري كارآمد ولي ساده با تامينكنندگان به شكل قراردادهاي منظم يا قراردادهاي كيتسازي تهيه كنند. برخي از جنبههاي مربوط به اين خطمشي براي اين محصولات عبارتند از: استانداردكردن طبقه محصولات (كاتالوگ كالا)، كاهش تعداد تامينكنندگان، ادامه قراردادهاي منظم براي گروههاي اقلام MRO (ملزومات اداري، محصولات نت فني، محصولات پاككننده، غيره)، كار با كاتولوگهاي الكترونيكي، سفارشدهي از طريق تكنولوژي اينترنت، پرداخت الكترونيكي يا استفاده از كارت خريد (براي بحث اين موضوع فصلهاي 5 و6 را ببينيد).
استفاده از پورتفوليوي خريد به راهبرد متفاوتي براي خريد ميانجامد و خاطر نشان ميكند كه تامينكنندگان منافع متفاوتي براي شركت فراهم ميكنند. راهبردهاي مختلفي كه بحث شد در شكل 7ـ5 خلاصه شدهاند. در فصل 8 خواهيد ديد كه چگونه برقراري رابطه با تامينكنندگان ميتواند توسعه يابد. توضيح اينكه چگونه پورتفوليوي خريد را ميتوان به كاربرد در يادداشت 7ـ3 ارائه شده است.
شكل 7-5 مشخصات اصلی چهار راهبرد در برابر تامينکنندگان
|
يادداشت 7-3: مديريت پورتفوليوي خريد در زيمنس. |
پورتفوليوي خريد كه در اين فصل تشريح گرديد، در حال حاضر در چند شركت مورد استفاده قرار ميگيرد. مثلاً شل. آلكاتل بل، فيليپس، اسه، اسميتكلاين و زيمنس. در سال 1993، زيمنس با 420 بخش خريد و سه دفتر خريد بينالمللي در ژاپن، سنگاپور و ايالات متحده كار ميكرد. در آن موقع 4100 نفر در بخش خريد اين شركت كار ميكردند.
زيمنس از پورتفوليوي خريد بهمنظور رسيدن به هماهنگي (بينالمللي) بيشتر بين تامينكنندگان و اجزاي معمول استفاده كرد. شكل 7ـ6 نتايج تجزيه و تحليل انجامشده در كارخانهها و بخشهاي خريد زيمنس آلمان را نشان ميدهد (به جابجايي محورها توجه كنيد!). قاعده 80 ـ20 در اينجا ديده ميشود: قسمت محصولات عادي 19% از كل خريد را تشكيل ميدهد. ولي اين قسمت 82% از كل محصولات مختلف و 83% از كل تامينكنندگان را در بر ميگيرد. اين قسمت را با قسمت محصولات راهبردي كه در آن تنها 2% از محصولات و 9% از تامينكنندگان عامل 38% هزينههاي خريد هستند، مقايسه كنيد.
زيمنس راهبردهايي براي هر قسمت به منظور (1) كاهش هزينههاي خريد و (2) كاهش بار كاري بخشهاي خريد ايجاد کرد. هدف خطمشي خريد زيمنس، كاهش موثر تعداد تامينكنندگان به منظور ايجاد همكاري بيشتر با باقيمانده تامينكنندگاني ميباشد كه بر توسعه، كيفيت و لجستيك (بهتر) تأكيد دارند.
|
¾ |
شكل 7-6 پورتفوليوي شرکت زيمنس
7-9 خلاصه
يكي از دلايلي كه مديريت خريد موقعيت برجستهتري در خطمشي شركت به خود ميگيرد رابطه نزديك با جهتگيري مجدد راهبرديي دارد كه بسياري از شركتها در آن درگير هستند. پس از راهبرد ”متنوعسازي“ در دهه هفتاد، به نظر ميرسد شعار امروز ”تمركز بر كار اصلي[29]“ است. مزاياي اين كار روشن است: بسياري از فعاليتها ميتوانند با هزينه پايينتر توسط تامينكنندگان متخصص انجام گيرد، شركت انعطافپذيري به دست آورده، و توجه مديريت به ”كار اصلي“ جلب ميشود. به همين دلايل در مقايسه با چند سال گذشته، فعاليت خريد اكنون توجه بيشتري از جانب مديريت ارشد ميطلبد.
راهبرد خريدي كه در نظر است توسعه يابد نميتواند از خطمشي شركت يا از راهبرد رقابتي آن جدا باشد. همانطور كه ديديم راهبردهاي نهايي، تمرکز، كنترل هزينه و متمايزسازي هستند. اين راهبردها نميتوانند به طور همزمان دنبال گردند، چون نيازها و شرايط سازماني آنها كاملاً متفاوت است.
هرگاه راهبرد تجاري تكوين يافت، لازم است موقعيت شركت در برابر سه گروه اصلي از طرفهاي ذينفوذ يعني مشتريان، رقيبان و تامينكنندگان آن، مشخص شود. در دهه گذشته علاقه زيادي از طرف مديران و نهادهاي دانشگاهي به مديريت بازاريابي و راهبرد رقابتي نشان داده ميشد. ولي علاقهمندي به مديريت (زنجيره) خريد و تامين به عنوان نگراني اصلي مديريت ارشد، نسبتاً تازه و جديد است، با اين وجود به سرعت در حال رشد ميباشد. در بحث راجع به نحوه اهرمي كردن مديريت خريد و تامين، نويسنده ايدههاي مونچكا را دنبال نموده است. او برنامهاي كه شركتها در آن هشت مرحله مختلف را طي خواهند كرد پيشنهاد نمود. كليد ايدههاي او كه مديريت خريد و تامين هستند به عنوان عرصه اصلي تجارت شناخته شده و مديريت ميشوند. عناصر ديدگاه او توسعه راهبرد كالاهاي اساسي شركت و توسعه راهبرد گروه كالاها براي پرورش مجموعه تامينكنندگان اصلي ”در کلاس جهاني“ و مديريت جدّي اين تامينكنندگان ميباشد. هماهنگ شدن تامينكننده با فرآيندهاي توسعه محصول جديد و فرآيندهاي عملياتي شركت نيز بخشي از اين فعاليت به شمار ميرود.
هنگام توسعه راهبردهايي در برابر تامينكنندگان، پورتفوليوي خريد محصول كرالجيك ممكن است بسيار مفيد باشد. اين پورتفوليو نشان ميدهد كه محصولات مختلف به راهبردهاي مختلفي در برابر تامينكنندگان نياز دارند. اين يورتفوليو با تجزيه و تحليل دقيق گروههاي محصولات و مجموعه تامينكنندگان بر اساس دو معيار آغاز ميشود: (1) اثر خريد بر روي سودآوري شركت و (2) ميزان ريسك تامين مربوط به خريد اقلام خاص. تجزيه و تحليل اين جنبهها، سررشته اول را براي راهبرد خريدي كه بايستي توسعه داده شود، فراهم ميكند. گام دوم، تجزيه و تحليل دقيق چهار طبقه محصول است (1) محصولات راهبردي، (2) محصولات اهرمي، (3) محصولات گلوگاهي، (4) محصولات عادي. براي هر كدام از اين محصولات راهبردهاي مختلفي در برابر تامينكنندگان ميتوان توسعه داد. ارزش اين ديدگاه آن است كه بيان ميكند شراكت و مناقصه رقابتي بايد به عنوان راهبردهايي مكمل در نظر گرفته شوند نه مجزا. همچنين نشان ميدهد كه چهار راهبرد اصلي در برابر تامين كنندگان به اهداف مختلفي کمک خواهد کرد.
7-10 تکاليف
7-1. در اين فصل به موضوع ”جهاني كردن بازارهاي خريد“ پرداخته شد. منظور از اين اصطلاح چيست؟ براي چه محصولات يا كالاهايي اين پديده اعمال ميشود؟
7-2 يك توليدكننده محصولات غذايي (ماكاروني و اسپاگتي، سوپهاي خشك و سسها) را در نظر بگيريد. پورتفوليوي خريد را بر اساس تجزيه و تحليل پورتفوليوي كرالجيك تحليل كنيد. كدام محصولات ميتوانند تحت عنوان محصولات راهبردي، محصولات اهرمي، محصولات گلوگاهي و محصولات عادي قرار بگيرند.
7-3. منبعيابي جهاني در ميان شركتهاي توليدي معمولتر شده است. براي چه قسمتهايي از پورتفوليوي خريد، راهبرد منبعيابي جهاني را توصيه ميكنيد؟ مزايا و معايب منبعيابي جهاني را بيان كنيد.
7-4. ويژگي صنعت خودروسازي وجود تعداد محدودي از مشتريان بزرگ و تعداد زيادي از تامينكنندگان كوچك در اين صنعت ميباشد. شرح دهيد كه توليدكنندگان خودرو چه راهبرد خريدي را ميتوانند اتخاذ كنند. آيا فكر ميكنيد يك رويكرد شراكت صحيح در اين صنعت امكانپذير است؟ چگونه تامينكنندگان قادر خواهند بود به طور مناسب به اين راهبرد خريد پاسخ دهند؟ براي پاسخ به اين سؤال از شيوة پورتفوليوي خريد استفاده كنيد.
7-5. چند وقت پيش بازار ريزپردازندهها با كميابي مواجه شد. تقاضا براي محصولات زياد و عرضه محدود بود. توليدكنندگاني كه قادر بودند تامين مواد و قطعات ضروري را تضمين كنند، ميتوانستند حجم توليد خود را افزايش دهند. در نتيجه اين توليدكنندگان نسبت به رقيبان مستقيمشان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دادند. راهبرد بهينه خريد را در اين وضعيت تشريح كنيد. براي پاسخ به اين سؤال از شيوه پورتفوليوي خريد استفاده كنيد.
[1]. ABB Traction
[2]. Percy Barnevik
[3]. Bogies
[4]. Viper
[5]. Corvette
[6]. Miata
[7]. Globalization
[8]. بلغارستان، هلند و لوگزامبورگ
[9]. Turnkey
[10]. Cummins
[11]. Differentiation
[12]. Lacoste
[13]. Apple
[14]. American Express
[15]. Lean Manufacturing
[16]. Lean Management
[17]. Regional Supplier Associations
[18]. Rolls Royce
[19]. Commoditities
[20]. Specialities
[21]. Monczka
[22]. Trent
[23]. Information and Communication Technology (ICT)
[24]. Open Kimono
[25]. Kraljic
1. (Cartel): وقتي چند توليدكننده و/يا فروشنده كالا با هم متحد شوند و بازارهاي تجاري كشور و/يا دنيا را در انحصار خود قرار داده و بين خود تقسيم كنند و قيمتها را كنترل نمايند به آنها كارتل ميگويند. (م)
1- روش هزينهيابي باز (Open costing) روشي است كه عوامل تشكيلدهندة هزينه و آناليز قيمت آن براي طرفين كاملاً روشن و شفاف ميباشد. (م)
[28]. Spot
[29]. Core Busines
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید