راهبرد منبعيابي: به دست آوردن نتايج بهتر از تامين
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· جايگاه مديريت تامين در خطمشي خريد شركت.
· دلايلي كه چرا تامينكنندگان هميشه در راستاي منافع مشتريان خود فكر و عمل نميكنند.
· راهبرد منبعيابي و راهبرد پيمانكاري به عنوان اركان اصلي مديريت تامين.
· اقداماتي كه براي بهبود عملكرد تامينكنندگان بايد انجام داد.
· نحوه برقراري روابط شراكت با تامينكنندگان.
|
مطالعه موردي |
راهبرد خريد اسه[1]
اسه و تامينكنندگان آن در حال ورود به دورهاي هستند كه در آن با شيوههاي جديدي با هم كار خواهند كرد. در اينجا ما اركان كليدي نگرش جديد اسه به خريد را ذكر ميكنيم....
اسه اجازه ميدهد تا هر كسي با پيشنهاد محصولات و خدماتي براي توليد مجدد، نمايندگي، توزيع و مديريت اطلاعات آن، از اطلاعات شركت استفاده كند.
اسه ميگويد چون محيط در حال تغيير است، ما در حال تغيير دادن دامنه و تمركز فعاليتهاي خريد هستيم. در نتيجه، از نظر توانايي و ظرفيت مهندسي، صلاحيتها و شايستگيهاي اصلي تامينكنندگان، نقش و وضعيت آنها در زنجيره ارزش و تواناييهاي آنها براي پشتيباني اسه در پيشرفتهاي آتي آن، تمركز بيشتري بر روي كيفيت كلّي تامينكنندگان معطوف ميشود.
اثر اين جهتگيري متفاوت آن است كه تامينكنندگان در شيوههاي جديد درگير خواهند شد. واژههاي كليدي اين شيوهها.... عبارتاند از روابط بلندمدت، خريد دستگاهها، مهندسي همزماني و بهبود مستمر...
موضوعات اصلي راهبرد خريد ما عبارت است از:
· ما ترجيح ميدهيم طراحي و بخشي از صنعتيسازي را به تامينكنندگاني كه ميتوانند بر اساس شرايط و نيازهاي عملياتي طراحي كنند، واگذار كنيم.
· ما قصد داريم قدرت پايه تامين خود را افزايش داده، شبكههاي تامينكنندگان را بهتر كرده و تامينكنندگان جهاني پيدا كنيم.
· ما قصد داريم با تامينكنندگان جهاني برگزيده به صورت نزديكتر كار كنيم و قصد داريم روابط بلندمدت بيشتري برقرار كنيم.
· ما در انتخاب تامينكنندگان بسيار دقت نموده و با تامينكنندگان كمتري كار خواهيم كرد.
· بخش خريد بر منبعيابي و مديريت راهبردي كيفيت و امور لجستيك و بر هزينههاي كلي متمركز خواهد شد، همچنين دستيابي به دانش فني و تكنولوژي از تامينكنندگان را افزايش خواهد داد و تامينكنندگان را از نقطه نظر رقابت تجزيه و تحليل خواهد كرد...
ما به طور پيوسته به دنبال بهترين تامينكنندگان دنيا گشته و از آنها ميخواهيم بهتر عمل كنند. ما دائماً عملكرد تامينكنندگان خود را ارزيابي ميكنيم. ما هستيم كه اهداف رقابتي را در مورد هزينه، كيفيت، امور لجستيكي و كاركرد، تعيين خواهيم كرد. ما ميبايد كل هزينههاي مربوط به زنجيره ارزش را با درصدهاي دو رقمي كاهش دهيم. بدين منظور يك پايه تامين جهاني ايجاد خواهيم كرد و به واسطه آن همه سود خواهيم برد.
(منبع: راهبرد خريد اسه، 1998)
|
¾ |
8-1 مقدمه
اين مطالعه موردي نشان ميدهد كه چگونه اسه، توليدكننده پيشتاز در زمينه تجهيزات كپي و سيستمهاي طراحي مهندسي برتر، در نظر دارد تامينكنندگان را با راهبرد تجاري خود هماهنگ كند. همچنين ديگر توليدكنندگان بزرگ اروپايي نيز به اهميت راهبردي يك راهبرد خريد و تامين مؤثر پي بردهاند. در اوايل دهه نود، لوپز مدير خريد جنرال موتورز و سپس فولكس واگن، صنعت اروپا را تكان داده و به حركت درآورد. او به واسطه رويكرد جسورانه و غيررسمي خريدش، صرفهجوييهايي ”دورقمي“ در هزينههاي مواد شركتهايي كه براي آنها كار ميكرد، به وجود آورد. روش لوپز بدون اشكال نبوده است، ولي نشان داد كه راهبرد خريد خوب تنظيمشده ميتواند منافع قابل ملاحظهاي ايجاد كند.
اين فصل در مورد مديريت روابط با تامينكنندگان به بحث ميپردازد و به روش پورتفوليوي خريد متكي خواهد بود، كه در فصل 7 توضيح داده شد. مديريت جدّي روابط با تامينكنندگان از عناوين مهمي است كه در حال حاضر بسياري از شركتها بخش اصلي فعاليتهاي خود را به آن معطوف ساختهاند. فرض پايه اين مديريت اين است كه وقتي توليدكنندگان قادر به اداره كردن روابط با تامينكنندگان خود نيستند، بيترديد تحت مديريت تامينكنندگان خود قرار خواهند گرفت! تجربه نويسنده با تامينكنندگان بسياري از شركتها، نشان داده است كه تامينكنندگان اغلب در راستاي منافع مشتريان خود فكر و عمل نميكنند. اين فصل نشان ميدهد كه به چه دلايلي و چه شركتهايي اينگونه رفتار ميكنند. بنابراين در اينجا اصول مديريت مؤثر تامين را شرح خواهيم داد. بدين منظور همچنين شرح خواهيم داد كه چه شركتهايي ميتوانند مروّج همكاري و تشريك مساعي با تامينكنندگان خود باشند و چگونه ممكن است آنها روابط شراكت برقرار سازند.
8-2 چرا تامينكنندگان هميشه در راستاي منافع مشتريان خود فكر و عمل نميكنند...
برنامههاي كاهش هزينه كه در طي چند سال گذشته توسط تعداد زيادي از شركتها اجرا گرديده، بدون استثنا به صرفهجوييهاي زياد در هزينه انجاميده است. صرفهجويي قابل توجهي كه نه تنها در عرصه خريد توليدي بلكه در عرضه خريد غيرتوليدي نيز به دست آمده است. اين صرفهجويي در هزينهها چگونه تحقق يافت؟ چه فعاليتهايي اين صرفهجوييها را حاصل كرده است؟ چه دلايلي ممكن است اين شناوري موجود در قيمتهاي مواد و خدمات خريداريشده را توجيه كند؟ به طور كلي بيشتر توليدكنندگان و تامينكنندگان براي در اختيار گذاشتن اين نوع اطلاعات به دنياي خارج بيميل هستند. بنابر تجربه، در مورد اينكه چرا هزينهها و قيمتهاي مواد كم شده است دلايل زير ذكر ميشود:
· افزايشهاي قيمت به طور خودكار به (نفر) بعدي درون صف تحميل ميگردد: به اين پديده ”اصل غذاهاي فرانسوي“ اطلاق شده است (يادداشت 8ـ1 را ببينيد). برطبق اين اصل، تامينكنندگان افزايشهاي قيمت را به مشتريان خود منتقل خواهند كرد كه آنها نيز به نوبه خود اين افزايش در هزينهها را به مصرفكنندگان نهايي منتقل و تحميل خواهند نمود. اين پديده نه تنها در مورد افزايشهاي هزينه مواد، بلكه براي افزايش در حقوق و دستمزدها، بيمه اجتماعي و ساير هزينههاي كارگري كه نهايتاً به مشتري بعدي تحميل خواهند شد نيز رخ ميدهد. همانطور كه نمونههاي اخير در صنايع خودروسازي و لوازم الكترونيك نشان دادهاند، اين روند نميتواند تا ابد ادامه پيدا كند. در بعضي موارد، اين شيوه به قيمتهايي منجر گرديده كه ديگر قابلقبول مصرفكنندگان نبوده است. به عنوان مثال، آقاي پيچ[2]، مدير اجرايي برنامههاي فولكس واگن AG، در سال 1993 (وقتي فولكس واگن AG با 2 ميليون دلار زيان مالي مواجه شد) شكايت كرد كه خودروهاي توليد شده توسط اين شركت بسيار گران بودهاند. بنابراين برنامه موثري براي كاهش هزينهها پايهريزي شد كه هدف آن كاهش هزينههاي يك خودرو به اندازه 25% بود. چون هزينههاي مواد 80% هزينه يك خودرو را تشكيل ميداد، تامينكنندگان مجبور بودند 20% قيمتهاي خود را كاهش دهند كه عاقبت اين كار را انجام دادند.
برخي از مديران دورانديش خريد و تامين تأكيد كردهاند كه توليدكنندگان و تامينكنندگان در حقيقت هدف مشتركي دارند، خدمت به مصرفكننده به بهترين شيوه ممكن ([99] و [57] را ببينيد). هرچه محصولات بيشتري توسط توليدكنندگان فروخته شود تامينكنندگان معاملات بيشتري خواهند كرد. اين فرض زمينهاي براي برنامه جامع ”جلب رضايت مشتري“[3] موتورولا (توليدكننده ريزتراشهها و وسايل ارتباط از راه دور) شد. در اين برنامه تامينكنندگان براي بهبود رضايت مشتري با ”گروههاي يکپارچه مشتريان“[4] كار ميكنند.
· مشخصات اضافي: برخلاف شركتهاي ژاپني و امريكايي، مفاهيمي همچون ”مهندسي همزماني“ و ”درگيري هرچه زودتر تامينكننده“ به سختي در اروپا توسعه مييابند. اين امر به علت ساختار بسيار وظيفهگراي شركتهاي اروپايي است. در نتيجه، مشخصات فني براي محصولات خريدني فقط توسط بخشهاي تحقيق و توسعه تعريف ميشوند بدون اين كه از اطلاعات كارشناسان خريد يا تامينكنندگان استفاده شود. در بيشتر موارد، اين امر به تعيين ”مشخصات اضافي“[5] ميانجامد. در اين وضعيت نيازهاي فنياي به تامينكنندگان تحميل ميشوند كه براي كاركرد محصول ضروري نيستند. نمونه آن جعبههاي محصولات غذايي با چاپ ششرنگ است كه توسط توليدكنندگان بزرگ مواد غذايي فقط براي حمل به مراكز توزيع خردهفروش به كار ميروند. به طور كلي هر چه شرايط و مشخصات يك محصول معين خاصتر باشد، تامينكنندگان كمتري ميتوان براي تهيه آن محصول يافت. در بعضي موارد، اين امر حتي به وضعيتهاي تامين انحصاري (منابع يگانه) منجر ميگردد كه در اين وضعيت توليدكنندگان به يك تامينكننده خاص بسيار وابسته هستند. معايب ”مشخصات اضافي“ واضح هستند:
× محصولات بيمورد گران ميشوند؛
× دانش تامينكننده براي بهبود يا ساده کردن طرح محصول مورد استفاده قرار نميگيرد؛
× فرصتها را براي مناقصه رقابتي بين تامينكنندگان محدود ميسازد.
اين معايب، نياز به كار با گروههاي چندتخصصي را توجيه ميكند. ولي اين امر اغلب به تغيير كارآمد در فرهنگ سازماني نياز دارد.
· مناقصه رقابتي مكانيكي بين گروه ثابتي از تامينكنندگان: اين بدان معني است كه خريداران مرتباً بين تامينكنندگان اغلب مشخص خود با به جان همانداختن آنها رقابت ايجاد ميكنند. در اينجا، روش بدين صورت است كه شما از ميان پنج پيشنهاد مناقصه، پايينترين قيمت را انتخاب ميكنيد تا مذاكره را براي كاهش هر چه بيشتر قيمت آغاز نماييد. وقتي اين كار مرتباً تكرار شد، بديهي است كه تامينكنندگان اين رفتار را پيشبيني خواهند كرد. اول آنها احتمالاً در استعلام بها از ارائه پايينترين قيمت ممكن خود امتناع ميكنند، تا در اين ”بازي“ داد و ستد، تا اندازهاي راه چاره داشته باشند. اين طرز رفتار بين خريدار و تامينكنندگان معمولاً نتايج محدودي در پي خواهد داشت. به علاوه اين فرآيند اغلب مدت زمان قابل ملاحظهاي به طول ميانجامد. دوم، وقتي اين كار در ميان گروه كوچكي از تامينكنندگان صورت گرفت، موجب تباني بين آنها و تشكيل كارتل تامينكنندگان ميگردد. اين نوع رفتار خريد در صنعت ساختمانسازي رواج دارد. به همين دليل است كه معمولاً روابط در اين صنعت تيره و همكاري بين آنها و تامينكنندگانشان اغلب بد توسعه مييابد.
· كارتلهاي تامينكنندگان در بازارهاي (بينالمللي) عرضه: عليرغم توافقهاي حاصل شده در سطح EC و قوانين EC مربوط به رقابت، ايجاد كارتلها در بيشتر بخشهاي اقتصادي اروپا بسيار متداول هستند. در بسياري از صنايع همچون صنايع كاغذسازي، صنايع بستهبندي، بعضي از مصالح ساختماني (بتون و آجر) و بعضي از تركيبات غذايي (مثل شكر و بعضي عطريات)، تمركز بسيار زياد است. تنها عوامل بسيار محدودي وجود دارد كه تا اندازهاي تباني در روند قيمتگذاري و تقسيمبندي بازارها را خنثي مينمايند. معمولاً چنين وضعيتي در قيمت محصولاتي رخ ميدهد كه به ساختار اصلي هزينه توليدكنندگان هيچ ربطي ندارند.
· خريد سنّتي: در بسياري از شركتها، خريد به شيوهاي سنتي اداره ميشود. بدين معني كه مامورين خريد فقط در مراحل آخر فرآيند تصميمگيري در مورد خريد درگير ميشوند و اين خود شركت است كه واقعاً با گروه ثابتي از تامينكنندگان آشنا معامله ميكند. در اينجا سياستهاي خاص در مورد خريد يا در مورد اين كه چگونه با تامينكنندگان معامله شود به سختي توسعه مييابند. برنامهها و طرحهاي خريد نيز در صورت وجود معمولاً زياد بلندپروازانه نيستند. ممكن است محصولات چندين سال بدون آگاهي از ساختار اصلي هزينه تامينكنندگان مربوطه خريداري شود. نماينده تامينكنندگان اجازه ورود به شركت را دارند. در چنين وضعيتي، منافع بيشتري ميتوان از همكاري با تامينكنندگان با اخذ شيوهاي تجاريگونهتر به دست آورد.
· برنامههاي تامينكنندگان براي ايجاد رابطه با مشتري: بسياري از تامينكنندگان از بحث پيرامون بهبود عملكردشان براي مشتريان خود پرهيز ميكنند. در عوض، آنها زمان و پول براي ”برنامههاي مديريت مشتري“ صرف ميكنند تا بر روي سليقههاي تصميمگيران به نفع خود تأثير بگذارند. فعاليتهايي كه به چنين برنامههايي مربوط ميشوند فراوان هستند! تاكتيكها از دعوت براي نشستهاي درونشركتي (بانكها) و معرفي محصولات (توليدكنندگان خودرو) و هدايا و پيشكشهاي شخصي، تا رشوههاي مستقيم متغير است. هدف تمام اين فعاليتها تأثير گذاشتن بر سليقههاي شخصي تصميمگيران در مورد نقاط ضعف محصول و جلوگيري از بررسي و آزمايش عيني مشتري از محصولات و خدمات است. در سايه بازاريابي جسورانه و حضوري و خطمشيهاي فروش جسورانه بسياري از تامينكنندگان، بيشتر شركتها از اصول اخلاقي تجارت مرسوم بين شركتها سود ميبرند.
اين نكتهها مشخص ميكند كه چرا در بيشتر موارد تامينكنندگان شناوري قابل ملاحظهاي در قيمتهاي خود دارند. بعضي از اين نكات به توليدكنندگان و ساير آنها به مشخصههاي بازار عرضه و فعاليتهاي فروش و بازاريابي مورد استفاده تامينكننده مربوط ميشود. گفتار بعدي پيرامون موضوع چگونگي تشخيص شناوري در قيمتهاي تامينكننده و نحوه استفاده از اين پتانسيل كاهش قيمت، به بحث ميپردازد.
يادداشت 8-1: ”اصل غذاهاي فرانسوي“ در خريد |
انتقال افزايشهاي قيمت را ميتوان با افزايش قيمت سيبزميني به بهترين وجه شرح داد. برداشت بد سيبزميني، اثرات مستقيم بر روي قيمت يك بسته چيپس دارد. ولي برداشت خوب اين محصول به سختي نتايج مثبتي در پي خواهد داشت. چون اگر برداشت سيبزميني در يك سال مشخص بد باشد، عرضه كاهش خواهد يافت. ولي تقاضا معمولاً ثابت باقي ميماند. در نتيجة تقاضاي ثابت و كمبود در عرضه، قيمت هر كيلو سيبزميني افزايش يافته و نتيجتاً قيمت هر پرس غذاي فرانسوي در كافه ترياها افزايش پيدا ميكند.
حال اگر سال بعد سيبزميني به مقدار زيادي برداشت شود، چه اتفاقي ميافتد؟ البته عرضه افزايش خواهد يافت، در حالي كه تقاضا ثابت باقي ميماند. در نتيجه قيمت هر كيلو سيبزميني كاهش مييابد. همه انتظار دارند كه اين امر خود به خود به كاهش يك پرس غذاي فرانسوي بيانجامد. ولي در زندگي واقعي اين امر به ندرت رخ ميدهد! ايده اين اصل اينست كه افزايش هزينههايي كه تامينكنندگان تحمل ميكنند، بلافاصله به مشتري منتقل ميشود. ولي كاهش قيمتهاي مواد و منافع حاصل از بهرهوري، از مشتري گرفته ميشود تا سودآوري تامينكننده بهبود بايد. در بيشتر بخشهاي اقتصادي اروپا اين پديده بسيار مشهود است. همانطور كه ميتوان آن را در تعرفههاي گاز، نفت و انرژي، يا كاغذ و مقواي موجدار (كه براي شكستنيها استفاده ميشود)، بنزين، گازوئيل و غيره مشاهده كرد.
|
¾ |
8-3 اركان اصلي مديريت تامينكنندگان
به منظور موثر بودن راهبردهاي شرکت در برابر تامينكنندگان، بايد قادر بود به سوالات زير پاسخ داد:
· براي كدام كالاها بايد تعداد تامينكنندگان را كاهش داد؟
· براي كدام كالاها بايد تعداد فعلي تامينكنندگان را حفظ كرد؟
· براي كدام كالاها بايد تعداد تامينكنندگان را افزايش داد؟
براي پاسخگويي به اين پرسشها، اولين گام ميتواند انجام تجزيه و تحليل پورتفوليوي خريد (فصل 7 را ببينيد) باشد. در طي چند سال گذشته، بسياري از شركتها راهبرد منبعيابي خود را بر كاهش تعداد تامينكنندگان متمركز ساختهاند. ولي مسلماً اين راهبرد نميتواند تا ابد ادامه داشته باشد. كاهش تعداد تامينكنندگان هيچگاه نبايد به عنوان هدف محسوب شود بلكه بايد به عنوان وسيلهاي براي كاهش هزينهها و/يا پيچيدگي کار در نظر گرفته شود. سپس راهبرد در برابر تامينكننده مشخص ميكند كه براي هر كالا چه نوع رابطهاي بايستي با تامينكننده برقرار كرد. از اينرو ميتوان بين راهبرد منبعيابي و راهبرد پيمانكاري تفاوت گذاشت. ملاحظات مربوط به راهبرد منبعيابي عبارتند از:
· منبعيابي جهاني در مقابل منبعيابي محلي: آيا براي اين محصول يك منبع بينالمللي جهاني لازم است يا يك منبع محلي ملّي كافي خواهد بود؟ پاسخ به نوع محصول بستگي دارد. منبعيابي محلي براي محصولي با تكنولوژي بالا مناسب است، چرا كه مشخصه محصول اغلب تغيير ميكند، و يا وقتي كه انعطافپذيري و دقت بالا از لحاظ تحويل يا ارتباطات حضوري زياد در روابط طرفين لازم است. منبعيابي جهاني براي محصولات فلّهاي يا محصولات استاندارد شده مناسب است، يا وقتي كه تفاوت قيمت در بين تامينكنندگان براي كالاهاي يكسان زياد باشد، يا اينكه محصولات را بتوان در مقادير زياد براي سود بردن از صرفهجوييهاي ناشي از حمل و نقل، خريداري كرد و .... اين نمونهها نشان ميدهند كه تصميمگيري درباره منبعيابي جهاني در مقابل محلي بايد هميشه براساس در نظر گرفتن كل هزينه مالكيت انجام گيرد.
· منبعيابي واحد (يگانه) در مقابل چندگانه: (يادداشت 8 ـ2 را ببينيد). آيا شركت محصول را از يك تامينكننده خريداري خواهد كرد يا از چند تامينكننده؟ اگر شركت محصول را از يك تامينكننده خريداري كند، بدون شك به آن تامينكننده وابستگي پيدا ميكند. هنگامي كه همان محصول از بيش از يك تامينكننده تهيه شود (يا ميتواند تهيه شود)، ريسك تامين معمولاً كمتر است.
· شراكت يا مناقصه رقابتي: آيا شركت ميخواهد محصول را از تامينكنندهاي كه با او رابطه شراكت برقرار خواهد كرد خريداري كند، يا فاصله خود را با تامينكننده حفظ كرده و مرتباً بر ايجاد رقابت متمركز ميشود؟ ايجاد رابطه شراكت، پيامدهاي زيادي در مورد شيوههاي كاري شركتهاي درگير، آزادي و اشتياق به سهيم شدن در اطلاعات حساس و توافقهاي قراردادي دارد. اين جنبهها بعداً در اين فصل بحث خواهند شد. مناقصه رقابتي به معناي اعلام يك ”مناقصه“ در ميان تعداد محدودي از تامينكنندگاني است كه قبلاً صلاحيت آنها تأييد شده است. بسته به پيشنهادها، مقدار كل خريد در بين جالبترين (پيشنهاد) تامينكنندگان پخش ميشود. براي تكتك تامينكنندگان، مقدار تخصيصي ممكن است سال به سال تغيير كند. اين تاكتيك غالباً وقتي كه كالاها يا محصولات در مقادير زياد خريداري ميشوند، به كار ميرود.
|
يادداشت 8-2: منبعيابي واحد (يگانه) |
منبعيابي واحد، انتخاب عمدي يك تامينكننده است. منبعيابي انحصاري به وضعيتي اطلاق ميشود كه در آن شركت نميتواند در مورد تامينكننده انتخاب آزادانه باشد زيرا با يك انحصارگر روبهرو است. معمولاً شركت وقتي منبعيابي واحد را ترجيح خواهد داد كه با موارد زير سر و كار داشته باشد:
(1) توليد سري كوچكي از قطعات پيچيده با هزينه بالاي ابزارآلات؛
(2) وقتي براي توليد محصولاتي كه مشتري مشخص كرده تحت ليسانس يا با دانش فني خاص در مقادير كم، قرارداد بسته شود؛
(3) محصولاتي كه بايستي در مدت كوتاهي تحويل داده شوند؛
(4) وقتي دانش فني به سادگي در سازمان خود آنها دستيافتني نباشد؛
يكي از مزاياي منبعيابي واحد، درگير شدن تامينكننده در فرآيند توسعه است که براي او مواجهه با مشتري را آسانتر ميسازد چون ديگر ترس از رقابت وجود ندارد. پيمانكار با وابسته شدن به اين تامينكنند، اغلب مايل است تامينكننده را بيشتر و بيشتر در فرآيند توسعه محصول جديد خود درگير كند. ولي اين كار ميتواند به قطع تماس با بازار عرضه و وابستگي بيشتر منتهي گردد.
با توجه به اين دلايل بيشتر شركتهاي بزرگ به منظور در اختيار داشتن چندين منبع جايگزين براي يك گروه محصول مشخص، يك راهبرد منبعيابي چندگانه را ترجيح ميدهند. ولي امكان دارد كه در گروهي از محصولات، يك تامينكننده خاص مسئول يک قلم کالاي خاص باشد. مثلاً: تويوتا چندين تامينكننده براي صندلي خودروهاي خود دارد؛ ولي صندلي تويوتا كارينا را فقط از يك تامينكننده تحويل ميگيرد، و اين در حالي است که صندليهاي مدل ياريس را از تامينكننده ديگري تحويل ميگيرد.
منبعيابي واحد خود به خود به رابطه شراكت نميانجامد. اين امر به قدرت نسبي بين تامينكننده و پيمانكار بستگي دارد. بنابراين مفاهيم ”منبعيابي واحد“ و ”شراكت“ به هيچ وجه مترادف نيستند.
|
¾ |
جنبه دوم راهبرد در برابر تامينكننده، در راهبرد پيمانكاري مشخص ميشود. توسعه راهبرد پيمانكاري به تصميمگيري در مورد جنبههاي زير نياز دارد:
· خريد قراردادي يا خريد نقدي: آيا مقدار كل محصولات خريداريشده به وسيله قرارداد پوشش داده ميشود يا قسمتي از آن به صورت نقدي (با قيمتهاي فعلي بازار) خريداري ميشود. مزيت خريد قراردادي آن است كه كل محصولات با يك قيمت از پيش توافق شده خريداري ميگردند. خريدار نيز از تحويل مطمئن است. عيب زير پوشش قرارداد بردن كل محصولات آن است كه شركت تماس خود را با بازار قطع ميكند. تامينكنندگاني كه قرارداد بستهاند نيز ميدانند كه شركت از تحويل گرفتن محصولات مطمئن است و بنابراين كسب اطلاعات و آگاهي در مورد آخرين توسعههاي بازار را ادامه نخواهد داد. وقتي انتظار ميرود در قيمت افزايشي وجود داشته باشد، قراردادي كه به مقدار بيشتري از كل محصولات پوشش دهد، ترجيح داده ميشود و وقتي انتظار ميرود كه كاهش در قيمت وجود داشته باشد، عكس اين شيوه به كار ميرود. قاعدتاً، بيشتر شركتها تركيبي از هر دو خريد (قراردادي و نقدي) را انتخاب ميكنند.
· توافق قيمت در مقابل توافق عملكرد: چه نوع قراردادي ترجيح داده ميشود؟ چقدر بايد مفصل باشد؟ آيا قرارداد فقط منحصر به توافق قيمت خواهد بود؟ قراردادهاي منحصر به توافق قيمت ممكن است در هنگام خريد قطعات فابريك با كيفيتهاي استاندارد مشخص، مناسب باشد. يا آيا يك توافقنامه سطح خدمت (SLA)[6] مفصل با قرار و مدار خاص در مورد زمان تحويل، آزمايشها، نت، ضمانتها و غيره ترجيح داده ميشود؟ اين مورد هنگامي كه براي تجهيزات يك فرآيند خاص يا ديگر كالاهاي سرمايهاي قرارداد بسته ميشود، مناسب است. در هنگام خريد خدمات، استفاده از SLA بسيار مناسب است. البته شيوه جديد ديگري را ميتوان در صنعت خودروسازي يافت. فورد به عنوان نمونه، از قرارداد ”عمر نمونه“ براي تامينكنندگان استفاده ميكند، كه مشخص ميكند قيمتها هر سال درصد معيني كاهش پيدا كنند و تامينكننده بايد در مدت كل عمر اقتصادي خودرو قادر به تحويل قطعات باشد. اين موضوعات بايد قبل از بررسي بازار (بينالمللي) عرضه به خوبي مورد بررسي قرار گيرند.
8-4 به دستآوردن نتايج بهتر از تامينكنندگان
چگونه خدمات عالي از جانب تامينكنندگان تضمين ميگردد؟ چگونه با تامينكننده رابطه برقرار كنيم؟ چگونه با تامينكننده رابطه شراكت برقرار كنيم؟ اين پرسشها در اين گفتار مطرح ميشوند.
معمولاً شيوة گامبهگام زير وسيله مفيدي براي رسيدن به اين مقصود فراهم خواهد كرد.
· بازنگري قرارداد: اين گام با تجزيه و تحليل دقيق قراردادهاي جاري با تامينكنندگان فعلي شروع ميشود. اغلب، اين بازنگري به برخي فعاليتهاي تحقيقي ميانجامد چون واضح است كه تدوين قراردادها دشوار بوده و آنها به دقت مستند نميشوند. اين، به ويژه براي قراردادهايي كه بدون مشاركت بخش خريد منعقد شدهاند، صدق ميكند. اغلب از تامينكننده خواسته ميشود تا يك نسخه كپي از قراداد تهيه كند. اسناد قرارداد در اين مرحله مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و براي تكميل و عملياتي كردن آنها بررسي ميگردند. تعيين اينكه چه قرار و مداري بر سر قيمت گذاشته شده، آيا عملكرد واقعي و قابلقبول مستند شده، و ارزيابي ريسكها و مسئوليتهاي مربوطه، هدف اصلي اين تجزيه و تحليل است. معمولاً چنين تجزيه و تحليلي به يك قرارداد جديد بهنگام و كامل كه در برگيرنده عملكرد محصول و خدمت مورد انتظار از تامينكننده است منجر ميشود. هدف اين گام عقد يك قرارداد مبتني بر عملكرد ميباشد. تجربه نشان داده كه اين فعاليت به تنهايي ميتواند به صرفهجوييهاي معتنابهي (10-5%) در هزينهها بيانجامد. نمونه آن در يك شركت غذايي بود كه در آنجا چنين تحليلي آشكار ساخت، در حالي كه دستگاهها فروخته شده و سالها پيش اسقاط گشته بودند قرارداد نت هنوز ادامه داشت و پرداخت براي آن صورت ميگرفت!
· مناقصه رقابتي بين تامينكنندگان فعلي و جديد: اين گام بر تجزيه و تحليل بازار (بينالمللي) عرضه و ايجاد رقابت بينالمللي متمركز ميشود. هدف در اينجا به دستآوردن پيشنهاد قيمت رقابتي از تعداد زيادي تامينكننده جديد است. نكته مهم آن است كه تعداد تامينكنندگان ممكن به شركتهاي معروف محدود نباشد. قبل از تحقيق در بازار، شركت بايد تصميم بگيرد تامينكنندگان چه شرايط و نيازهايي را بايد برآورده سازند (شرح کوتاهي از وظايف تامينكننده). سپس فهرست كوتاهي از تمام تامينكنندگاني كه با اين وضعيت كاري سازگار هستند، تهيه ميگردد. از برخي از اين (25-15) تامينكننده خواسته ميشود تا قيمتهاي خود را ارائه دهند؛ عمداً از تعداد كمي از تامينكنندگان بينالمللي دعوت ميشود. سه تامينكننده از اميدوارکنندهترين تامينكنندگان در چند جلسه دعوت ميشوند تا ايدههاي سازنده و ابتكاري خود را در مورد كاهش هزينه، بهبود طرح محصول و بهبود كيفيت مطرح كنند. گروه مميزي به منظور تعيين روشهاي ممكن جهت بهبود فرآيند توليد با استفاده از مميزي جامع شركت، با تامينكننده ملاقات خواهند كرد. لوپز (يادداشت 8 ـ3) كارگاه خاصي براي اين منظور ايجاد نمود. ايدههايي كه در اين كارگاه پذيرفته نميشوند در پايان كارگاه به مديريت تامينكننده بازگردانده خواهند شد. هونداي آمريكا بدين منظور ”برنامه بهترين شيوه عمل“[7] را توسعه داد (يادداشت 8ـ4). پس از آن كه اين ايدهها بررسي شدند، از تامينكنندگان خواسته ميشود تا قيمتهاي نهايي خود را ارائه دهند. سرانجام انتخاب نهايي بر اساس اين قيمتها انجام ميگيرد. هدف اين گام شناسايي ”بهترين تامينكننده“ براي محصول يا خدمت مورد نياز براساس قرارداد مبني بر عملكرد ميباشد.
· بهينه كردن رابطه با تامينكننده و ترسيم زنجيره ارزش: پس از طي گامهاي پيش، حال شركت يك قرارداد مبني بر عملكرد با ”بهترين تامينكننده“ منعقد كرده است. از اين پس، شركت بر روي بهبود مستمر رابطه خود با تامينكننده مزبور متمركز ميشود. در اينجا فرض ميشود كه در تراز قدرت، رابطهاي موجود بوده، يا اين كه تراز قدرت به نفع پيمانكار است. در اين مرحله اهداف واقعي، كاهش قيمت و هزينه، بهبود كيفيت، كاهش زمان تحويل و بهبود خدمت به مشتري است. اين اهداف اغلب توسط ”گروههاي بهبود تامينكنندگان“ يا ”گروههاي همترازكننده تامينكنندگان“ تهيه ميشود كه متشكل از متخصصيني از بخشهاي مختلف از جانب طرفين ميباشند. هدف اصلي، تبادل ايدههاي دو طرف براي فعاليتهاي بهبوددهنده است. طرفين به تبادل اطلاعات فني حساس و اطلاعات هزينه ميپردازند. اغلب پيمانكاران در مييابند كه بخش عمدة كار بر دوش آنها قرار ميگيرد! اين شيوه كار به وضعيتي منجر ميگردد كه در آن تامينكننده به تدريج در فرآيندهاي موسسة مشتري درگير ميشود. به همين علت است كه كرايسلر از اصطلاح ”برنامه بنگاه توسعهيافته“[8] استفاده ميكند ([16]). آنها به تامينكنندگانشان به عنوان بخش الحاقي شركت خودشان نگاه ميكنند كه بايستي به طور يكسان، يا حتي بهتر از عمليات داخلي خودشان اداره شوند. اين شيوه ميتواند به درگير شدن هر چه زودتر تامينكنندگان در توسعه محصولات جديد بيانجامد. طي اين دورة زماني، متخصصين تامينكننده واقعاً در سازمان پيمانكار (مهندسي مقيم) كار ميكنند. برعكس، مهندسين پيمانكار نيز ميتوانند در سازمان تامينكننده حضور پيدا كنند تا به هنگام اولين توليد آزمايشي در حل مسايل راهاندازي، آنها را پشتيباني كنند. اين موضوع در فصل 9 بيشتر توضيح داده خواهد شد. در اين مرحله، بعضي از پيمانكاران با سابقه با كمك تامينكنندگان خود كل زنجيره تامين را تجزيه و تحليل ميكنند. وسيلهاي که در اينجا مورد استفاده قرار ميگيرد ”ترسيم زنجيره ارزش“ است: به ازاي هر يك از اجزا، منبع اصلي هر قطعه تعيين ميشود. سپس به ازاي هر يك از اجزا جزء، قراردادهاي خريد تجزيه و تحليل شده و سادهسازيهاي ممكن براي خريد يا لجستيك شناسايي ميشوند. در بسياري از موارد، اين امر موجب آن ميشود كه پيمانكار به تامينكننده كمك نمايد تا قرارداهايش را با تامينكنندگان رديف بعد بهبود دهد. اين شيوه را ژاپنيها و بعضي توليدكنندگان آمريكايي استفاده ميكنند. اين شيوه در اروپا هنوز دورة رشد خود را ميگذارند. مشخصه اين مرحله آنست كه فعاليتهاي بهبوددهنده توسط پيمانكار پيريزي و اداره شده و در جلسات پيشرفت كار بررسي ميگردند. برنامههاي زماني مفصل درجهبندي فروشنده كه نشاندهنده كارهاي انجامشده توسط تامينكنندگان است در اين جلسات مورد بحث قرار ميگيرند.
هدف اصلي كه بر اين شيوه كاري تأكيد ميكند، توسعه و بهينهكردن رابطه عملياتي با بهترين تامينكننده و داخلكردن او در پروژهها و فرآيندهاي توسعه محصول جديد است. بدين ترتيب تامينكنندگان به طور سيستماتيك براي پشتيباني از راهبردهاي كلي تجاري شركت و براي تضمين موفقيت تجاري آن تلاش خواهند کرد.
|
يادداشت 8-3: شيوة لوپز |
در اوايل دهه نود، صنعت عرضه اروپا توسط لوپز، مدير خريد جنرال موتورز و سپس فولكس واگن، متحول شد. لوپز از تامينكنندگان خود كاهش قيمت نهايي را ميخواست و آنچه را که ميخواست به دست آورد. ولي شيوة او بسيار مورد انتقاد قرار گرفت.
مبناي شيوة لوپز بر آنچه او ”انقلاب صنعتي سوم“ ميناميد، قرار داشت. البته اين انقلاب در غرب اروپا شديداً مورد انتقاد قرار گرفت. شركتهاي اروپايي بايد با تعداد روزافزون رقيباني از آسياي جنوب شرقي (ببرهاي آسيايي) رقابت كنند. ايده پشت انقلاب صنعتي سوم اين است كه شركتها تنها هنگامي باقي خواهند ماند كه بر مشتريان نهايي خود متمركز شوند. از نظر لوپز، فولكس واگن و تامينكنندگانش از منافع مشتركي سهم خواهند برد و اين خدمت به مالكان فولكس واگن است. اگر آنها هر دو مراقبت كنند كه مالكان فعلي خودرو فولكس واگن، رانندگي با اين خودرو را ادامه دهند يا اگر آنها قادر باشند سهم بازار را بيشتر كنند، اين هم به نفع فولكس واگن است و هم به نفع تامينكنندگان آن. از ديد لوپز، كل زنجيره تامين بايد بر روي تهيه بهترين محصول و بهترين خدمت ممكن براي رانندگان فعلي و آتي فولكس واگن متمركز شود. لوپز مخالف سرسخت انتقال افزايشهاي هزينه مواد و كارگري به مشتري بود. همچنين از ساختارهاي سلسله مراتبي و ديوانسالاري موجود در شركتهايي كه براي آنها كار ميكرد، و از حاكميت بخشهاي فني مثل توسعه محصول و مهندسي ناراضي بود. او حامي فعاليت بينگروهي در محدوده شركت و كار گروهي با تامينكنندگان بود. او شرايط لازم براي كار گروهي را از طريق برنامه KVF خود (برنامه آموزشي با هدف بهبود مستر) فراهم كرد.
لوپز ميدانست چگونه فلسفه خود را به شركتهايي كه براي آنها كار ميكرد بقبولاند. او از كارمندانش ميخواست که ساعت خود را بر دست راست ببندند تا به آنها خاطر نشان كند زمان تغيير كرده است. او براي كارمندان خود ”جيره جنگي“[9] مخصوص تعيين كرد، ”يک غذاي بخور و نمير“. لوپز هر هفته با مديران خريد در سراسر دنيا براي بسط ايدههاي خود و براي نظارت بر پيشرفت برنامههاي خود، ويدئو كنفرانس برگزار ميكرد.
|
¾ |
|
يادداشت 8-4: كار بر روي كيفيت تامينكننده در هونداي آمريكا |
هونداي آمريكا با تامينكنندگان معامله كرده و ويژگي همكاري او با تامينكنندگان، سادگي است. ديو نلسون، معاون خريد هوندا ميگويد: وقتي ما يك قيمت اميدواركننده را از يك تامينكننده جديد ناآشنا دريافت ميكنيم، از او دعوت ميكنيم تا آمده و طرح پيشنهادي خود را شرح دهد. در اين جلسه، گروهي از متخصصين هوندا حضور دارند. اگر اين جلسه رضايتبخش بود، يكي از مهندسين جوانتر هوندا از كارخانه تامينكننده ديدار خواهد كرد. وظيفه اين مهندس سازماندهي به فضاي كاري تامينكننده است. او بلافاصله تميز كردن دستگاهها و انبار ابزارآلات را شروع ميكند. قالبها و حديدهها را بازرسي کرده و طبقهبندي ميکند تا افراد براي پيدا كردن آنها مجبور به جستجو نباشند. سپس كارخانه را سفيدشويي ميکند تا آنجا پاك و گندزاديي شود. در ابتدا اين مهندس به تنهايي كار ميكند، ولي بعد از مدتي چند تن از كاركنان تامينكننده، نميتوانند تحمل كنند كه او به تنهايي كار كند و به او كمك خواهند كرد. و اين دقيقاً همان طرح مورد نظر است. سرانجام، ما ميخواهيم وضعيتي ايجاد شود كه در آن تامينكننده، فلسفه مديريتي ما را كه متكي بر احترام به تكتك كاركنان و بهرهبرداري كامل از خلاقيت آنها است، بپذيرد. در صورتي كه اين كار انجام پذيرد، ما هر دو با ديدگاههاي مشترك كار خواهيم كرد و موانع ميان تامينكننده و ما خود به خود محو ميشوند. هونداي آمريكا با ”برنامه بهترين شيوه عمل“ خود كار ميكند، كه طرفدار ”بهترين شيوه عمل“، ”بهترين قيمت“ و ”بهترين فرآيند“ است. هدف اين برنامه اين است كه به تامينكنندگان نحوة حذف ضايعات هفتگانه را از سازمان توليدي آنها نشان دهد. اين ضايعات هفتگانه عبارتست از: توقف دستگاهها، جابجايي مواد، عيوب و خرابيها، گسيختگي در توليد، توليد اضافه، اتلاف زمان و موجوديهاي انبار.
|
¾ |
8-5 افسانه شراكت
اين فصل بدون به بحث گذاشتن موضوع ”شراكت با تامينكننده“ كامل نخواهد شد. در سالهاي اخير، توليدكنندگان بزرگ بينالمللي، پول و انرژي زيادي در توسعه برنامههاي شراكت با تامينكننده صرف كردهاند. يكي از اولين شركتهاي اروپايي كه بر شراكت متمركز گرديده، فيليپس بود، كه اصطلاح ”ساخت مشترك“[10] را ارائه كرد. اين اصطلاح بعداً توسط برويزما[11]
(1994) بدين صورت تعريف شد: ”ايجاد روابط بلندمدت با تعداد محدودي تامينكننده بر اساس اعتماد متقابل“. مهمترين هدفي كه بر اين نوع همكاري تأكيد ميورزد رسيدن به بهبودهاي قابل توجه در زمينههاي زير است:
· امور لجستيك: با آگاهي دادن به تامينكنندگان در مورد نيازها و زمانبندي مواد براي ماههاي آينده، آنها ميتوانند نيازهاي آتي را بهتر پيشبيني كنند، كه اين امر به ايجاد سطح بالاتر خدمت و هزينههاي كمتر لجستيك براي طرفين خواهد انجاميد.
· كيفيت: ايجاد هر چه زودتر توافق دوجانبه در مورد شرايط كيفي، تحويلهاي بدون عيب را امكانپذير ميسازد كه به نوبه خود به كاهش هزينههاي كيفيت براي پيمانكار ميانجامد.
· توسعه محصول: با واردكردن هرچه زودتر دانش و تجربه تامينكننده در خصوص مهندسي فرآيند و محصول، به فرآيند توسعه، زمان روانهكردن محصول به بازار و هزينههاي راهاندازي ممكن است كاسته شود.
تحقيقات علمي گستردهاي در مورد موضوع شراكت انجام گرفته است. در اين راستا در سالهاي اخير، مفاهيم بسياري توسعه يافته است. ديدگاههاي جالب توجه در اين باره تحقيقي است كه توسط الرام و هندريك[12] [38] انجام گرفته است. آنها شراكت را به صورت زير تعريف کردهاند:
”شريك“، موسسهاي است كه شركت شما با آن موسسه رابطه خريد و فروش مداوم دارد، كه در برگيرنده تعهد در يك دوره زماني متمادي، سهم بردن متقابل از اطلاعات و شريك بودن در مخاطرات و فوايد ناشي از اين رابطه است.
بنابر اين تعريف، پژوهشگران نتيجه گرفتند كه در شركتهاي بررسيشده كمتر از 1% از كل روابط با تامينكنندگان ميتوانسته به عنوان رابطه شراكت تعريف شود. ولي همين تامينكنندگان مسئول 12% از كل خريد شركتهاي بررسيشده بودند.
مطالعه جالب توجه ديگري بر روي شراكت در صنعت خودروسازي بريتانيا ([15]) انجام گرفت. اين مطالعه نشان ميدهد كه اعتماد متقابل بين تامينكننده و پيمانكار هنوز به دست نيامده است. اين تحقيق موارد بسياري از بدقولي، عدم اعتماد و كشمكش را در طي چند سال گزارش ميدهد كه به طور كلي همكاري نزديك و شراكت بين توليدكنندگان (خودرو) و تامينكنندگان آنها را غيرممكن ميسازد. محققين نتيجه گرفتند كه در توسعه توافقهاي كاري جديد با تامينكنندگان، بيشتر توليدكنندگان خودرو هنوز بجاي عمل کردن تنها حرف ميزنند. با بازنگري شيوه فعلي خريد، اين نتايج ديگر عجيب نخواهد بود. همكاري با تامينكنندگان به كار گروهي داخلي بين تمام بخشها نياز دارد. ولي ساختار وظيفهگرايي در بسياري از شركتها مانع از همكاري موثر داخلي و در نتيجه مانع از همكاري نزديك و موثر با تامينكنندگان ميشود. البته چند نمونه از روابط شراكت موفق وجود دارد. ولي بايد دانست كه اينها نتيجة سالها سرگرداني، نااميدي و محافظهكاري بوده است. توسعه روابط شراكت با تامينكنندگان زمان ميبرد. اين موضوع در شكل 8-1 نشان داده شده است. همانطور كه از شكل پيداست تفاوتهاي زيادي در روابط با تامينکننده و ”شريك طراحي[13] “ وجود دارد.
نويسنده شراكت را نتيجة تلاش مداوم پيمانكاران براي بهبود نتايج حاصل از ايجاد رابطه با تامينكنندگان ميداند، نه تكنيكي كه بتواند در مدتكوتاهي اعمال گردد. اين احتمالاً به معني آن است كه تعداد كمي از روابط شراكت و اقعاً در عمل موفق بودهاند.
شكل 8-1 نحوه توسعه روابط توليدکننده با تامينکننده به مرور زمان
8-6 خلاصه
مديريت موثر تامينكنندگان، پايه و اساس ديگري براي يك راهبرد تجاري موقف است. ارزش اين خطمشي را به مقدار زيادي، شيوة اجراي آن در سازمان تعيين ميكند. شركتهايي همچون AT&T، فورد، جنرال موتورز، و فولكس واگن از راهبردهاي خريد و تامين، به صورت جزيي الحاق شده با خطمشي شركت خودشان استفاده ميكنند. اين راهبردها نشانگر صرفهجوييهاي زياد و بهبودهاي قابل ملاحظهاي در فرآيندهايي عملياتي هستند كه ميتوانند از طريق مديريت موثر تامينكنندگان به دست آيند.
عرصه رقابت بينالمللي، توليدكنندگان را وادار ميسازد تا پيوسته به دنبال روشهايي براي بهبود ارزش مشتري خود باشند. بنابراين هزينههاي محصول بايد در يك سطح رقابتي نگه داشته شوند. در عين حال، توليدكنندگان مجبورند دايماً روي نوآوري محصول و فرآيند كار كنند. تامينكنندگان قادرند، و بايد، براي رسيدن به هر دو هدف كمك كنند. نظر نويسنده اين است كه اين كار نميتواند خود بهخود انجام شود. در اين فصل شرح داده شد كه چرا بيشتر تامينكنندگان خود بهخود در راستاي منافع مشتريانشان فكر نميكنند. دلايل اين امر، هم سازمان پيمانكار و هم خطمشيهاي بازاريابي و فروش تامينكنندگان ميباشد. منصفانه است بگويم كه اگر پيمانكاران قادر به اداره تامينكنندگان خود نباشند، تامينكنندگان بيترديد مشتريان خود را اداره خواهند كرد. شركتهاي موفق، راهبردهاي خريد و تامينكنندگان خود را با راهبردهاي كلي موسسة خود سازگار ميكنند. تامينكنندگان اساساً بايد راهبردهاي تجاري مشتريان خود را به بهترين شيوه ممكن پشتيباني كنند. اين مهمترين اصل انقلاب صنعتي سوم است كه توسط لوپز عنوان گرديد. اگر توليدكنندگان از لحاظ رشد و حجم، خوب عمل كنند، تامينكنندگان آنها نيز چنين خواهند كرد. پيمانكاران موفق سعي خواهند كرد كشمكش و تضاد منافع در روابط خود با تامينكنندگان را كه ممكن است در طي سالها به وجود آمده باشند برطرف سازند. اين كار با توسعه برنامههاي منبعيابي به دقت طراحيشده صورت ميپذيرد كه در آنجا به منبعيابي واحد، منبعيابي جهاني و/يا شراكت توجه ميشود. اين برنامههاي منبعيابي هميشه به برنامههاي اجرايي مفصل منتهي ميگردد و به بازنگري قرارداد، مناقصه رقابتي و همكاري با تامينكنندگان خواهند پرداخت.
مسير منتهي به شراكت طولاني و دشوار است. هيچ روش ساده يا ميانبري براي موفقيت وجود ندارد. راهبردهاي در برابر تامينكنندگان بايد توسط مديريت ارشد حمايت گردند. فعاليتها بايد در گروههاي چندتخصصي از جانب طرفين صورت پذيرد. اين اغلب به تغيير كامل نگرش به روشهاي خريد سنّتي نياز دارد. بنابراين خريد بايستي هر چه بيشتر با مديريت صف و فرآيندهاي اصلي مؤسسه هماهنگ شود. در اين صورت مامور خريد يكي از بازيگران گروه ميشود. قواعد مؤسسه در مورد اخلاقيات و نحوه معامله با تامينكنندگان اغلب براي محدود كردن اثرات برنامههاي بازاريابي و فروش جسورانه آنها لازم ميباشد.
8-7 تكاليف
8-1. در مطالعه موردي كه در ابتداي فصل 5 ارائه گرديد، AT&T (شركتي با سهم خريد
55%) بيان ميكند: ”خريد به مراتب بزرگترين فعاليت در AT&T است. هيچ چيزي مهمتر از اين نيست“. در مورد اين گفته چه نظري داريد؟ آيا با آن موافقيد؟
8-2. اين فصل بر لزوم فعاليت بينگروهي در طي مرحله توسعه محصول تأكيد ميكند. به نظر شما مزاياي چنين همكاري چيست؟ چرا فعاليت بينگروهي اغلب به تغيير فرهنگ كاملي نياز دارد؟
8-3. اين فصل بيان داشت كه كاهش تعداد تامينكنندگان نبايد خود هدف باشد؛ بلکه بايد به عنوان وسيلهاي براي ساير اهداف در نظر گرفته شود. چه اهدافي در كاهش تعداد تامينكنندگان برآورده ميشود؟ چرا كاهش تعداد تامينكنندگان غالباًُ به كاهش هزينهها ميانجامد؟
8-4. بين منبعيابي واحد (يگانه) و انحصاري و شراكت چه تفاوتي وجود دارد؟ چند مورد ذكر كنيد. توضيح دهيد كه چگونه اين اصطلاحات به هم ربط پيدا ميكنند.
8-5. نظر شما در رابطه با شيوه لوپز چيست؟ چه موقع ميتواند مفيد باشد؟ شما در مورد انتقاد به اين رويكرد چه نظري داريد؟
[1]. Océ
[2]. Piech
[3]. Total Customer Satisfaction Program
[4]. Integrated Customer Teams
[5]. Overspecification
[6]. Service Level Agreement
[7]. Best Practice Program
[8]. Extended Enterprise Program
[9]. Warrior Diet
[10]. Co-Makership
[11]. Broersma
[12]. Ellram and Hendrick
[13]. Design Partner
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید