خريد، مهندسي و کنترل کيفيت
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· امكان و عدم امكان ادغام امور خريد در فرآيندهاي توسعه و طراحي فني.
· مهمترين مفاهيم در رابطه با خريد و كنترل كيفيت.
· نقش و سهم امور خريد در مديريت كيفتيت.
· عناصر لازم براي شيوه‌اي به منظور بهبود كيفيت تامين‌كننده.
· نتايج پياده نمودن مديريت كيفيت جامع براي سازمان خريد.
|
مطالعه موردي |
افعي كرايسلر
خريداران خودرو اولين بار مدل افعي گروه كرايسلر را در ژانويه 1989 در نمايشگاه بين‌المللي خودرو ديترويت ديدند. نمودارها نشان مي‌دادند كه اين خودرو جمعيت انبوهي را به سمت خود جلب كرده است و از اين‌رو رئيس كرايسلر، روبرت لوتز به سرعت ”اجازه“ توسعه مدلي جهت توليد انبوه آن را صادر كرد. ولي دستورات سختي وضع نمود. او دستور داد: مدل افعي را طي سه سال آماده كنيد ـ دو سال كمتر از آنچه در كرايسلر معمول بود و بودجه توسعه را فقط 700 ميليون دلار تعيين نمود، 45% كمتر از آنچه گروه موتور مزدا براي رهنورد مياتا صرف كرد. براي توليد اولين سري افعي، خط مونتاژ در 18 نوامبر راه‌اندازي شد، اين خودرو چيزي شبيه به يك نقطه عطف بود. برنامه‌ريزي كرايسلر توليد فقط 200 دستگاه از مدل افعي در سال بعد و افزايش آن به ساليانه 3000 دستگاه تا اواسط دهه 1990 بود. ولي اين مدل بايستي خريداران خودرو را به نمايشگاه‌ها مي‌كشاند ـ كه امري حياتي بود، زيرا كرايسلر نمي‌توانست هميشه با فروش وانت‌هاي كوچك ادامه حيات خود را تضمين كند. سهم كرايسلر در بازار خودرو بار ديگر در 1991 به 9/8% سقوط كرد. و اولين دليلش اين بود كه گروه موتور هونداي ژاپن فروش خودروهاي خود را به آمريكا توسعه داده بود. ولي با فروش مدل افعي، كرايسلر از اين خودرو به عنوان آزمايشگاهي براي فراگيري تكنيك‌هاي جديد و كارآمد توسعه استفاده نمود. زيان شركت در 30 سپتامبر در حدود 1 بيليون دلار برآورده شده بود كه مي‌توانست كليدي براي كمك به كرايسلر باشد تا استقلال خود را حفظ كند.
كرايسلر بعضي از آموخته‌هايش را كه در طي توسعه مدل افعي فرا‌گرفته بود در سال بعد براي خط جديد LH خودروهاي متوسط به كار برد. ولي لوتز اعتراف كرد كه ”با استفاده از استانداردهاي ژاپني هنوز در برنامه LH ضايعات بسياري وجود دارد“. او گفت در توسعه مدل‌هاي بعدي با بهره گرفتن از تجربه مدل افعي، هزينه‌ها به طور ناباورانه‌اي كاهش خواهد يافت.
راز اين صرفه‌جويي‌ها چيست؟ كرايسلر در توسعه مدل افعي كاملاً از تكنيك‌هاي مهندسي همزماني ژاپني‌ها استفاده نمود، يعني تشكيل گروه‌هاي كوچكي متشكل از متخصصيني در مهندسي، توليد، بازاريابي و همچنين تامين‌كنندگان بيرون از سازمان. اين گروه‌ها کارهاي توسعه را با يكديگر انجام مي‌دهند تا به طور مثال به طراحان جهت ايجاد تغييرات پس از آن‌كه مهندسان توليد نتوانستند آنچه خواسته‌شده را توليد كنند نيازي نباشد. كرايسلر همچنين با واگذاري مهندسي اجزاي كليدي مثل سيستم انتقال، به تامين‌كنندگان افعي هزينه‌ها را كاهش داد. بيش از 90% قطعات افعي از تامين‌كنندگان تهيه ميشود...
به منظور رفع ديوان‌سالاري، افعي به صورت پروژه‌اي ”فراگير“ توسعه يافت. اين مدل فقط يك گروه توسعه 85 نفري داشت، صدها نفر كمتر از اغلب پروژه‌هاي ديترويت.
(منبع: [77])
|
¾ |
9-1 مقدمه
تشريح مورد افعي چند موضوع را منعكس ميكند. اول از همه اين كه كرايسلر براي حفظ موقعيت رقابتي بايد توجه زيادي به كاهش ”زمان روانه كردن محصولات به بازار“ مي‌كرد. اين مدت زمان، دورة زماني بين لحظه‌اي است كه توسعه محصول آغاز ميشود تا لحظه‌اي كه به بازار ارائه مي‌گردد. شركت‌هاي ژاپني براي اين كار به زمان بسيار كمتري نسبت به شركت‌هاي اروپايي نياز دارند. و اين وضعيت متأسفانه محدود به صنايع خودروسازي نيست! دوم اين كه مطالعه موردي مذكور، اهميت سهيم شدن تامين‌كنندگان در مراحل توسعه محصولات جديد را نشان مي‌دهد. تامين‌كنندگان در اين مرحله منبع اصلي ايده‌ها هستند: كار با يكديگر به جاي كار كردن جداي از هم، نه تنها به يك نتيجه قابل‌توجه از لحاظ كاهش زمان انجام فعاليتهاي مهندسي مي‌انجامد، بلكه منافع مهم هزينه‌اي را نيز به دنبال دارد. براي اين كه اگر تامين‌كنندگان در مراحل اوليه طراحي محصول درگير شوند، مي‌توانند پيشنهادهاي خود را درباره ساده كردن طرح، جايگزين نمودن مواد با انواعي كه پردازش آنها ساده‌تر است و غيره ارائه دهند. در اين فصل، نقش و اهميت فرآيندهاي توسعه در شركت‌ها مطرح ميشود، نقش تخصيص‌يافته به امور خريد توضيح داده خواهد شد و سهمي كه خريد، مي‌تواند و/يا بايد در خط‌مشي كيفيت شركت داشته باشد، به طور گسترده مورد بحث قرار مي‌گيرد. از اين بحث روشن خواهد شد كه پياده كردن كنترل كيفيت جامع (TQC) معمولاً پيامدها و نتايج وسيعي براي سازمان خريد در بر‌دارد.
9-2 خريد و مهندسي
در فصل 5، چهار وظيفه يا مسئوليت اصلي كه امور خريد بايد آنها را انجام دهد، عنوان گرديد. چهارمين وظيفه كمك به توسعه محصول و فرآيند با شناسايي توسعه‌هاي فني‌اي كه پيرامون تامين‌كنندگان رخ مي‌دهد و برگردان آنها به زبان نيازهاي شركت بود. براي اهميت دادن به اين كار، پيشنهاد اين‌كه امور خريد بايد از مراحل اوليه در توسعه درگير شود، منطقي است. به علاوه خريد بايد پيوسته براي بهبود عملكرد كيفي تامين‌كنندگان تلاش كند. اين موضوعات اكنون بيشتر توضيح داده مي‌شوند.
9-3 درگيري بخش خريد در فرآيند مهندسي
بسياري از شركت‌ها سعي مي‌كنند از طريق تحقيق منظم در بازار، پيگير تكنولوژي‌ها و محصولات جديد باشند. نتايج اين تحقيقات معمولاً توسط بخش بازاريابي به ايده‌هاي مختلف در مورد محصول جديد برگردان شده و سپس با بخش تحقيق و توسعه و مهندسي در ميان گذاشته ميشود. اين بحث‌ها اغلب نقطه آغازين پروژه‌هايي است كه هدف آنها بهبود محصولات فعلي يا توسعه محصولات جديد مي‌باشد.
بسته به ماهيت محصول و نوع شركت، فرآيند توسعه از مراحل مختلفي تشكيل خواهد شد كه با تصور ذهني محصول آغاز شده و با ارائه آن به بازار پايان مي‌پذيرد.
· توسعه محصول. در اين مرحله ايده‌هايي كه توسط بخش بازاريابي ارائه شده به طرح‌هاي اجرايي كه اندكي واقعي بوده ولي هنوز نسبتاً انتزاعي و خلاصه هستند برگردان مي‌شوند. چنين طرح‌هايي، كاركردهايي كه محصول بايستي براي كاربر انجام دهد را تشريح مي‌كنند. از روي اين طرح‌هاي كاركردي، اميدواركننده‌ترين طرح انتخاب ميشود تا در آينده استادانه روي آن كار شود.
· طراحي محصول. در اين مرحله، به جزئيات طرح اجرايي پرداخته مي‌شودـ طرح‌هاي پيشنهادي در مورد مواد به كار رفته، خصوصيات فيزيكي محصول و غيره ارائه مي‌گردد. اغلب چندين طرح از محصول تهيه ميشود كه با طرح اجرايي سازگار بوده و مي‌تواند براي مشاهده اولين واكنش‌ها و جمع‌آوري نظرات (آزمايش مفهومي) به مشتريان ارائه گردد. اين اطلاعات، مهندسين را قادر مي‌سازد تا بر روي اميدواركننده‌ترين طرح متمركز شوند. پس از اين مرحله، طرح محصول به شكل نمونه اوليه يا نمونه آزمايشي ساخته ميشود. در صورت لزوم اين نمونه آزمايشي مي‌تواند در اختيار كاربران بالقوه نيز قرار داده شود.
· برنامه‌ريزي پيش از توليد. قابليت ساخت و توليد محصول قبلاً در طي مرحله طراحي محصول بررسي شده است. در اين مرحله، شرايط توليد بررسي مي‌گردد. پس از آن‌كه نمونه آزمايشي تاييد شد، ميتوان براي توليد، تمهيداتي انديشيد. در صورتي كه با يك محصول كه از نظر فني پيچيده است سر و كار داشته باشيم، اين مرحله ممكن است زمان زيادي طول بكشد و خريد تجهيزات توليدي جديدي را ايجاب كند. ويژگي‌هاي اين تجهيزات جديد بايستي بر اساس (با در نظر گرفتن ساير موارد) بررسي بازار و پيش‌بيني فروش تعيين گردد. برنامه‌ريزي پيش از توليد اغلب با توليد چند سري پيش از توليد پايان مي‌پذيرد.
· آغاز توليد. محصولات حاصل از سري‌هاي پيش از توليد مورد بررسي و آزمايش دقيق قرار مي‌گيرند؛ بر اساس نتايج اين آزمايش، طرح محصول يا تنظيمات دستگاه‌ها براي حداقل كردن مشكلات آتي توليد تعيين و اصلاح ميشود. يكي از مسايلي كه ممكن است در اين مرحله رخ دهد، تغيير مشخصات است. هر تغييري در يك برگ سفارش تغيير[1] ثبت شده و توسط بخش مهندسي جهت گفتگو با تامين‌كننده، به بخش خريد فرستاده ميشود. در اين مرحله براي مامور خريد درگير در اين پروژه كار بسياري وجود دارد. هر تغييري در يك مشخصه بايد توسط تامين‌كننده تاييد شده، نتايج براي هزينههاي كل بايستي تجزيه و تحليل و محصول تغيير يافته لازم است دوباره آزمايش گردد، و .... اين يكي از دلايل طولاني شدن زمان روانه کردن محصول جديد به بازار است. پس از آن‌كه تمام مسايل و مشكلات بر طرف شدند، توليد واقعي مي‌تواند آغاز شود. ناگفته پيداست كه بسته به ماهيت محصول و نوع شركت ميتوان ترتيب اين گام‌ها را بهتر نمود. همان‌طور كه فرآيند توسعه محصول به پيش مي‌رود، مشخصات دقيق‌تر شده و تغيير دادن آنها دشوارتر مي‌گردد. بنابراين پيامد آن براي خريد اين است كه هزينههاي تغييرات فني كه در مراحل بعدي اين فرآيند روي مي‌دهند. بيشتر مي‌گردد.
شكل 9-1 رابطه خريد با فرآيند مهندسي
بسياري از مهندسين و طراحان معمولاً محافظه‌كاري مي‌كنند: آنها بيشتر به مواد و قطعاتي كه مشكلات فني‌اي كه با آن مواجه شده‌اند را حل مي‌كنند، توجه و علاقه نشان مي‌دهند. آنها به محض اين كه ماده يا سازه‌اي مناسب پيدا مي‌كنند، آن را مورد آزمايش قرار داده و تاييد مي‌كنند و بررسي راهكارهاي ديگر (به شكل مواد مختلف، قطعات ديگر يا محصول جايگزين از تامين‌كنندة ديگري) را به مراحل بعدي موكول خواهند كرد. به همين دليل، يك راهكار جايگزين تا مورد آزمايش و تاييد قرار بگيرد نه تنها كار زياد بلكه ريسك‌هاي زيادي نيز در بر خواهد داشت. اين طرز عمل مهندس براي كاهش ريسك فني، ممكن است منجر به اين گردد كه قطعاتي خاص فقط از يك تامين‌كننده خاص و آن هم به علت تجارب مثبت با اين تامين‌كننده در گذشته تهيه شوند (يادداشت 9ـ1). اين امر مامور خريد را در وضعيت دشواري قرار مي‌دهد چون مذاكره با چنين تامين‌كننده‌اي بسيار دشوار خواهد شد، آن هم اگر بتوان صحبت از مذاكره به ميان آورد. مامور خريد بر حسب احساس وظيفه هميشه سعي مي‌کند جهت فرار از اين وضعيت، بيش از يك تامين‌كننده در اختيار داشته باشد. پس براي اين كه مامور خريد قادر باشد داخل بازار شود، محصول بايد ترجيحاً به صورت مشخصات كاركردي تشريح شود (نه از نظر تامين‌كننده يا مشخصاتي با علامت تجاري خاص). بنابراين در اين روشي كه طراحان و ماموران خريد بدان عمل مي‌كنند، نوعي ناسازگاري طبيعي وجود دارد (شكل 9ـ2) كه مي‌تواند فقط به وسيله گروه‌هاي توسعه چندتخصصي حل شود.
شكل 9-2 کنش متقابل فعاليتهاي خريد و فعليت‌هاي مهندسي
يادداشت 9-1: كاتالوگ‌هاي تامين‌كنندگان |
بعضي از تامين‌كنندگان زيركانه از عدم اطميناني كه مهندسين در فعاليتهاي طراحي خود با آن مواجه هستند، استفاده مي‌كنند. آنها با تهيه و ارائه كاتالوگي با تمام اطلاعات مورد نياز در باره مجموعه محصولاتي كه عرضه مي‌كنند، كار را براي مهندسين ساده مي‌كنند. نمونه‌هاي آن، توزيع‌كنندگان اروپايي قطعات فني هستند كه كاتالوگ‌هايي (االكترونيكي) را در اختيار مشتريان خود قرار مي‌دهند كه شامل فهرست تمام محصولات آنها است. اين كاتالوگ‌ها براي اقلام كوچكي همچون كليدها، خازن‌ها، مقاومت‌ها، بست‌ها و غيره تهيه مي‌شوند. در اين كاتالوگ‌ها مهمترين اطلاعات فني براي تمام اين اقلام همراه با شماره كالا كه بتوان آن را سفارش داد، ارائه مي‌شوند.
بديهي است که براي مشخص كردن شرح فني اين اقلام كار بسيار زيادي بايد انجام گيرد، ولي بسياري از طراحان براي راحتي كار فقط شماره كالا را از كاتالوگ برداشته و بر روي طرح خود مي‌نويسند. نتيجه اين كار اين است كه كالاهايي را كه بدين روش تشريح شده‌اند فقط ميتوان به آن توزيع‌كننده خاص سفارش داد.
بعضي توزيع‌كنندگان به همين شيوه توانسته‌اند مشتري را با كسب سود ناويژه زياد، اسير خود كنند. كاتالوگ‌هاي الكترونيكي بسيار موفق عمل كرده‌اند. آنها اغلب ترمينال‌هاي سهل‌الاستفاده دارند كه از طريق آنها ميتوان مواد را به طور مستقيم به توزيع‌كننده سفارش داد. مسلماً اين نوع رابطه و روش سفارش‌دهي با استفاده از تكنولوژي اينترنت تسهيل شده است.
|
¾ |
توليدكنندگان بزرگ در پروژه‌هاي توسعه محصول چگونه با تامين‌كنندگان رديف اول خود ارتباط برقرار مي‌كنند؟ راه‌هاي ممكن براي اين كار عبارت است از:
· مهندسي خريد. مهندسي خريد وظيفه‌اي تخصصي براي ايجاد رابطه بين بخش مهندسي و بخش خريد است. مهندسين خريد، اعضاي گروه‌هاي طراحي هستند كه در آنجا طرح‌ها را بر طبق معيارهاي خاص خريد ارزيابي مي‌كنند. وظيفه آنها اين است كه پيش از مرحله طراحي از بازار عرضه آگاهي ويژه كسب كنند.
· درگيري زودتر تامين‌كننده (ESI)[2]. از تامينكنندگاني كه قبلاً بعنوان ”بهترين“ تامين‌كنندگان شناخته شده‌اند، دعوت ميشود تا در مراحل اوليه پروژه‌هاي توسعه شركت كنند. بدين ترتيب، آنها قادر خواهند بود در مرحله‌اي كه تغييرات مهندسي مي‌تواند بدون به بار آمدن هزينه انجام گيرد طرح‌هاي آتي را نقد كرده، مواد جايگزين پيشنهاد دهند، ايده‌هايي براي توليد كارآتر مطرح كنند و ....
· مهندسي مقيم. مرحله بعدي، مستقر شدن مهندسين طرف مقابل، تقريباً به صورت هميشگي در سازمان است كه اين امر به منظور كار كردن بر روي مسايل طراحي يا توليدي كه در مراحل بعدي توسعه رخ مي‌دهند، انجام مي‌گيرد. نمونه‌هاي آن را ميتوان در شركت‌هاي توليدي بزرگي مشاهده نمود که مهندسين متخصص آنها (گاهي به آنها گروه‌هاي پشتيباني از تامين‌كننده اطلاق ميشود) در سازمان تامين‌كنندگانشان براي رفع مشکلات گوناگون مستقر مي‌شوند. ولي مواردي نيز وجود دارد که مهندسين متخصص از طرف تامين‌کننده در سازمان مشتري مستقر مي‌گردند.
مامورين خريد براي هر سازماني كه مي‌خواهد توسعه‌هاي فني جديد را بشناسند پيشاهنگان مهمي هستند؛ آنها در حرفه خودشان با تامين‌كنندگان، محصولات و تكنولوژي‌ها بسيار بيشتر از مهندسين و طراحان برخورد مي‌كنند. مامورين خريد كليت‌پردازند در حالي كه مهندسين تخصص‌گرا هستند. درگير شدن مامورين خريد در مراحل اوليه فرآيندهاي توسعه مي‌تواند به كسب آگاهي جديد و درك بهتر سازه‌ها، مواد مناسب، تامين‌كنندگان و همچنين آشنايي زودتر با دانش تامين‌كننده كمك كند. تجربه نشان داده است كه درگيري زودتر تامين‌كننده مي‌تواند به كاهش قابل‌ملاحظه در هزينه و بهبود محصولات منجر گردد (جدول 9ـ1). به همين دليل است كه به طور مثال شركت فيليپس الكترونيك علاوه بر ساخت مشترك از طراحي مشترك نيز صحبت ميكند.
پروژه‌هاي توسعه، مستلزم مديريت دقيق پروژه است. بنابراين لازم است اهداف را در مورد ”طراحي براساس هزينه“ و ”زمان روانه‌كردن محصول به بازار“ به صورت برنامه‌هاي اجرايي مشروح و بودجه‌هاي مفصل ترجمه و برگردان نمود. در شرايط آرماني، برنامه‌ريزي پروژه توسعه يك محصول جديد مشخص خواهد كرد كه در چه زماني تامين‌كنندگان در پروژه درگير خواهند شد. يادداشت 9ـ2 نشان مي‌دهد كه چگونه شرکت اسه اين مسئله را حل كرده است: اين شركت بين چهار نوع رابطه ممكن با تامين‌كننده خود در طي فرآيند طراحي و توسعه تفاوت قائل ميشود. اسه بين طراحي مشترك (كه تامين‌كننده در توسعه مشخصات درگير ميشود)، توسعه مشترك (توسعه مشترك يك نمونه آزمايشي كه مشخصات را برآورده سازد) و ساخت مشترك (توليد محصول بر طبق مشخصات و برنامه زماني توليد) تفاوت مي‌گذارد. در اين مورد، اصطلاح ”درگيري زودتر تامين‌كننده“ فقط به دو مفهوم اوّل مربوط ميشود.
|
جدول9-1 درگير شدن تامين‌كننده در توسعه محصول جديد مي‌تواند به صرفه‌جويي‌هاي قابل‌ملاحظه‌اي منجرگردد. | |||
|
|
درجه پيچيدگي طرح يا منحصر بفرد بودن محصول (%) | ||
|
مراحل طراحي محصول |
كم |
متوسط |
زياد |
|
طرح مقدماتي تغيير دادن طرح موجود طراحي مجدد براي بهبود كيفيت |
5-2 3-1 10 |
25-10 15-3 30-15 |
50-30 25-15 60-40 |
اين ارقام، درصد صرفه‌جويي در قيمت تمام‌شده را نشان مي‌دهند، براي تحقيق بيشتر در مورد اين موضوع مرجع [107] و نيز مرجع [21] را ببينيد.
|
يادداشت 9-2: شرکت اسه و درگيري هر چه زودتر تامين‌كنندگانش |
دامنه محصولات اسه شامل دستگاه كپي، چاپگر، پلاتر و سيستم‌هاي نگهداري اسناد مي‌باشد. اسه بخش عمده اين محصولات را خود توسعه داده و توليد ميكند. (مطالعه موردي آغاز فصل 8 را نيز ببينيد). اين شركت به شدت پژوهش‌گِراست: ساليانه در حدود 7% از گردش معاملات خود را در تحقيق و توسعه سرمايه‌گذاري ميكند. اسه براي خط جديد دستگاه‌هاي كپي خود به منظور توسعه يك سيلندر فوتوكرير جديد، همكاري تكنولوژيكي با شركت‌هاي KMWEو Nedal Aluminium آغاز كرده است. اين قطعه يكي از قطعات كليدي و با تكنولوژي بالاي دستگاه كپي است.
Nedal Aluminum عرضه‌كننده آلومينيوم است و KMWE اين آلومينيوم را به شكل سيلندر با دقت بالا درمي‌آورد. KMWE چند سال تامين‌كننده شرکت اسه بوده است امّا اين محصول جديد نيازهاي بسيار جديد و فن‌آوري بسيار بالا دارد. به همين دليل KMWE پس از يك فرآيند گزينش دقيق انتخاب گرديد.
اسه براي انتخاب تامين‌كننده يك پرسش‌نامه ويژه طراحي كرد؛ پرسش‌نامه‌اي براي ”ارزيابي پيشگيرانه“. از طريق اين پرسش‌نامه، توان مهندسي و قابليت‌هاي تامين‌كنندگان بالقوّه ارزيابي شده و مستند مي‌شد. اين پرسش‌نامه موضوعات زير را در بر مي‌گرفت:
· جزئيات تشخيص هويت. تشخيص هويت به موضوعاتي همچون مالكيت و سهام‌داران، ساختار سازماني، مشتريان اصلي، ريز گردش معاملات، سرمايه‌گذاري‌هاي اخير و تامين‌كنندگان اصلي شركت مي‌پردازد.
· صلاحيت فني. صلاحيت فني به فرآيند توليد، نوع دستگاه‌ها و تجهيزات موجود، تجهيزات حملونقل و نوع سيستم‌هاي توليد در محل و نوع سيستم‌هاي برنامه‌ريزي مواد مورد نياز به كار رفته مربوط ميشود.
· وضعيت مالي. در اينجا اسه از تامين‌كننده مي‌خواهد ارقام و سوابق كامل مالي خود را ارائه دهد.
· كنترل كيفيت. در اينجا، پرسش‌ها به سيستم‌هاي كنترل كيفيت در محل، گواهي‌نامه‌هاي كيفيت، سازمان امور كيفيت، كتاب‌هاي راهنماي در دسترس، و روش ارزيابي تامين‌كننده مربوط ميشود.
· اطلاعات قيمت. در اينجا در مورد روش محاسبه قيمت تمام‌شده، سرشكن كردن هزينههاي سربار، و ميل به همكاري براساس محاسبات باز سوالاتي پرسيده ميشود.
اسه راهبرد بسيار روشني براي توسعه محصول و درگير كردن تامين‌كنندگان در فرآيند توسعه محصول جديد دارد. قبل از توسعه واقعي محصول جديد، تمام قطعات، اجزاي كليدي و زيرمونتاژ‌ها در يك ماتريس نوشته مي‌شوند (شكل 9-3). جوانب فني و هزينههاي هر قطعه تجزيه و تحليل، و نيز ريسك تامين و در دسترس بودن هر قطعه خاص ارزيابي ميشود. براي اين تجزيه و تحليل معمولاً چهار مربع به كار برده ميشود:
· اجزاي استراتژيك. در اين مربع، اسه با تامين‌كنندگان احتمالي خود بر اساس توسعه مشترك رابطه برقرار ميكند. مثال سيلندر فوتوكرير با اين طبقه منطبق است. براي اين نوع قطعات، در مراحل اوليه تامينكنندگاني انتخاب مي‌شوند، تا به آنها بتوان اجازه داد در گروه‌هاي توسعه هرچه زودتر شركت جويند. بنابراين بخشي از كار توسعه و طراحي توسط تامين‌كنندگان انجام مي‌گيرد.
· محصولات اهرمي. در اينجا اسه با تامين‌كننده بر اساس ”درگيري زودتر تامين‌كننده“ رابطه برقرار ميكند. توسعه واقعي قطعات توسط خود اسه صورت مي‌پذيرد. تامين‌كنندگان درگير در مرحله مهندسي، قبل از آغاز مرحله پيش از توليد وارد مي‌شوند. در اين مرحله تامين‌كنندگان ايده‌هاي خود را در مورد كارآترين نحوه توليد قطعات ارائه مي‌كنند. اين امر ممكن است به چند تغيير فني جزئي در طرح اوليه قطعات بيانجامد. سپس، تامين‌كنندگان نمونه‌هاي آزمايشي ارائه خواهند كرد كه توسط بخش تحقيق و توسعه مورد آزمايش قرار خواهند گرفت.
· محصولات عادي. تامين‌كنندگان محصولات عادي هنگامي كه تمام فعاليتهاي مهندسي و كار توسعه و طراحي خاتمه يافت، درگير کار مي‌شوند. در واقع آنها مي‌بايد طرح‌هاي پيشنهادي خود را مبني بر طرح‌ها و مشخصات كاملي كه اسه در اختيار آنها قرارداده، ارائه نمايند. در اينجا برقراري روابط با تامين‌كنندگان مي‌تواند با عنوان رابطه با کارگزاران يا تامين‌كنندگان معمولي مشخص گردد.
· قطعات گلوگاهي. اين نوع قطعات معمولاً با توجه به وابستگي زياد به تامين‌كننده، مشكلات عديده‌اي را به وجود مي‌آورند. به محض اين كه اين قطعات در طي فرآيند طراحي و توسعه شناخته شوند، بايد اطمينان حاصل كرد كه جايگزين‌هاي كافي براي آنها در نظر گرفته شود.
از طريق اين پورتفوليوي توسعه ([108] را نيز ببينيد)، گروه‌هاي مشترك خريد و تحقيق و توسعه قادرند تصميم بگيرند تامين‌كننده براي كدام قطعه (جزء) در چه زماني درگير پروژه شود. تجربه نشان مي‌دهد كه فقط تعداد بسيار محدودي از تامين‌كنندگان دعوت مي‌شوند تا در مراحل اوليه فرآيند توسعه محصول جديد درگير شوند. ولي فعاليتهاي آنها ممكن است به سادگي به 80% هزينه تمام شده مورد نظر از محصول جديد پوشش دهد!
|
¾ |
شكل 9-3 پورتفوليوي توسعه‌اي كه اسه به كار برده است.
9-4 خريد و کنترل کيفيت
9-4-1 تعريف اصطلاحات: كيفيت و تضمين كيفيت
پس از آن كه مشخصات محصول تعيين شد، بخش خريد بايد مطمئن شود كه آنها توسط تامين‌كننده برآورده خواهد شد. محصولاتي كه قرار است ساخته و توليد شوند، بايد اين مشخصات را دارا باشند. به علاوه بخش خريد بايستي اطمينان حاصل كند كه تامين‌كنندگان به تعهدات خود در مورد ساير نكات همچون زمان تحويل و قيمت، پايبند خواهند بود. بدين ترتيب مامورين خريد لازم است رويكردهاي مديريت كيفيت جامع (TQM)[3] را در روش‌هاي كاري خودشان اعمال كنند. واقعاً، كيفيت چيست؟ در نوشته‌هاي موجود دربارة اين موضوع، به تعداد نويسندگاني كه در اين باره نوشته‌اند، تعريف وجود دارد. در اين تعاريف بين مفاهيمي همچون ”كيفيت كاركردي“، ”كيفيت فيزيكي“، ”مناسب براي استفاده“ و غيره، فرق گذاشته شده است. تعريف معمول كيفيت عبارت است از: مجموعة ويژگي‌ها و مشخصات محصول يا خدمت كه دربر‌گيرنده توانايي آن براي برآورده ساختن يك نياز معين مي‌باشد (مؤسسه استانداردهاي ملي آمريكا، نقل از[60]). نويسنده بدون اين كه بخواهد در مورد اين اصطلاحات مغرضانه برخورد كرده باشد، تعريف ساده TBM را براي كيفيت بر مي‌گزيند:
درجة برآورده شدن نيازهاي مشتري را كيفيت مي‌گويند. وقتي از محصول و خدمت باكيفيت صحبت مي‌كنيم كه هم تامين‌كننده و هم مشتري در مورد نيازها به توافق رسيده باشند و اين نيازها برآورده شوند.
نيازهايي كه در اين توضيح ذكر شده، مي‌تواند به خصوصيات فني محصول مربوط باشد. ولي آنها مي‌توانند به سهولت استفاده، سادگي نت، توافق بر سر تحويل و بسته‌بندي نيز مربوط باشند. در اينجا نويسنده پيشنهاد ميكند يك ديد وسيع‌تر داشته باشيد زيرا كه مفهوم كيفيت فقط به خصوصيات فيزيكي محصول مربوط نمي‌شود!
بيشتر شركت‌هاي بزرگ به منظور تغيير طرز نگرش به كيفيت، برنامه‌هايي كيفي پايه‌ريزي كرده‌اند. اين برنامه‌ها همچنين موضوع كنترل كيفيت را نيز عنوان مي‌كنند. كنترل كيفيت به صورت ”حصول اطمينان از اين‌كه نيازها برآورده شده‌اند“، تعريف ميشود و بايد به طور عيني اين توانايي را نشان دهد. بدين معني است كه براي هر معامله‌اي بين مشتري و تامين‌كننده، در موارد زير توافق حاصل خواهد شد:
· الزامات و شرايط اصلي معامله؛
· شيوه‌اي كه نيازها و شرايط تحقق مي‌يابند؛
· نحوه كنترل اين‌كه آيا نيازها و شرايط برآورده شده‌اند؛
· اقداماتي كه هنگام برآورده نشدن نيازها (شرايط)/ انتظارات انجام مي‌گيرد.
اين گام‌ها چهار عنصر اصلي چرخه ”نياز-تاييد“ را تشكيل مي‌دهند كه در شكل 9ـ4 نمايش داده شده‌اند.
شكل 9-4 چرخه نياز- تاييد
به طور خلاصه، كنترل كيفيت، تمام فعاليت‌ها و تصميماتي را در بر‌مي‌گيرد كه هدف آن رساندن محصولات و خدمات سازمان به سطح مطلوب كيفيت، و حفظ آنست. بنابراين كنترل كيفيت به مشاوره زياد و هماهنگي خوب بين بخش‌هاي مختلف سازمان و با تامين‌كنندگان خارجي و مشتريان نياز دارد. پس از آن‌كه كيفيت به سطح مطلوب رسيد، كل فرآيند توليد بايد به شيوه‌اي سازمان‌دهي شود كه اين سطح كيفيت قابل كنترل بوده و حفظ شود. بدين منظور مديريت كيفيت چهار وظيفه وابسته به هم بر عهده دارد: تعيين استانداردها، ارزيابي، كنترل، و تضمين. اكنون وظيفه اخير (تضمين) به تفصيل شرح داده خواهد شد.
تضمين كيفيت معيار مهمي براي انتخاب تامين‌كننده است. تامين‌كننده چه ضمانت‌هايي مي‌تواند در خصوص طرح و مشخصات فني ارائه دهد؟ به كدام استانداردهاي كيفي پيشنهادي عمل مي‌نمايد؟
تضمين كيفيت به حفظ روش‌ها و رويه‌هاي كنترل كيفيت مي‌پردازد: يعني بررسي منظم اين که آيا روش‌ها و رويه‌ها كارآمد هستند، آيا به هدف مطلوب منجر مي‌گردند، و آيا به صورت صحيح اعمال مي‌شوند. ارزيابي داخلي شركت از اين موضوعات، اغلب مميزي[4]، و ارزيابي خارجي، تاييد كردن[5] ناميده ميشود. ارزيابي خارجي تعيين ميكند كه به چه ميزان اين روش‌ها و رويه‌ها براي برآورده ساختن شرايطي كه در استانداردهاي ملي و بين‌المللي ثبت شده‌اند، مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معروف‌ترين آنها 9000-ISO مي‌باشد كه در بسياري از كشورهاي اروپايي پذيرفته شده است. اين موضوعات بعداً مورد بحث قرار خواهند گرفت.
مجموعة روش‌ها و رويه‌هاي مورد استفاده براي كنترل كيفيت، سيستم كيفيت ناميده شده كه معمولاً در دفترچه راهنماي كيفيت ثبت مي‌گردد. اين دفترچه بايد بازتاب (رسمي) شيوه‌اي باشد كه در آن كنترل كيفيت، از جمله تضمين كيفيت، در عمل وظيفه خود را انجام مي‌دهد.
9-4-2 هزينههاي کيفيت
كراسبي[6] معتقد است هزينههاي (برقراري) سيستم كيفيت به اندازه هزينههاي فقدان آن نيست. مفهوم هزينههاي كيفيت مي‌تواند براي پايه‌ريزي ابتكاراتي جهت بهبود كيفيت مورد استفاده قرار گيرد. در بسياري از شركت‌ها مقدار نفر- ساعت قابل ملاحظه‌اي براي بازرسي مواد ورودي و براي حل مسايل حادّ كيفيت صرف ميشود. البته هزينههاي مربوطه اغلب نامشهود هستند و بسياري از شركت‌ها اصلاً نمي‌دانند كه چه ميزان کمبود كيفيت براي آنها هزينه ايجاد ميكند. قابل تشخيص كردن اين هزينه‌ها با طبقه‌بندي آنها آغاز ميشود. در عمل سه نوع هزينه كيفيت قابل تشخيص است:
· هزينههاي پيشگيري- هزينههاي جلوگيري از خطاها؛
· هزينههاي ارزيابي - هزينههاي مربوط به تشخيص به موقع خطاها؛
· هزينههاي اصلاح - هزينه‌هايي كه از (اصلاح) اشتباهات ناشي مي‌شوند.
هزينههاي پيشگيري تمام هزينه‌هايي هستند كه به اقدامات انجام‌شده در زمينه جلوگيري از خطاهاي كيفي مربوط مي‌شوند. بنابراين هزينههاي پيشگيري شامل مخارج مربوط به توسعه، اجرا و كنترل نمودن سيستم كنترل كيفيت جامع مي‌باشد. هزينههاي پيشگيري با موضوعاتي همچون موارد زير سر و كار دارد:
· انجام بازرسي‌هاي منظم از محصول؛
· اجراي كنترل فرآيندها؛
· تضمين اين‌که بازرسي محصول و كنترل فرآيند (مميزي) به طور منظم و ادواري اجرا مي‌گردند؛
· بررسي‌هايي براي كشف علل خطاها و اشتباهات؛
· ايجاد سازمان داخلي كنترل كيفيت؛
· تعيين مشخصات، روش‌ها، دستورالعمل‌ها و مقررات براي سيستم كنترل كيفيت جامع؛
· توسعه تجهيزات آزمايش و تجهيزات اندازه‌گيري ويژه و ابزارهاي ديگر براي پشتيباني ارزيابي كيفي؛
· تعليم، آموزش و انگيزه بخشيدن به كاركنان براي مديريت كيفيت.
هزينههاي ارزيابي براي به حداقل رساندن پيامد خطاها تحميل مي‌شوند. نمونه اين هزينه‌ها عبارت است از:
· بازرسي ورودي‌ها يا بازرسي براي پذيرش كالاهاي خريداري‌شده؛
· بازرسي محصولات واسطه يا نيمه‌ساخته؛
· بسته‌بندي توليد (بازرسي100%) براي رديابي محصولات معيوب و جدا كردن آنها از محصولات خوب؛
· بازرسي نهايي محصولات و ارزيابي كيفيت محصولات نهايي؛
· ثبت و بررسي داده‌هاي اندازه‌گيري شده و گزارش دادن آنها.
كيفيت مي‌تواند به درجه‌هاي مختلف ارائه شود. اين موضوع بايد در طي بازرسي سري محصول مد نظر قرار گيرد. بعضي از اقلام ردشده ممكن است براي مشترياني با سليقه‌هاي پايين‌تر مناسب باشند. به هرحال اين تصميمات با هزينه همراه است. هزينههاي معروف به هزينه اشتباهات معمولاً به دو طبقه داخلي و خارجي تفكيك مي‌شوند.
هزينه اشتباهات داخلي (از جمله ضايعت و زيان‌ها) در نتيجه اشتباهاتي كه به موقع شناسايي مي‌شوند، يعني قبل از اين كه محصول به مشتري تحويل داده شود به بار مي‌آيند. اين هزينه‌ها شامل موارد زير مي‌باشند:
· هزينههاي اقدامات اصلاحي؛
· زيان‌هاي ناشي از افت درجه محصول؛
· زيان‌هاي ناشي از كاهش سرعت يا حتي توقف توليد، تا آنجا كه به انحراف در كيفيت مواد يا قطعات مربوط باشند.
هزينه اشتباهات خارجي ناشي از عيوبي است كه توسط مشتري شناسايي مي‌شوند. اين گروه شامل موارد زير است:
· هزينههاي رسيدگي به شكايات؛
· هزينههاي مربوط به رفع دعاوي و شكايات مشتري؛
· هزينههاي رسيدگي به محموله‌هاي برگشتي از طرف مشتري‌ها؛
· از دست‌رفتن ”حسن شهرت“[7].
سال‌هاي چندي است كه به جاي تأكيد بر اصلاح بر روي پيشگيري تأكيد ميشود. بنابراين در تلاش براي كاهش كل هزينههاي كيفيت، كنترل كيفيت پيشگيرانه بيشتر مورد توجه قرار گرفته است. اين موضوع در شكل 9-5 به نمايش درآمده كه مدل هزينههاي كيفيت را نشان مي‌دهد.
شكل 9-5 مدل هزينههاي کيفيت
9-4-3 تضمين كيفيت تامين‌كننده
در پياده‌كردن مديريت كيفيت جامع يكي از نقش‌هاي اصلي بر عهده بخش خريد گذاشته شده است. چرا كه كيفيت محصول نهايي تا حدّ بسيار زيادي به واسطه كيفيت مواد اوليه و خام تعيين ميشود. بنابراين كار بر روي بهبود كيفيت ارائه‌شده توسط تامين‌كنندگان، وظيفه اصلي مامورين خريد است. به همين دليل بسياري از توليدكنندگان بزرگ اروپا برنامه‌هاي تضمين كيفيت تامين‌كننده (SQA)[8] را تعيين كرده‌اند (يادداشت 9-3 را ببينيد).
|
يادداشت 9-3: همكاري بين بخش‌هاي آي‌بي‌ام |
شركت‌هاي بزرگ به بهبود همكاري بين بخش‌هاي سازماني خود توجه زيادي مي‌كنند. در اين زمينه، آي‌بي‌ام تدوين و اجراي برنامه‌اي براي رسيدن به ”صفر درصد خرابي“را با همكاري فيليپ كراسبي آغاز كرد. بدين منظور مديران ارشد تمام شعبه‌هاي آي‌بي‌ام دوره‌هاي آموزشي كيفيت را گذراندند. اين مديران برنامه‌هاي ”صفر درصد خرابي“ را در تمام كارخانه‌هاي توليدي توسعه دادند. هدف اقدامات ابتكاري اوليه، پيشگيري از خطاها به جاي كشف و اصلاح خطاها بود.
در اين راستا، از تامين‌كنندگان نيز دعوت به عمل آمد تا در سمينارهايي كه به منظور آشنا ساختن آنها با هدف آي‌بي‌ام كه رسيدن به ”صفر درصد خرابي“ بود، و متقاعد ساختن آنها نسبت به اهميت اين هدف، شركت كنند. در كل نقش تامين‌كنندگان به شدت مورد تأكيد قرار گرفت. كاركنان تامين‌كننده نيز رابط‌ها و حلقه‌هاي بعدي بودند كه بايستي از پيام كيفيت آگاه مي‌شدند. تامين‌كنندگان بر اساس يك بررسي (چك‌ليست) انتخاب مي‌شدند. بنابراين كل عملكردهاي كيفي تامين‌كننده مورد بررسي قرار مي‌گرفت: سازگاري، كيفيت توليد، طرز فكر تامين‌كننده نسبت به كيفيت و واكنش به مسايل كيفي، تسهيلات و كاركنان.
عملكرد كيفي (در يک مفهوم گسترده) تامين‌كنندگان موجود، پيوسته ارزيابي ميشود. يكي از پارامترهاي مهم و معروف، ميزان سازگاري كيفيت تامين‌كننده است. ميزان سازگاري در درصدها، نسبت تعداد تحويل‌هاي پذيرفته‌شده به كل تعداد تحويل‌ها در يك ماه است. يك تحويل وقتي پذيرفته ميشود كه نمونه‌هاي بازرسي‌شده از آن، استانداردها را برآورده سازند. تامين‌كنندگان به صورت ادواري مورد بررسي و مميزي قرار مي‌گيرند. به علاوه، همان طور که روند قيمت، هزينه و وقت اداري تامين‌کننده بررسي ميشود قابليت اطمينان در تحويل نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد!
بيشتر كارخانه‌هاي توليدي به تامين‌كنندگان خود در مورد عملكردشان در موضوعات مذكور به صورت ماهيانه اطلاع مي‌دهند. هر سال نيز بهترين تامين‌كننده پاداش (پاداش آي‌بي‌ام به تامين‌كننده) دريافت ميكند. تمام اين اقدامات يك هدف را مد نظر قرار مي‌دهند: انگيزه بخشيدن به تامين‌كننده براي بهبود مستمر محصول و فرآيند.
|
¾ |
بسياري از شركت‌ها براي بهبود كيفيت محصولاتشان شيوة «پيشگيري» را اختيار مي‌كنند. براي اين كار، همكاري تمام بخش‌هاي شركت و نيز بخش خريد لازم است. در خصوص خريد، هدف از پيشگيري، حفظ و/يا بهبود كيفيت محصولات يا خدماتي است كه خريداري مي‌شوند. اين امر بر انتخاب تامين‌كننده‌اي كه بتواند سطح مناسبي از كيفيت را تضمين كند، متكي است. اين موضوع نيز حايز اهميت است كه تامين‌كننده بتواند اين سطح كيفيت را براي آينده هم تضمين نمايد. رويكرد پيشگيرانه با اقدامات زير بيان ميشود:
· آماده‌سازي مشخصات سفارش خريد. آمادگي خوب، نيمي از مبارزه است. بدين معني كه اگر يك مشخصه سفارش خريد بهنگام و كامل وجود داشته باشد، ميتوان از بسياري از مسايل پيشگيري نمود، و البته بديهي است كه اين مشخصه شامل يك شرح فني است كه با طرح‌ها تكميل ميشود. اين مشخصه شامل برآورد گزينه‌هاي مورد نياز براي كوتاه‌مدت و ميان‌مدت و نيز نيازهاي پشتيباني اضافي همچون بسته‌بندي و نيازهاي حملونقل نيز خواهد بود. در اين مرحله پيروي از روش‌هاي پايان‌بخش[9] اهميت دارد. يعني ارسال طرح‌ها به تامين‌كنندگان نمي‌تواند بدون تصويب بخش خريد انجام گيرد. اين روش، تغييرات مهندسي (آتي) را نيز در بر‌مي‌گيرد.
· تعيين صلاحيت مقدماتي تامين‌كنندگان (بالقوه). در اين مرحله بايد بين تامين‌كنندگان بالقوه و تامين‌كنندگان موجود فرق گذاشت. تامين‌كنندگان بالقوه بايد قبل از تعيين صلاحيت آنها براي يك سفارش، پرسش‌نامه‌اي را پر كنند. هدف از اين پرسش‌نامه، كسب بينش نسبت به امكانات اين تامين‌كنندگان براي تحويل كالاهاست. پس از ارزيابي مثبت پاسخ‌ها دور دوم گزينش آغاز ميشود. گروهي متشكل از يك مامور خريد، يك كارشناس كيفيت و مدير توليد با تامين‌كننده ملاقات كرده و به ويژه سيستم كيفيت او را مورد بررسي قرار مي‌دهند (مميزي كيفيت). سپس در مورد يك سفارش احتمالي اظهارنامه‌اي تنظيم مي‌کنند. قاعدتاً توليدكنندگان نتايج بررسي‌هاي خود را مستند نموده و در مورد آنها به مديريت سازمان تامين‌كننده گزارش مي‌دهند. نقاط ضعف مشاهده شده در فرآيند و سازمان (كيفيت) تامين‌كننده مورد بحث قرار گرفته، اقدامات اصلاحي پيشنهاد شده و در مورد آنها توافق حاصل ميشود. اين موارد توسط تامين‌كننده در برنامه بهبود كيفيت ثبت و يادداشت ميشود. اقدامات ثبت‌شده در اين برنامه در جلسات پيشرفت كار دوره‌اي بررسي مي‌گردند. براساس پيشرفت مشاهده شده در كار، مشخص ميشود كه آيا تامين‌كننده براي سفارشات مربوط به پروژه‌هاي (توسعه‌اي) جديد صلاحيت دارد، يا اين كه صرفاً مي‌تواند پروژه‌هاي جاري را تامين كند. البته شق ثالثي نيز وجود دارد، يعني سرانجام به روابط پايان داده شود.
· بازرسي با نمونه‌گيري. گام بعدي در مسير پذيرش تامين‌كننده جديد، بازرسي از طريق نمونه‌گيري است. بدين معني كه از تامين‌كننده خواسته ميشود تا با همكاري بخش طراحي، يك محصول نمونه توليد كند. سپس منطبق بودن اين محصول با نيازها و شرايط از پيش توافق‌شده ارزيابي مي‌گردد. پيشنهاد در مورد بهبود محصول مي‌تواند توسط تامين‌كننده، و همچنين توسط بخش طراحي به نحو ماهرانه‌اي تدوين شود. اين نوع همكاري به طراحي مشترك مي‌انجامد. تعدادي از توليدكنندگان بزرگ چند بار از نمونه‌اي كه براي تصويب نهايي ارائه مي‌گردد (نرخ رد نمونه‌گيري اوليه)، به‌عنوان معياري براي بخش كيفيت طراحي تامين‌كننده استفاده مي‌كنند. مهمترين هدف در اين مرحله تعيين ميزان برآورده شدن نيازها به وسيله ابزارها (قالب‌ها و شابلون‌ها)يي است كه براي توليد محصولات مورد استفاده قرار خواهند گرفت.
· تحويل اولين سري پيش از توليد و سري بعدي. گام بعدي بدين گونه است كه تامين‌كننده احتمالي يك سري پيش از توليد مي‌سازد. كارشناسان شركت مشتري براي مميزي فرآيند در طي توليد حضور خواهند يافت. در اينجا به درجه كنترل فرآيند و كاركرد سازمان كنترل كيفيت توجه خاص ميشود. پس از آن نقاط ضعف و قوت فرآيند مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و در مورد اصلاح فرآيند، توافق حاصل ميشود. نهايتاً، اين همكاري مي‌تواند به شراكت منجر گردد.
· ساخت اولين سري توليد. اين لحظة راستي و صداقت است. آيا تامين‌كننده به تعهداتش پايبند است؟ آيا او واقعاً قادر به برآورده ساختن شرط ”صفر درصد خرابي“ مي‌باشد؟ در اين مرحله، مشتري فرآيند را به طور كامل بررسي ميكند. كيفيت تمام محصولات، بازرسي ميشود (بازرسي 100%). اگر همه چيز رضايت‌بخش بود، سطح بازرسي كاهش مي‌يابد. هدف غايي، رسيدن به وضعيتي است كه محصولات تحويل گرفته‌شده مستقيماً، يعني بدون بازرسي قبلي، پذيرفته شوند. بدين ترتيب مشتري از بازرسي‌هاي آتي كه منبع عمده‌اي از هزينه‌هاست، جلوگيري ميكند.
· توافق‌نامه و گواهي‌نامه كيفيت. قاعدتاً وقتي توافق كيفيت بسته ميشود كه هدف ”صفر درصد خرابي“ به دست آمده باشد. اين توافق مشخص ميكند كه تامين‌كننده محصولات مربوطه را به شيوه‌اي كه با توليد‌كننده توافق شده، توليد خواهد كرد. همچنين توافق روش‌هاي تغيير را كه بسيار هم با اهميت هستند، تشريح ميكند: يعني در صورتي كه انحراف از توافق‌ها لازم است (مثلاً در صورتي كه تغييري در طرح فني وجود دارد)، توليد‌كننده و تامين‌كننده به چه شيوه‌اي اقدام كنند. توافق كيفيت معمولاً يك محصول را در بر‌مي‌گيرد (كد كالا).
تامين‌كننده‌اي كه ثابت شده قادر به تامين مواد بدون هيچ عيب مي‌باشد، در ازاي تحويل تمام محصولاتي كه از او خريداري‌شده، از توليد‌كننده گواهي‌نامه مي‌گيرد. تامين‌كننده‌اي كه موفق به اخذ گواهي‌نامه ميشود، در فهرست نهايي تامين‌كنندگان ممتاز قرار مي‌گيرد. بدين معني كه او نيز براي پروژه‌هاي جديد آينده واجد شرايط خواهد بود. اگر هيچ مشكلي به وجود نيايد، تحويل‌هاي اين تامين‌كنندگان فقط چند بار در سال بازرسي مي‌شوند.
· تأييد دوره‌اي. به صورت دوره‌اي بايد بررسي كرد كه كارهاي توافق‌شده با تامين‌كننده در زمينه بهبود محصول و/يا فرآيند، تا چه حد تحقق يافته است. بنابراين در صورتي كه ثابت شود وظايف محوله بسيار سنگين بوده‌اند، اصلاحاتي را ميتوان انجام داد. اگر وظايف انجام شده‌اند، بايستي وظايف جديدي تدوين کرد. بدين ترتيب مفهوم بهبود مستمر كيفيت (يا كايزن) در روابط بين شركت با تامين‌كنندگانش واقعيت پيدا ميكند.
در اين مرحله بسياري از توليدكنندگان بزرگ با سيستم‌هاي رايانه‌اي درجه‌بندي تامين‌كنندگان كار مي‌كنند كه براي ثبت و گزارش‌گيري از عملكرد تامين‌كنندگان در موضوعات مختلف، مورد استفاده قرار مي‌گيرد (يادداشت 9-4).
يادداشت 9-4: درجه‌بندي تامين‌كنندگان در آلكاتل بل |
”آلكاتل بل فقط از منابعي كه براساس توانايي آنها در برآورده ساختن نيازها انتخاب شده‌اند، خريد ميكند“ (ايزو 9001، بند 2-6-4) اين منابع در بانك اطلاعاتي سيستم‌هاي مديريت تداركات با عنوان ”معتبر“، ”بالقوه “ يا ”متوقف شده“ ثبت مي‌گردند. هر مامور خريد مي‌تواند از منابع ”معتبر“ خريد كند. خريد از تامين‌كنندگان با وضعيت ”بالقوه“ يا ”متوقف شده“ بايستي با تصويب مديران بخش خريد انجام گيرد.
مقدار و جنس كالاهاي خريداري‌شده هميشه در مدخل ورود تأييد مي‌شوند. اين‌كه آيا بازرسي اضافي از مواد ورودي انجام مي‌گيرد يا خير، به ماهيت مواد خريداري شده و اعتمادي كه آلكاتل به تامين‌كننده پيدا ميكند، بستگي دارد؛ اين اعتماد به وسيله ”طبقه‌بندي بازرسي مواد ورودي“ (IIC)[10] مشخص ميشود كه باز هم در بانك اطلاعاتي سيستم مديريت تداركات ثبت ميشود.
دامنه IIC از 0 تا 9 است. IIC ساز و كاري هدايت‌كننده براي ما فراهم ميكند تا قادر به بهينه‌كردن بازرسي مواد ورودي باشيم. ما درباره عملكرد كيفي تامين‌كننده از طريق مقايسه با تامينكنندگاني كه قطعات مشابهي را عرضه ميكند، قضاوت مي‌كنيم. اين مقايسه بر اساس دو شاخص صورت مي‌پذيرد:
1. IIC، معيار ميزان بازرسي ورودي‌هايي است كه هنوز بايد انجام گيرد و متوسط IICهاي ارزيابي شده است.
2. شاخص كيفيت (QI)[11] بر اساس كيفيت تحويل‌هاي واقعي است. اين شاخص با استفاده از درصد تحويل‌هاي داراي مشكل و درصد محصولات تحويل داده‌شدة داراي مشكل محاسبه ميشود.
به ازاي هر مشكل در هر صد مورد، 5 امتياز از ميزاني كه در اينجا به طور قراردادي در سطح 1000 تنظيم شده كاسته ميشود.
براساس اين دامنه، تامين‌كنندگان به صورت زير در نظر گرفته مي‌شوند:
خيلي خوب خوب 990 ضعيف 950 بد منبع: Bell Alcatel، مجله Quality on Time، فصل‌نامه اول (1991). ¾ در پايان اين گفتار به چند نكته اشاره ميشود: · انتخاب تامين‌كننده. انتخاب تامين‌كنندگان جديد يك موضوع بين‌گروهي است. در شرايط آرماني، بخش‌هاي زير بايد در اين انتخاب درگير شوند: خريد، طراحي، كيفيت، توليد و برنامه‌ريزي توليد. (با در نظر گرفتن فورد به عنوان مثال)، گروه‌هاي چندبخشي توسعه محصول از دو يا سه تامين‌كننده واجد شرايط دعوت مي‌كنند تا پيشنهادي براي طرح قطعات جديد تهيه كنند. پس از تجزيه و تحليل، مامور خريد با تامين‌كننده وارد مذاكره ميشود. اگر اين مذاكره به پذيرش طرح پيشنهادي منجر گردد، اين تامين‌كننده معمولاً تنها مسئول تحويل در طي چرخه عمر محصول خواهد بود (”مسئول در چرخه عمر محصول نمونه“). · طرح كاركردي. مشتريان صنعتي بايد به تامين‌كنندگان خود اجازه دهند از قبل، بر روي طرح كامل زيرمونتاژ مطالعه كنند. اين امر فقط در راستاي بهبود روند تهيه و تنظيم مشخصات عمومي است. براساس اين مشخصات، تامين‌كننده مي‌تواند طرح پيشنهادي خود را ارائه دهد. طراحان شركت مشتري بايد بر روي طراحي قطعات اساسي متمركز شوند، نه بر روي طراحي مثلاً شيرها و كليدها. · بازخورد و تشويق. بازخورد و تشويق لازمه انگيزه بخشيدن به تامين‌كنندگان براي عملكرد بهتر است. با نگاه به شركتي همچون هولت‌پكارد[12] به نظر مي‌رسد كه تامين‌كنندگان بايستي بسته به ماهيت قطعات تحويل داده‌شده، هر 3 ماه، 6 ماه و هر 12 ماه ارزيابي شوند. در اين ارزيابي، تكنولوژي، كيفيت، زمان پاسخگويي، قابليت اطمينان و هزينه‌ها مورد قضاوت قرار مي‌گيرند. به علاوه بين گروه‌هاي خريد از هولت‌پكارد و تامين‌كنندگان اصلي، مشاوره صورت مي‌پذيرد تا نتايج و راه‌هاي ممكن براي بهبود به طور مفصل مورد بحث قرار گيرند. همچون آي‌بي‌ام (يادداشت 9-3) و ساير توليدكنندگان بزرگ، هولت‌پكارت نيز هر سال به تامين‌كننده با بهترين عملكرد جايزه مي‌دهد. · وابستگي. سخت‌تر شدن شرايط و الزامات كيفي منجر به كاهش تعداد تامين‌كنندگان مي‌گردد. براي بسياري از خريداران، اين وضعيت به ترس از اين كه تامين‌كنندگان ممكن است موقعيت قدرتمندتري در برابر خريداران به دست آورند، منجر گرديده است. اين ترس به طور كامل موجه نيست، زيرا در نتيجة همكاري‌هاي جديد، بسياري از تامين‌كنندگان نيز بيشتر به توليدكنندگان بزرگ وابسته مي‌شوند. شركت‌هايي كه به صورت تامين‌كنندگان ”واحد“ عمل مي‌كنند، در خط‌مشي محصولي درگير مي‌شوند كه هيچ كنترلي بر روي آن نيست و همين طور هيچ ضمانتي نيز وجود ندارد كه چرخه عمر محصول به قدر كافي طولاني باشد تا سرمايه آنها بازگردد. توليدكنندگان بزرگ نبايد اين حقيقت را ناديده بگيرند كه براي تامين‌كنندگان، سود بردن اهميت بسزايي دارد. اگر استطاعت مالي تامين‌كننده براي سرمايه‌گذاري در تحقيق و توسعه، نوآوري فرآيند، آموزش و غيره كافي نباشد، هر دو طرف ضرر خواهند كرد. · روابط آزمايشي. گروه فورد براي كشف نيازهاي تامين‌كنندگان خود سالانه يك بررسي محرمانه انجام مي‌دهد. بدين صورت كه از تامين‌كنندگان مختلف خواسته ميشود تا به تفصيل همكاري خود را با فورد تشريح كنند. اطلاعاتي كه بدين شيوه گردآوري ميشود، به تمام سطوح مديريتي بخش‌هاي كنترل كيفيت، طراحي، كنترل توليد و خريد منتقل ميشود. فورد براي انگيزه بخشيدن به تامين‌كنندگان براي تحويل بهنگام، سمينارهاي منظم در موضوعاتي همچون كنترل فرآيند آماري و مديريت كيفيت جامع نيز سازمان‌دهي ميكند. 9-5 ارزيابي كيفيت تامين‌كننده: روش‌هاي عيب‌يابي[13] چندين روش براي ارزيابي خط‌مشي‌هاي كيفيت تامين‌كنندگان وجود دارد. قبلاً بين ارزيابي داخلي و خارجي تفاوت گذاشته شد. قاعدتاً روش‌هاي زير براي ارزيابي منابع تامين‌كننده براي خريدار وجود دارد: · مميزي محصول؛ · مميزي فرآيند؛ · مميزي سيستم‌ها. مميزي محصول، تصويري از ميزاني كه يك شركت كار را به طور كامل و خوب اجرا ميكند، ارائه مي‌نمايد. يعني بر طبق استاندارها و خواسته‌هايي كه توسط خود شركت تعيين و مشخص گرديده است، محصول بررسي شده و هر عيبي ثبت ميشود. علت شناسايي شده و برطرف مي‌گردد. غالباً از لحاظ نرخ‌هاي ردي، به انحرافات مشاهده شده، نمرة منفي داده ميشود. امتياز كل تا اندازه‌اي، تصويري از سطح كيفيت كل فرآيند توليد فراهم ميكند. مميزي فرآيند، بررسي منظم ميزان رعايت استانداردهاي تعيين شده توسط فرآيندهاي (فني) است. همچنين در اين مميزي بررسي ميشود كه آيا مواد اوليه، مواد نيمه‌ساخته و غيره رضايت‌بخش، و آيا دستورالعمل‌هاي كاري و دستورالعمل‌هاي فرآيند كامل و واضح هستند يا خير. به طور خلاصه، مميزي فرآيند بررسي ميكند آيا اپراتورهاي فرآيند از تمام تسهيلات (از جمله تخصص) براي تضمين توليد خوب و كنترل‌شده برخوردارند. اين امر گاهي مميزي M4[14] (انسان، مواد، دستگاه‌ها و روش‌ها) نيز ناميده ميشود. مميزي سيستم‌ها، سيستم كيفيت را با استانداردهاي خارجي مقايسه ميكند. در اينجا از استاندارد يا نُرمي استفاده ميشود كه مورد قبول عموم باشد. استانداردها مي‌توانند استانداردهاي عمومي يا استانداردهاي ويژه شركت باشند. نمونه استانداردهاي عمومي، نشريات تضمين كيفيت يكپارچه (AQAP)[15] ارتش و استانداردهاي اروپايي و NEN-ISO هستند. استانداردهاي NEN-ISO درجدول 9-2 ارائه شده‌اند. يكي از استانداردهاي ويژه شركت كه براي مميزي تامين‌كنندگان به كار مي‌رود، دستورالعمل 101Q فورد است. بدين صورت كه تامين‌كننده لازم است به پرسش‌هايي در مورد تقريباً 20 موضوع پاسخ دهد. پرسش‌ها با دادن امتيازي بين 0 تا 10 پاسخ داده مي‌شوند. امتياز كل، نشان‌دهنده كيفيت فرآيند توليد مي‌باشد. ولوو از مميزي سيستم استفاده ميكند كه براساس سيستم 101Q فورد است. جدول 9-3 موضوعاتي كه در يك چنين مميزي عنوان ميشود را نشان مي‌دهد. جدول 9-2 سري ISO-9000 از استانداردهاي تضمين كيفيت عنوان استاندارد راهنمايي‌هايي براي انتخاب و كاربرد ISO-9000 تا 9004 ISO-9000 شرايط مربوط به كنترل كيفيت در خريد، توسعه، توليد و فروش (معادل با AQAP1) ISO-9001 شرايط مربوط به كنترل كيفيت در خريد، توليد و فروش (معادل با AQAP4) ISO-9002 شرايط مربوط به كنترل كيفيت بازرسي و آزمايش نهايي (معادل با AQAP9) ISO-9003 راهنمايي‌هايي براي سازمان‌دهي سيستم كيفيت ISO-9004 فرهنگ واژگان و تعاريف ISO-8402 تأييديه خارجي به تضمين يا حفظ سيستم كيفيت كمك ميكند و نيز نشان مي‌دهد كه آيا سيستم، استاندارها را برآورده مي‌سازد. بسياري از تامين‌كنندگان تلاش مي‌كنند استاندارها، به ويژه استانداردهاي NEN-ISO را حفظ كنند. تامين‌كننده‌اي كه استانداردها را رعايت ميكند، براي اخذ گواهي‌نامه واجد شرايط مي‌گردد. اين كه آيا تامين كننده مورد نظر داراي يك يا چند گواهي‌نامه است يا خير، نقش عمده‌اي را در تصميم‌گيري خريد براي استفاده از اين تامين‌كننده خاص ايفا ميكند. جدول 9-3 ساختار مميزي سيستم‌ها براي توليدكنندگان خودرو برنامه عمل فرودين ارديبهشت خرداد تير مرداد شهريور مهر آبان آذر دي بهمن اسفند رديف-موضوع 1. سازمان 2. برنامه‌ريزي 3. مستندكردن و مديريت تغييرات فني 4. كنترل تجهيزات توليد 5. توليد- روش‌ها - دستورالعمل‌ها 6. بازرسي- روش‌ها - دستورالعمل‌ها 7. استانداردها 8. ابزارآلات بازرسي 9. تضمين كيفيت قطعات خريداري‌شده 10. پارامترهاي فرآيند 11. بازرسي حين فرآيند 12. بازرسي نهايي 13. دستورالعمل‌هاي نمونه‌گيري 14. عدم تطابق 15. وضعيت كيفيت و بازرسي 16. حمل و نقل مواد 17. آموزش كاركنان 18 . مستندسازي و ثبت 19. اقدامات اصلاحي 20. بازرسي ولوو از تامين‌كنندگان امتياز لازم طبقه‌بندي 855-825 واجد شرايط كيفي A1 820-755 واجد شرايط كيفي، با ملاحظه A2 750-645 قابل قبول B1 640-535 قابل قبول، مشروط B2 غير قابل قبول C بيشتر شركت‌ها، سازمان خود را توسط يك سازمان مستقل در مورد برنامه اخذ گواهي‌نامه كيفيت مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. در بيشتر كشورهاي اروپايي، در طي 10 سال گذشته، انجمن‌هاي اعطاي گواهي‌نامه تأسيس شده‌اند. اين انجمن‌ها مؤسسات (ملي) مركزي هستند كه به سازمان‌هاي اعطا‌كننده گواهي‌نامه براي دادن گواهي‌نامه‌هاي 9001 NEN-ISO، 9002 يا 9003 به سازمان‌هايي كه استانداردهاي مربوطه را رعايت مي‌كنند، صلاحيت مي‌دهند. اين گواهي‌نامه، حداقل در مدت اعتبار آن، مدرك توانايي شركت در خصوص كيفيت سيستم است. تمام توليدكنندگان به اين استانداردهاي عمومي و گواهي‌نامه‌هاي ضميمه آن، ارزش يكسان نمي‌دهند. برخي از آنها استفاده از استانداردهاي ويژه شركت خودشان را ادامه مي‌دهند: تامين‌كنندگان بايد براي احراز صلاحيت به منظور همكاري، اين استانداردها را رعايت كنند. نمونه‌هاي آن استانداردهاي AQAP ارتش و استانداردهاي 101Q فورد است كه پيشتر ذكر شد. حتي در توافق بلند‌مدت بين تامين‌كننده و توليد‌كننده نيز بررسي‌هاي دوره‌اي (به ويژه از سيستم، فرآيند و محصول) بر طبق استانداردها ضروري است. بر اساس نتايج اين بررسي‌ها، درباره ادامه كار يا شروع جستجوي يك تامين‌كننده جايگزين تصميم گرفته ميشود. 9-6 پياده‌سازي تضمين كيفيت تامين‌كننده: نتايج براي خريد قاعدتاً پياده‌سازي مديريت كيفيت جامع به اصلاحات قابل ملاحظه‌اي در ساختار، سيستم‌ها و الگوهاي ارتباطات نياز دارد. اين اصلاحات براي بخش خريد كه مي‌خواهد خط‌مشي خاصي در خصوص تضمين كيفيت تامين‌كننده دنبال كند نيز كاربرد دارد. اكنون برخي از مهمترين تغييراتي كه اعمال خواهند شد، به بحث گذاشته ميشود. · شرح روشن وظايف. بدون تدوين صريح و واضح وظايف، در تدوين خط‌مشي كلي جاي هيچ نكته ديگري باقي نمي‌ماند. به همين دليل آنچه از تضمين كيفيت تامين‌كننده انتظار مي‌رود، بايد به روشني مشخص گردد. به طور مثال از لحاظ × حداكثر درصد ردي‌ها به ازاي هر كد كالا يا هر تامين‌كننده؛ × متوسط زماني كه گزارش ردي‌ها بايد (توسط هر مامور خريد) رسيدگي شود؛ × تعداد توافق‌هاي كيفي منعقدشده با تامين‌كنندگان؛ × تعداد تامين‌كنندگان داراي گواهي‌نامه و غيره. · شفافيت انتخاب تامين‌كننده. هنگامي كه مقدار تقاضا از تامين‌كنندگان افزايش مي‌يابد، تقاضاي بيشتري نيز به كل سازمان توليد‌كننده و به ويژه به بخش خريد مي‌رسد. بنابراين بايد روشن باشد كه چه كسي در شركت براي برقراري روابط با تامين‌كنندگان صلاحيت دارد. به ويژه بايد روشن باشد که چه کسي مسئوليت انتخاب نهايي تامين‌کنندگان را بر عهده دارد. براي پرهيز از سوء تفاهم‌ها، شرايط و نيازها بايد از يك مركز به تامين كنندگان ابلاغ گردد. · مسئوليت كيفيت. بر عهده گرفتن مسئوليت كيفيت به معناي قضاوت در مورد آن نيز هست. اگر انتخاب نهايي تامين‌كنندگان توسط بخش خريد انجام گيرد، بايد اين امكان نيز وجود داشته باشد كه اين بخش، مسئول بررسي كيفيت تحويل‌هاي اين تامين‌كنندگان نيز باشد. بدين معني كه ارزيابي درصد ردي‌ها، تعداد توافق‌هاي كيفي و غيره، بخشي از وظايف سالانه خريدار باشد. · براي اقدام بايد آگاه بود. ضروري است كه تامين‌كنندگان، بازخورد عملكردشان را دريافت كنند. اين كار به شكل گزارش در مورد يافته‌هاي مميزي‌هايي كه انجام گرفته، صورت مي‌پذيرد. اما لازم است بازخورد عملكرد به شكل درجه‌بندي تامين‌كنندگان نسبت به مواردي همچون تحويل‌هاي رد شده، تحويل‌هاي بسيار دير يا بسيار زود، خطاهاي اداري و غيره نيز انجام شود. اين امر به روش‌هاي اداري مناسب نياز دارد كه در صورت لزوم بايد رايانه‌اي شوند. فراهم كردن چنين داده‌هايي لزوماً كار ساده‌اي نيست، زيرا اطلاعات پايه اغلب در سيستم‌هاي مختلف و در محل‌هاي گوناگون در شركت ذخيره مي‌شوند. پياده كردن كنترل كيفيت در سازمان‌ها غالباً يك فرآيند سعي و خطا با فراز و نشيب‌هاي بسيار است. همين مطلب براي تعيين سياست در برابر تامين‌كننده بر اساس اصول كيفيت نيز صدق ميكند. ميزان مشكلاتي كه در خصوص اين جنبه‌ها به وجود مي‌آيد، شاخصي فراهم ميكند براي ارزيابي اين كه تا چه اندازه تامين‌كننده به عنوان رابط اصلي زنجيره تجارت، در عمل ديده شده و به كار گرفته شده است. 9-7 خلاصه در اين فصل روابط بين خريد، مهندسي و تضمين كيفيت نشان داده شد. همان‌طور كه محيط‌هاي رقابتي سازمان‌ها آشفته‌تر ميشود، موضوعاتي همچون ”زمان روانه‌كردن محصول به بازار“، انعطاف‌پذيري و كيفيت محصول و خدمت مهم‌تر ميشود. در اين اوضاع آشفته حتماً بايد كارها به درستي انجام گيرد، چون هر خطايي به از دست رفتن فرصت و هزينههاي اضافي منجر مي‌گردد. نشان داده شد كه همكاري بين مهندسي، خريد و تامين‌كنندگان، فرصت‌هاي قابل توجهي فراهم مي‌سازد. همان‌طور كه فرآيند توسعه محصول به پيش مي‌رود، مشخصات محصول بيش از پيش ثابت و معين مي‌شوند و بنابراين تغيير دادن آنها دشوارتر مي‌گردد. به علاوه تغييرات در مراحل آخر، هزينه‌ها را به طور تصاعدي افزايش خواهد داد. در هنگام شناسايي توسعه‌هاي تكنولوژيكي كه در بازار تامين‌كنندگان رخ مي‌دهد، مامورين خريد پيشگامان اصلي هستند. مامورين خريد كليت‌پردازند، در حالي كه طراحان و مهندسين غالباً تخصص‌گِرا هستند. براي آنها راه‌حل فني اغلب مهم‌تر از تامين است. براي جلوگيري از مسايل فني آينده، طراحان مايلند به صورت ويژه تا سر حد امكان بر روي طرح‌هاي خود، كار كرده و آنها را با جزييات ثبت نمايند. اين ممكن است بر خلاف علاقه مامور خريد باشد: مامور خريد مي‌خواهد طرح محصول با اصطلاحات كاركردي، تهيه و تنظيم شود تا بتواند منابع مختلف تامين را در آينده مورد استفاده قرار دهد. طرح محصول، پايه‌اي براي كيفيت محصول است. اصطلاح ”كيفيت“ معناي گسترده‌اي دارد، يعني ”درجه‌اي كه شرايط و نيازها برآورده مي‌شوند“. ديديم كه اين مفهوم فقط خصوصيات فني را در بر‌نمي‌گيرد. كنترل كيفيت شامل تمام فعاليت‌ها و تصميم‌گيري‌هايي است كه هدف آنها رساندن محصول سازمان به يك سطح كيفي مطلوب و نگهداشتن آن در همان سطح است. اين اصطلاحات در بحث تضمين كيفيت تامين‌كننده، محور اصلي بحث بودند. هدف از تضمين كيفيت تامين‌كننده، بهبود كيفيت تامين‌كننده در گسترده‌ترين معناست. بعضي از عناصر مربوطه در رويكرد كيفيت به سمت تامين‌كنندگان عبارتند از: · آماده‌كردن مشخصات سفارش خريد؛ · تعيين صلاحيت مقدماتي تامين‌كنندگان (بالقوه)؛ · بازرسي با نمونه‌گيري؛ · بازرسي اولين سري پيش از توليد و سري‌هاي بعد؛ · بازرسي اولين سري توليد و سري‌هاي بعد؛ · توافق كيفيت و گواهي‌نامه كيفيت؛ · تأييد دوره‌اي؛ در اين فصل، روش‌هاي مختلفي كه توليدكنندگان براي ارزيابي كيفيت تامين‌كنندگان خود به كار برده‌اند، بررسي گرديد و تفاوت بين مميزي محصول، مميزي فرآيند و مميزي سيستم شرح داده شد. درخصوص مميزي سيستم روش عمومي، پيروي از استانداردهاي ISO است. معروف‌ترين شيوه براي مميزي سيستم‌ها كه توسط توليدكنندگان توسعه يافته، 101Q فورد مي‌باشد. 9-8 تكاليف 9-1. در اين فصل، نويسنده مدعي است كه كنترل كيفيت بايد به عنوان يک وظيفة يکپارچه در نظر گرفته شود- نشان دهيد كدام بخش‌ها به ويژه در كنترل كيفيت درگير مي‌شوند و چرا؟ پاسخ خودتان را شرح دهيد. 9-2. كدام نوع از هزينههاي كيفيت را ميتوان متمايز كرد؟ حداقل دو نمونه از هر نوع ارائه كنيد. تا چه اندازه بخش خريد مي‌تواند به كاهش هزينههاي كيفيت كمك كند؟ 9-3. مدير خريد مي‌تواند براي حفظ يا افزايش كيفيت كالاها و خدماتي كه خريداري مي‌شوند، از فعاليتهاي پيشگيرانه استفاده كند. انتخاب تامين‌كننده مهمترين فعاليت در اين زمينه است. بيان كنيد در روش انتخاب چه گام‌‌هايي را ميتوان تشخيص داد. 9-4. برخي از توليدكنندگان بزرگ در بخش خريد خود يك قسمت تضمين كيفيت تامين‌كننده دارند. اين قسمت مسئول بهبود كيفيت تامين‌كننده است. سازمان‌هاي ديگر چنين قسمتي ندارند و مامورين خريد آنها با همكاري كارشناسان بخش مركزي كنترل كيفيت، كار مي‌كنند. شما كدام يك از اين تركيب‌ها را ترجيح مي‌دهيد؟ مزايا و معايب هر دو را بيان كنيد. 9-5. فكر مي‌كنيد معناي ارزيابي تامين‌كننده چيست؟ به عقيده شما درجه‌بندي تامين‌كنندگان چيست؟ آيا مي‌توانيد مهمترين شباهت‌ها و تفاوت‌هاي بين اين دو را بيان كنيد؟ 9-6. اين فصل در مورد رويكرد اصلاحي و پيشگيرانه به موضوعات كيفي در سازمان‌ها بحث كرد. تفاوت بين اين دو چيست؟ وقتي اين شيوه‌‌ها در خريد اعمال مي‌شوند، آنها را چگونه از هم تشخيص مي‌دهيد؟ [1]. Change Order [2]. Early Supplier Involvement [3]. Total Quality Management [4]. Auditing [5]. Verification [6]. Crosby [7]. Goodwill [8]. Supplier Quality Assurance [9]. Sign–off Procedure [10]. Incomming Inspection Category [11]. Quality Index [12]. Hewlett-Packard [13]. Diagnostic Methods [14]. Man, Materials, Machines, Methods [15]. Allied Quality Assuaranca Pubications
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید