سازمان‌دهي امور خريد
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· ساختار امور خريد سازمان‌ها.
· عواملي كه نقش، موقعيت و ساختار سازماني خريد را تعيين مي‌كنند.
· وظايف اصلي، مسئوليت‌ها و اختيارات بخش خريد و نحوه سازمان‌دهي آنها.
· نحوه سازمان‌دهي به خريد در شركت‌هاي تك‌بخشي.
· نحوه سازمان‌دهي به خريد در شركت‌هاي چندبخشي.
· معيارهايي‌كه در تصميم‌گيري در مورد خريد متمركز در مقابل غيرمتمركز به‌كار مي‌روند.
مطالعه موردي |
شرايط خريد در شركت سهامي هرشي (Hershey Foods)
در طي چهار سال گذشته، شركت هرشي عمليات خريدش را در تلاش گسترده‌اي براي گرفتن ارزش كامل از مراکز تامين، ”مهندسي مجدد“ نمود. نتيجه اين حرکت آن بود که گروه خريد متمركز گرديد، از انجام معاملات دور شد و به سمت مديريت راهبردي تامين حركت نمود و مراکز تامين عميقاً با راهبرد عملياتي و تجاري هرشي هماهنگ شدند. موارد كليدي در راهبرد تامين هرشي عبارت بودند از:
· تمركز - و تلفيق - خريد، كه با تك‌تك بخش‌هاي خريد در تمام واحدهاي فعال مؤسسه در سطح شركت كار مي‌كرد.
· تلفيق مراكز تامين، براي به حداكثر رساندن قدرت عمل هرشي و برقراري روابط نزديك‌تر با تامين‌كنندگان.
· هدايت (انتقال) منابع خريد به سمت فعاليتهاي راهبردي تامين و دور كردن آنها از انجام معاملات، در حالي كه به طور همزمان سازمان آموزش هرشي با دلايل اين انتقال آشنا مي‌شد.
· ادغام عمودي تامين‌كنندگان كليدي با عمليات‌هاي هرشي، كه مشاركت باز در اطلاعات فرآيندها و مؤسسه، و نيز در بعضي موارد اطلاعات واحدهاي تامين‌كننده‌اي كه به مؤسسه هرشي ”اختصاص“ داشتند، را شامل مي‌گرديد.
فرانک سرمينارا[1]، معاون تداركات هرشي مي‌گويد تغيير ساختار اصلي خريد در هرشي تصميم ساده‌اي بود. او در خصوص امور خريد مي‌گويد ”چهار سال پيش تصميم گرفتيم تمام خريد را متمركز كنيم: كالاهاي اساسي، بسته‌بندي، خريدهاي سرمايه‌اي و خدمات“.
تا آن لحظه هرشي چندين بخش كوچك خريد از جمله چندين گروه كالاي اساسي در سطح شركت و همچنين در ساير قسمت‌ها داشت. بين مؤسسة قنادي هرشي و قسمت خوار و بار آن، تعداد گروه‌ها يا بخش‌هاي منبع‌يابي مواد اوليه و MRO آنقدر زياد بود كه ديگر اثربخشي نداشتند. ... بنابراين تمام شايستگي‌ها و مهارت‌ها در يك گروه تداركات حرفه‌اي جمع شدند. گروه متشكله شامل سرمينارا به عنوان رئيس گروه، دو مدير كالاهاي اساسي، يك مدير خدمات و يك مدير بسته‌بندي بود. غرض از اين كار، استفاده كردن از اهرم حجم خريدهاي هرشي براي كاهش هزينه‌ها بود....
هر چند متمركز كردن، از ابتكارات سرمينارا بود، ولي هنوز خريد در هرشي با تمام واحدهاي مؤسسه در فعاليتهاي گوناگون از جمله توسعه محصول جديد، به طور نزديك كار ميكند.
سرمينارا مي‌گويد: ”تداركات، ستادي است كه در فروش، بازاريابي، توليد و ساير فعاليتهاي زنجيره تامين هميشه فعال است. ”ما در مرحله ادارك ]توسعه[ به پيدا كردن تامين‌كنندگان مناسب مي‌پردازيم“. براي نمونه، تداركات ممكن است با گروه‌هاي توسعه محصول جديد كه شامل كاركناني از تحقيق و توسعه، كارشناسان مواد غذايي، مهندسي، توليد و بازاريابي مي‌باشند، كار كند.
سرمينارا تأكيد ميكند كه مديران كالاهاي اساسي به جاي تعداد قراردادها بر روي راهبرد متمركز شوند. او مي‌گويد: ”ما خواستيم به طور مثال مامورين خريد دانه كاكائو، وقت كمتري را براي معامله صرف كنند و بيشتر وقت خود را در بررسي بازار صرف كنند“. براي موفقيت اين تلاش، تداركات از تمام واحدهاي خود قول همكاري گرفت- كه البته مدتي طول كشيد.
او اشاره ميكند كه هرگاه صحبت از تلفيق به ميان مي‌آيد، ”نگراني و دلواپسي خاصي به وجود خواهد آمد“. بنابراين براي تسكين نگراني‌ها، گروه تداركات به آموزش مبادرت نمود. وي مي‌گويد: ”هيچ فرمولي وجود ندارد؛: ما فقط به دنبال فرصت‌هايي هستيم كه با مديران كارخانه و ”سايرين“ كه در كارخانه‌هاي هرشي درگير منبع‌يابي شده‌اند، به طور مستقيم ارتباط داشته باشيم.“ او و ديگر اعضاي گروه تداركات از چند كارخانه، كه سايرين ناميده شدند، ديدار كردند و با مديران كارخانه كه براي حضور در كنفرانس در شهر گرد آمده بودند، در مورد اين موضوع به گفتگو نشستند. او مي‌گويد: ”ما آنها را جمع كرديم تا به آنها بگويم كه چرا در حال تغيير هستيم“.... براي صرفه‌جويي‌هاي بلندمدت، تداركات، گروه‌هاي چندتخصصي تشكيل داد تا با تامين‌كنندگان كار كنند. در اين گروه‌ها 5-7 نماينده از هرشي به طور منظم با همتاهاي خود به گفتگو مي‌نشينند. سرمينارا مي‌گويد: ”آنها مذاكره نمي‌كنند، آنها سعي مي‌كنند هزينه‌ها را از سيستم خارج كنند“.
جهت حصول اطمينان از قابل قبول بودن راه‌حل‌ها براي هرشي، سرمينارا خواست كه توماس بومن[2] مدير بسته‌بندي، گروه را براي تعيين اهداف و رسيدن به آن ”سرپرستي“ كند. نتيجه كار، راه‌حل‌هايي همچون برچسب‌هايي كه هزينه‌هاي كمتري براي هرشي داشته، بهبود كارايي خريد و افزودن ارزش به محصول تامين‌كننده و ... بوده است ....
(منبع: [64])
|
¾ |
11-1 مقدمه
همان‌طور كه اين مطالعه موردي نشان ميدهد تغيير تقاضاي مشتريان، هرشي را وادار ساخت سازمان خريدش را تغيير دهد. بنابراين تصميم‌گيري كليدي در مورد كالاهاي استراتژيك متمركز و در عين حال همكاري بين‌گروهي در توسعه محصول جديد در بين بخش‌هاي ذي‌ربط ترويج گرديد. نقش راهبردي بخش خريد در هرشي به تغييرات مؤثري در روش كاري مامورين خريد منجر شد. آنها بايستي از وظايف عملياتي و معاملاتي خودشان دور مي‌شدند و به وظايف راهبردي‌تر و سياست‌گذاري روي مي‌آورند. براي قادرشدن به اجراي مؤثر اين وظايف، آنها تحت فشار گذاشته شدند تا با مديران واحدهاي مؤسسه و مديران كارخانه‌ها بيشتر ارتباط داشته باشند.
در اين فصل، تغييرات عمده‌اي كه شركت‌ها امروزه در تعيين مجدد ساختار سازمان‌هاي خريد و تامين خود با آنها مواجه‌اند، به بحث گذاشته مي‌شود. دراين راستا توضيحات بيشتر بر بخش خريد شركت‌هاي توليدي متمركز خواهند بود. همچنين در مورد نحوه سازمان‌دهي مديريت خريد و تامين نيز بحث شده است. به ويژه، موضوع نحوة تعريف وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات اصلي بخش خريد در روابط با ديگر بخش‌ها عنوان خواهد شد. به علاوه در اين فصل نحوه سازمان‌دهي مديريت خريد و تامين در محيط‌هاي تك‌بخشي و چندبخشي شرح داده مي‌شود. در اين خصوص رابطه بين خريد و مهندسي از يك طرف، و مديريت امور لجستيك از طرف ديگر، بحث مي‌گردد. سپس به موضوع تمركز/عدم‌تمركز در مديريت خريد و تامين، و موضوع هماهنگي خريد پرداخته خواهد شد. سرانجام، توضيح مختصري از چند وظيفه مهم در مديريت خريد و تامين ارائه مي‌گردد.
11-2 ساختار سازمان خريد
جايگاه و ساختار خريد به ويژگي‌هاي مؤسسه و عوامل وضعي بسياري وابسته است. براي مثال، خريد مواد اوليه در صنايع شيميايي اغلب توسط گروه كوچكي از متخصصين كه مستقيماً به هيئت مديره گزارش ميدهند، انجام ميگيرد. برخي از شركت‌هاي بسيار بزرگ مانند داوچم[3] بدين منظور يك بخش جداگانه يا حتي يك واحد تجاري (شركت) جداگانه ايجاد كرده‌اند. ولي، در مؤسسات كوچك و متوسط، بخش خريد مي‌تواند در مسئوليت انحصاري مدير كل باشد. همين الگو را مي‌توان در خريد كالاهاي سرمايه‌اي نيز ديد. همان‌گونه كه در فصل 2 نشان داده شد، شركت‌هاي كوچك ممكن است اين كالاها را فقط با مداخله حاشيه‌اي بخش خريد، خريداري كنند.
ولي، در شركت‌هاي بزرگتر (مثل AKZOP Nobel) اين نوع تصميمات خريد، توسط بخش خريد شركت صورت مي‌پذيرد. اين كه خريد مواد اوليه، كالاهاي اساسي و مواد مربوط به توليد از يك سو، و خريد تجهيزات فني و قطعات يدكي از سوي ديگر، از نظر سازماني مجزا گردند، غيرمعمول نيست (اين كار از ديرباز در صنايع هواپيماسازي و شيميايي صورت مي‌گرفته است). بنابراين سازمان خريد به ويژگي‌هاي شركت و ويژگي‌هاي محصولات خريدني، وابستگي بسياري دارد.
بررسي و مطالعه‌اي كه توسط فيرن و ليندرز[4] در ايالات متحده و كانادا صورت گرفت، در مورد نحوه سازمان‌دهي بخش خريد، اطلاعات مناسبي را ارائه كرد. اين بررسي براساس تجزيه و تحليل عميق شيوه‌هاي خريد بين‌المللي در 302 شركت بزرگ خدماتي و صنعتي چندملّيتي بود. نتايج اين بررسي با بررسي مشابهي كه در سال 1998 انجام گرفت، مقايسه گرديد (جدول 11-1). تجزيه و تحليل مفصل‌تر اين اطلاعات نشان داد كه تعيين مجدد ساختار سازماني به طور اساسي صورت گرفته است. همچنين نشان داد كه فقط 45% شركت‌هايي كه در سال 1998 ساختار متمزكز خريد داشتند، هنوز هم متمركز بودند؛ 48% اين گروه به سمت يك ساختار تركيبي متمركز/غيرمتمركز حركت كرده بودند. از آنهايي كه ساختار متمركز/غيرمتمركز داشتند 78% هنوز همان ساختار را دارا بودند. ولي 72% از شركت‌هايي كه در سال 1998 كاملاً ساختار غيرمتمركز داشتند، به سمت يك ساختار خريد هماهنگ‌تر حركت كرده بودند. براساس اين ارقام، اگر نتيجه بگيريم فعاليتهاي خريد در شركت‌هاي بين‌المللي در بين واحدهاي سازمان بيش از پيش هماهنگ مي‌شود، نتيجه‌گيري ما منصفانه خواهد بود.
جدول 11-2 نشان ميدهد چه روش‌ها، شيوه‌ها و فعاليت‌هايي براي امور خريد استفاده شده است. همچنين نشان ميدهد كه تا چه اندازه پاسخگويان انتظار داشتند استفاده از اين موضوعات در آينده نزديك افزايش يابد. اين جدول نشان ميدهد در زماني كه اين تحقيق انجام شده پاسخگويان پيش‌بيني كرده بودند كه استفاده از گروه‌هاي چندتخصصي و گروه‌هاي شامل تامين‌كنندگان بيشترين افزايش را داشته باشد. در كل، بر طبق اين دادهها انتظار مي‌رفته كه شيوه‌هاي مشاركتي در آينده افزايش يابد.
|
جدول 11-1 خريد متمركز در مقابل غيرمتمركز (منبع: [25]، ص 16-15) | |||||||||
|
|
|
مطالعه 1995 |
|
مطالعه 1988 | |||||
|
|
>10 ميليون دلار |
<10 ميليون دلار |
مجموع |
| |||||
|
ساختمان سازمان |
$ |
% |
$ |
% |
$ |
% |
$ |
% | |
|
متمركز، كه در آن همه يا غالباً همة خريد در يك محل مركزي براي كل بنگاه انجام ميگيرد. |
61 |
24 |
8 |
18 |
69 |
23 |
82 |
28 | |
|
متمركز/غيرمتمركز، كه در آن قسمتي از خريد در ادارات مركزي و قسمتي نيز در قسمت‌هاي كارخانه‌هاي اصلي انجام ميگيرد |
161 |
62 |
35 |
80 |
196 |
65 |
175 |
59 | |
|
غيرمتمركز، كه در آن خريد بر پايه قسمت/ كارخانه انجام ميگيرد |
36 |
14 |
1 |
2 |
37 |
12 |
38 |
13 | |
|
مجموع |
258 |
100 |
44 |
100 |
302 |
100 |
296 |
100 | |
|
جدول 11-2 استفاده از چند تكنيك، شيوه و فعاليت براي خريد و كاربرد مورد انتظار آنها طي 12 ماه بعد ([25] ص‌ص 16-15) | |||||||||
|
|
درصد بنگاه‌هاي استفاده‌كننده از تكنيك/شيوه/فعاليت |
درصد بنگاه‌هايي كه افزايش در 12 ماه بعد را پيش‌بيني مي‌كنند | |||||||
|
|
تعداد بنگاه‌هاي پاسخ‌دهنده |
% هيچيك |
% كم |
% متوسط |
% معتنابه |
% زياد |
% افزايش | ||
|
شوراي‌خريد (فقط مديران خريد) |
305 |
17 |
22 |
30 |
20 |
11 |
26 | ||
|
شوراي تامين‌كنندگان (تامين‌كنندگان كليدي اوليه) |
305 |
27 |
30 |
30 |
10 |
3 |
38 | ||
|
گروه‌هاي كالاهاي اساسي (فقط كاركنان خريد) |
303 |
11 |
23 |
25 |
25 |
16 |
35 | ||
|
گروه‌هاي چندتخصصي |
307 |
3 |
11 |
30 |
37 |
19 |
54 | ||
|
گروه‌هاي شامل تامين‌كنندگان |
306 |
9 |
27 |
39 |
20 |
5 |
58 | ||
|
گروه‌هاي شامل مشتري‌ها |
304 |
21 |
30 |
28 |
15 |
6 |
43 | ||
|
گروه‌هاي شامل تامين‌كننده‌ها و مشتري‌ها |
304 |
33 |
35 |
20 |
10 |
2 |
43 | ||
|
هم‌مكاني كاركنان خريد با كاربران |
303 |
28 |
23 |
26 |
16 |
7 |
27 | ||
|
ائتلاف‌خريد (اتحاد موقتي با ديگر بنگاه‌ها) |
306 |
65 |
25 |
7 |
2 |
0 |
33 | ||
11-3 عوامل مؤثر بر جايگاه خريد در سازمان
جايگاه سازماني خريد به ديدگاهي كه مديريت به امور خريد دارد بستگي زيادي دارد. هنگامي كه مديريت، امور خريد را به عنوان يك فعاليت عملياتي در نظر ميگيرد موقعيت بخش خريد را در سلسله مراتب سازماني نسبتاً پايين قرار خواهد داد. ولي اگر مديريت، خريد را يك عامل رقابتي و استراتژيك مهم براي سازمان در نظر بگيرد مدير خريد زير نظر هيئت مديره كار خواهد كرد. ديدگاه مديريت نسبت به خريد، تا حد زيادي، به عوامل زير مربوط مي‌شود:
· سهم خريد در قيمت تمام‌شده محصول نهايي. هر چه ميزان خريد بيشتر باشد، امور خريد توسط مديريت، راهبردي‌تر در نظر گرفته مي‌شود.
· وضعيت مالي شركت. در مواقع زيان‌هاي مالي شديد، مديريت به عمليات بخش خريد خود و هزينه‌هاي مربوط به خريد بيشتر وابسته خواهد شد، يعني آنها بايد بيشتر حساب پس دهند.
· ميزاني كه شركت به بازار تامين‌كنندگان وابسته است. بازارهاي عرضه با ضرايب تمركز بالا معمولاً توجه مديريت را بيشتر جلب مي‌كنند. پياده كردن برنامه‌ريزي مواد مورد نيار يا اصول JIT موجب مي‌شود كه نياز به ادغام مديريت خريد و تامين با مديريت امور لجستيك بيشتر گردد. در نتيجه، مدير خريد در آن شركت‌ها اغلب به مدير امور لجستيك گزارش خواهد داد.
ولي در شركت‌هايي که جهتگيري فني دارند و با تغييرات سريع تكنولوژي محصول و/يا فرآيند مواجه‌اند، مدير خريد ممكن است به مدير كارخانه گزارش دهد. جدول 11-3 نشان ميدهد چگونه بعضي از اين عوامل ممكن است بر روابط گزارشدهي مديران خريد تأثير بگذارد.
|
جدول 11-3 عوامل مؤثر بر روابط گزارشدهي بخش خريد | ||||
|
|
خريد گزارش ميدهد به: |
| ||
|
|
مدير‌كل |
مدير‌توليد |
مدير امور لجستيك |
مدير مالي |
|
نسبت گردش معاملات |
|
|
|
|
|
بالا |
* |
|
|
* |
|
پايين |
|
* |
* |
|
|
پيچيدگي فني |
|
|
|
|
|
بالا |
|
* |
* |
|
|
پايين |
* |
|
|
* |
|
پيچيدگي‌امور‌لجستيك |
|
|
|
|
|
بالا |
|
* |
* |
|
|
پايين |
* |
|
|
* |
|
اثر استراتژيك |
|
|
|
|
|
بالا |
* |
|
|
* |
|
پايين |
|
* |
* |
|
11-4 سطوح وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات
در خصوص تخصيص وظايف خريد، مسئوليت‌ها و اختيارات، سه سطح مختلف را مي‌توان مشخص كرد:
· استراتژيك؛
· تاکتيکي؛
· عملياتي.
11-4-1 سطح استراتژيك
سطح استراتژيك به آن تصميماتي از خريد پوشش ميدهد كه بر موقعيت بازاري شركت در بلندمدت تأثير بگذارند. اين تصميمات اصولاً بر عهده مديريت عالي است. نمونه تصميم‌گيريهاي خريد در اين سطح عبارتند از:
· توسعه و نشر دستورالعمل‌هاي عملياتي، روش‌ها و شرح وظايف كه اختيارات بخش خريد را تعيين مي‌كنند.
· توسعه و پياده كردن مميزي و بازنگري برنامه‌ها براي نظارت و بهبود عمليات و عملكرد خريد.
· بستن قراردادهاي بلندمدت و تماس با تامين‌كنندگان تأييد شده و/يا ارجح (براي مثال، توافق نامه‌هاي خريد بلندمدت، توافق براي حق امتياز، توافق‌نامه شراكت، توافق‌نامه براي طراحي مشترك).
· تصميم‌گيري راجع به انتخاذ راهبردي در برابر تامين‌كنندگان براساس منبع‌يابي چندگانه در برابر منبع‌يابي واحد (يگانه).
· تصميم‌گيري راجع به سرمايه‌گذاري‌هاي عمده (در امور ساختمان، تجهيزات، رايانه‌ها)
· تصميم‌گيري در مورد ساخت يا خريد، كه از طريق آن فعاليتهاي توليدي كه در داخل انجام مي‌شوند به تامين‌كنندگان خارجي انتقال داده مي‌شود.
· تصميم‌گيري درباره ادغام رو به عقب، يعني تصميم‌گيري براي شراكت مالي در سازمان تامين‌كنندگان به منظور تضمين تامين آتي مواد بحراني.
· تصميم‌گيري راجع به خط‌مشي‌هاي مربوط به ”تغيير قيمت“ و ملزومات بين شركتي.
· تصميم‌گيري راجع به خط‌مشي‌هايي در مورد مناسبات طرفين، تجارت متقابل و معاملات پاياپاي.
فهرست فوق، اثر بلندمدت و استراتژيكي كه تصميمات خريد و تامين مي‌توانند بر راهبردهاي رقابتي شركت داشته باشند را نشان ميدهد.
11-4-2 سطح تاكتيكي
سطح تاكتيكي، تأثير امور خريد را در محصول، فرآيند و انتخاب تامين‌كننده در برمي‌گيرد. نمونه تصميمات خريد در اين سطح عبارتند از:
· توافق بر سر شريك شدن و/يا توافق‌هاي ساليانه با تامين‌كننده.
· آماده كردن و توسعه برنامه‌هاي تحليل ارزش و/يا برنامه‌هايي با هدف بازنگري طرح‌ها و/يا ساده‌سازي
· اتخاذ و اجراي برنامه‌هاي اعطاي گواهي‌نامه (از جمله مميزي‌ها) براي تامين‌كنندگان به منظور بهبود كيفيت مواد و كالاهاي ورودي.
· انتخاب و عقد قرارداد با تامين‌كنندگان به طور اعم، و برنامه‌هايي با هدف كاهش موجودي پايه به طور اخض.
تصميم‌گيري در مورد اين موضوعات اغلب اثر ميان‌مدت (يك تا سه سال) دارد. براي برخورد مؤثر با آنها، هماهنگي و همكاري ساير بخش‌هاي درون شركت (از جمله مهندسي، توليد، امور لجستيك، تضمين كيفيت) لازم است. پيشتر در فصل 1 به اين فعاليت‌ها ”خريد مقدماتي“ اطلاق گرديد.
11-4-3 سطح عملياتي
سطح عملياتي، تمام فعاليتهاي مربوط به امور سفارش‌دهي و پيگيري را در بر ميگيرد. اين سطح از فعاليت‌ها، سفارش‌دهي مواد، نظارت بر تحويل‌ها و حل اختلاف بر سر كيفيت مواد ورودي را شامل مي‌شود. فعاليتهاي عملياتي امور خريد به طور خاص‌تر عبارتند از:
· فرآيند سفارش‌دهي (صدور سفارشات بر طبق توافق‌هايي كه قبلاً با تامين‌كنندگان انجام شده است).
· تمام فعاليتهاي پيگيري مربوط به سفارشات صادر شده.
· نظارت و ارزيابي عملكرد تامين‌كننده .
· حل مشكلات: حل مشكلات روزانه در روابط با تامين‌كنندگان.
جدول 11-4 روابط بين سه سطح وظايف تعريف‌شده و تعدادي از بخش‌هاي خريد را نشان ميدهد.
|
جدول11-4 رابطه بين سه سطح مديريتي خريد و چند موقعيت مديريت | |||||
|
|
سطح مديريتي | ||||
|
وظيفه |
مديريت كل |
مديريت لجستيك |
مديريت خريد |
خريدار ارشد |
معاون‌خريد/برنامه‌ريز مواد |
|
سطح استراتژيك |
* |
* |
* |
|
|
|
سطح تاكتيكي |
|
* |
* |
* |
|
|
سطح عملياتي |
|
|
|
* |
* |
11-5 ساختارهاي سازماني داخل امور خريد
در اين گفتار بعضي از ساختارهاي جايگزين كه براساس آنها امور خريد در شركت‌ها سازمان‌دهي مي‌شود، شرح داده خواهد شد. بدين منظور، بين شركت‌هاي چندبخشي و تك‌بخشي تفاوت قائل خواهيم شد.
11-5-1 ساختار خريد در شركت‌هاي چندبخشي
براي سازمان خريد در شركت‌هاي چندبخشي، راهكارهاي چندي موجود است:
· ساختار غيرمتمركز خريد؛
· ساختار متمركز خريد؛
· سازمان مديريت صفي؛
· ساختار ائتلافي؛
· گروه‌هاي منبع‌يابي چندتخصصي.
11-5-2 ساختار غيرمتمركز خريد
اين ساختار را مي‌توان در شركت‌هايي كه داراي ساختار ”واحد تجاري“[5] هستند ديد. ويژگي اصلي اين ساختار اين است كه مدير هر واحد تجاري مسئول درآمدهاي مالي خودش مي‌باشد (شكل 11-1)*. از اين‌رو مديريت واحد تجاري كاملاً مسئول تمام فعاليتهاي خريدش خواهد بود. يكي از عيوب اين ساختار اين است كه ممكن است واحدهاي تجاري مختلف درباره محصولات مشابه با يك تامين‌كننده مذاكره كنند و در نتيجه به شرايط مختلفي از خريد برسند. در اين صورت وقتي ظرفيت تامين‌كننده محدود باشد، واحدهاي تجاري ممكن است به عنوان رقيبان واقعي يكديگر عمل كنند.
اين ساختار مخصوصاً براي مجتمع‌هايي كه داراي ساختار واحد تجاري هستند (كه در آنها هر واحد تجاري، محصولاتي را كه منحصر بفرد بوده و به طور قابل‌ملاحظه‌اي از محصولات ديگر واحدها متفاوت‌اند، خريداري ميكند) مناسب و جذاب است. در اين حالت، ”صرفه‌جويي‌هاي ناشي از مقياس“ فقط مزاياي محدود و/يا صرفه‌جويي‌هاي محدودي ايجاد ميكند.[6]
11-5-3 ساختار متمركز خريد
در اين وضعيت در سطح شركت، بخش مركزي خريد را مي‌توان در جايي ديد كه شركت با متخصصيني قرارداد مي‌بندد كه در سطح استراتژيك يا تاكتيكي عمل مي‌كنند (شكل 11-2). تصميم‌گيري در مورد مشخصات محصول (اغلب با همكاري نزديك با سازمان مركزي مهندسي يا تحقيق و توسعه) و همچنين تصميم‌گيري درباره انتخاب تامين‌كننده در بخش مركزي انجام ميگيرد. قراردادها با تامين‌كنندگان در بخش مركزي تهيه شده و در مورد آنها همانجا مذاكره مي‌شود. اين قراردادها اغلب توافق‌هاي چندساله با تامين‌كنندگان واجد شرايط است كه در آنها شرايط عمومي و خاص خريد تعيين مي‌شود. فعاليتهاي خريد عملياتي توسط شركت‌هاي عملياتي انجام مي‌گيرند. جنرال موتورز و فولكس واگن را مي‌توان به عنوان نمونه‌اي از شركت‌هايي كه عمليات خريد استراتژيك و تاكتيكي خودشان را به ميزان زيادي متمركز كرده‌اند، ذكر كرد. زيراكس، شركت فورد موتور و كاترپيلار نيز نمونه‌هاي ديگري هستند. مزيت اصلي اين ساختار اين است كه به دليل هماهنگي امور خريد، مي‌توان به شرايط بهتري (هم از لحاظ قيمت‌ها و هزينه‌ها و هم از لحاظ خدمات و كيفيت) از جانب تامين‌كنندگان دست يافت. مزيت ديگر اين روش، آن است كه به تلاش‌هاي مربوط به استاندار كردن محصول و تامين‌كننده كمك خواهد كرد.
معايب اين روش نيز معلوم است: مديريت تك‌تك واحدهاي سازمان، مسئوليت محدود در قبال تصميمات خريد دارند. مشكل اينجاست كه مديران واحدهاي سازمان اغلب بر اين باورند كه آنها مي‌توانند به شرايط بهتري دست پيدا كنند و جداگانه عمل خواهند كرد، بدين ترتيب آنها به تدريج موقعيت بخش خريد را تضعيف خواهند نمود.
اين ساختار در حالتي كه چند واحد سازمان محصولات يكساني كه در عين حال اهميت استراتژيك دارند، خريداري مي‌كنند مناسب است.
شكل 11-1 ساختار سازماني خريد غيرمتمركز (نمونه)
شكل 11-2 ساختار سازماني خريد متمركز (نمونه)
11-5-4 سازمان خريد متمركز/ غيرمتمركز*
در بعضي از شركت‌هاي توليدي، در سطح شركت يك بخش خريد مركزي وجود دارد و در عين حال واحدهاي تجاري جداگانه نيز فعاليتهاي خريد استراتژيك و تاكتيكي را انجام ميدهند. در اين حالت، بخش خريد شركت معمولاً به طراحي روش‌ها و دستورالعمل‌هاي خريد مي‌پردازد. به علاوه ممكن است در موقع لزوم، بررسي‌هايي نيز به درخواست مديريت واحدهاي سازمان انجام دهد. (شكل 11-3).
شكل 11-3 سازمان خريد متمركز/ غيرمتمركز (نمونه)
اغلب بخش مركزي نيز مطالعات مفصلي در مورد بازار عرضه كالاهاي استراتژيك انجام ميدهد كه نتايج آنها از طريق بروشورهاي ادواري، بولتن‌ها و/يا اينترنت در اختيار بخش خريد واحدهاي سازمان گذاشته مي‌شود. به علاوه اين بخش خريد شركت ممكن است به عنوان وسيله‌اي براي تسهيل و/يا حل موضوعات هماهنگ بين قسمت‌ها يا واحدهاي سازمان در نظر گرفته شود. ولي هيچ فعاليت خريد تاکتيکي در بخش خريد مركزي انجام نمي‌شود. اينها همه بر عهده سازمان‌هاي خريد خود قسمت‌ها يا سازمان‌هاي خريد درون واحدهاي سازماني گذاشته مي‌شوند. سرانجام بخش خريد شركت ممكن است در اين ساختار مسئول مديريت منابع انساني در خريد و تامين باشد.
از اين توضيح نتيجه مي‌شود كه اين نوع ساختار به طور كلي به شركت‌هاي بين‌المللي بسيار بزرگ مثل الكترولوكس گروپ اي‌بي[7] در سوئد، محدود مي‌شود. شركت جنرال الكترونيك[8] و شركت ريتون[9] در ايالات متحده به داشتن سازمان صف - ستاد (در امور خريد) عادت كرده بودند، ولي چند سال پيش ساختارشان را تغيير دادند.
شكل 11-4 نشان ميدهد كه چه فعاليت‌هايي ممكن است توسط ستاد خريد شركت در ساختار متمركز/ غيرمتمركز انجام گيرد.
|
· قرارداد جهت تامين نيازهاي مشترك · خريد احتياجات ادارات مركزي · تعيين خط‌مشي‌ها و روش‌ها · توسعه سيستم‌هاي تامين (EDI، كارت‌هاي خريد) · شراكت در اقدامات/تصميمات كاركنان تامين/ خريد در كل سيستم · توسعه و/يا آموزش · جمع‌آوري و فراهم آوردن اطلاعات خريد · ارزيابي/ بررسي عملكرد خريد قسمت‌ها/ واحدها · انجام مطالعات خاص و گزارش آنها · ايجاد رابطه با دولت · ايجاد رابطه با گروه‌ها/ مؤسسات صنعتي/ حرفه‌اي · پشتيباني خدمات و فراهم نمودن داده‌هاي ورودي براي نوآوري‌هاي خاص شركت در عرصه‌هايي همچون كيفيت، هزينه، زمان، بهره‌وري، رضايت مشتري · سنجش رضايت تامين‌كننده · شراكت در خريدهاي مشترك كارگاه‌ها و/يا انتقال كالاها يا خدمات |
شكل 11-4 نقش و فعاليتهاي ادارات مركزي شركت (برگرفته از [25]، ص 45)
11-5-5 ساختار ائتلافي[10]
همان‌طور كه پيشتر بيان شد، ساختار ائتلافي تركيبي از سه ساختار قبلي است. اصطلاحات ”ائتلاف“ و ”هماهنگي[11]“ گاهي به جاي هم استفاده مي‌شوند كه هر دو مفهوم مربوطند به ”تلاش‌هايي كه تركيب مواد مورد نياز معمول دو يا چند واحد عملياتي را با هدف بهبود قدرت شركت جهت كاهش هزينه‌هاي كلي مواد و/يا بهبود خدمات گرفته‌شده از تامين‌كنندگان خارجي مد نظر قرار ميدهد“. ولي هنوز در عمل تنوع زيادي وجود دارد - بسته به نوع كالاهاي اساسي، ائتلاف ممكن است به واحدهاي تجاري تحميل يا ويژگي داوطلبانه داشته باشد. براي نشان دادن ويژگي‌هاي اين ساختار، اكنون چند نمونه از ساختارهاي ائتلافي را شرح مي‌دهيم.
· هماهنگي ارادي[12]. در اين حالت، اطلاعات قابل‌ملاحظه‌اي بين بخش‌هاي خريد و شركت‌هاي عملياتي مبادله مي‌شود. براساس اين دادهها هر واحد سازماني براي تصميم‌گيري در مورد اين كه در قرارداد شريك گردد يا جداگانه كار كند، آزاد است. قرادادها توسط كميته‌هاي هماهنگي خريد (يا گروه‌هاي كالاي اساسي) تنظيم مي‌گردد كه در آنها بيشترين كاربران حضور دارند.
· خريدار راهبر[13]. در اين حالت، واحد تجاريي كه بيشترين حجم (نياز) را براي يك نوع كالاي خاص دارد، مسئول مذاكره براي ايجاد توافق با تامين‌كننده مورد بحث مي‌گردد. اين واحد سازماني تمام داده‌هاي مربوطه را از ساير واحدها جمع‌آوري كرده و با تامين‌كننده مذاكره ميكند. سپس هر يك از واحدهاي مؤسسه، جداگانه و به صورت ادواري مستقيماً به تامين‌كننده با توجه به شرايط مناسب قرارداد سفارش ميدهد.
· مفهوم طرح راهبر. اصل راهنمايي كه بر اين نوع ائتلاف تأكيد ميكند، طراحي مشترك است - واحد عملياتي يا قسمتي كه مسئول طراحي محصول يا يك قطعة خاص مي‌باشد (”خانه راهبر[14] “) مسئول قراردادهاي تهيه تمام مواد و قطعات از تامين‌كنندگان نيز هست. نمونة آن، قسمتي از يك شركت خودروسازي بزرگ است كه مسئول توسعه سيستم سوخت‌رسان انژكتوري جديد مي‌باشد. در اين حالت، پس از تأييد محصول جديد، سيستم به ديگر قسمت‌هايي كه ممكن است آن را در مدل‌هاي جديدشان بگنجانند تحويل داده مي‌شود. ولي مواد و قطعات از تامين‌كنندگاني كه توسط قسمت ”خانه راهبر“ تأييد شده و با آنها قرارداد بسته شده است، تهيه مي‌گردند. اين شيوه عمل در بعضي از شركت‌هاي توليد‌كننده وسايل الكترونيكي نيز در خصوص طراحي نيمه‌هادي‌هاي جديد ديده مي‌شود. در اين روش معمولاً روابط با تامين‌كننده بسيار شديد است. تامين‌كنندگان در مباحث توسعه و طراحي در مراحل اوليه درگير مي‌شوند، به‌طوري كه مونتاژگر ممكن است از دانش فني تامين‌كننده به‌طور مطلوب بهره بگيرد.
ائتلاف ممكن است در سطوح مختلف صورت گيرد:
· در سطح اجناس؛
· در سطح تامين‌كنندگان؛
· در سطح واحد تجاري؛
· در سطح قسمت‌ها؛
· بر طبق ويژگي‌هاي جغرافيايي (در سطح) بازار خريد.
همان‌طور كه پيشتر ذكر گرديد، ساختارهاي سازماني خريد به متغير‌هاي زيادي وابسته‌اند كه رقابت شركت‌هاي توليدي را دشوار مي‌سازد. ولي بيشتر شركت‌ها براساس ساختارهايي كه معرفي گرديد، تركيبي از الگوهايي سازماني را خواهند داشت.
11-5-6 گروه‌هاي منبع‌يابي چندتخصصي
اين قالب سازماني در خريد نسبتاً جديد است كه آن را مي‌توان با مثالي از آي‌بي‌ام به بهترين نحو شرح داد. بر اثر زيان هنگفت مالي در 1992، امور خريد آي‌بي‌ام سازمان‌دهي مجدد شد. ساختار جديد بخش خريد آي‌بي‌ام امكان تلفيق قطعات مورد نياز را براي كل سازمان در صرفاً يك مركز تماس (گروه كالاهاي اساسي) با تامين‌كننده فراهم ساخت. بنابراين بستن قرارداد در سطح شركت به‌طور متمركز انجام گرفت. ولي در تمام موارد، فعاليتهاي خريد عملياتي، غيرمتمركز هستند.
قطعات خريدني و ساير كالاهاي مربوط به توليد توسط مديران اجرايي هر بخش تداركات (جهاني) سازمان‌دهي مي‌شوند (شكل 11-5). اين مديران، مسئول خريد، منبع‌يابي و تعيين خط‌مشي در برابر تامين‌كننده براي گروه مشخصي از قطعات مي‌باشند. آنها زير نظر مامور ارشد خريد (CPO)[15] و مدير واحد سازماني خودشان كار مي‌كنند. مديران واحدهاي سازماني در شوراهاي تجاري شركت با مامور ارشد خريد ديدار كرده، در آنجا موضوعات خريد و تهيه مواد را به بحث گذارده و در مورد آنها تصميم‌گيري مي‌کنند. مامور ارشد خريد با تك‌تك مديران واحدهاي تجاري براي سازگار كردن راهبرد خريد شركت با نيازهاي قسمت‌ها و واحد سازماني به‌طور جداگانه ارتباط برقرار ميكند. اين امر هماهنگي كامل خط‌مشي خريد و تامين‌كننده را در سازمان تضمين ميكند. در اينجا آي‌بي‌ام از قدرت خريد زياد خودش براي رسيدن به حداكثر انعطاف‌پذيري استفاده ميكند.
براي خريد مواد مربوط به توليد، آي‌بي‌ام از روش‌هاي خريد يكسان در سراسر دنيا استفاده ميكند. به عبارتي، انتخاب و گزينش تامين‌كننده تابع الگوي يكساني است. اين روش‌ها بيشتر بر روي انتخاب و بستن قرارداد با تامين‌كندگان اصلي كه محصولات و خدمات را در سطح دنيا ارائه مي‌كنند و حضور جهاني دارند، تأكيد ميكند. اين امر به سطوح پايين‌تر قيمت و هزينه، كيفيت برتر، دوره‌هاي تحويل كوتاه‌تر و بنابراين موجودي‌هاي كمتري مي‌انجامد. اين شيوه، به تعداد تامين‌كنندگان كمتر و رشد ارتباطات متقابل مي‌انجامد. زيرا گردش معاملات خريد بين تامين‌كنندگان كمتري توزيع مي‌شود. بنابراين مي‌توان به رابطه با تك‌تك تامين‌كنندگان در زنجيره ارزش توجه بيشتري كرد و رابطه‌اي براساس بهبود عملكرد مستمر ايجاد نمود.
عوامل كليدي براي تحقق و بهبود فرآيند منبع‌يابي جهاني عبارتند از: رهبري قوي، درگير شدن جدّي مديريت، مديريت جسورانه تامين‌كنندگان، برنامه‌هاي كالاهاي شركت، گروه‌هاي چندتخصصي (يادداشت 11-1) و استانداردكردن امور لجستيك و فرآيندهاي تحويل.
شكل 11-5 ساختار گروه‌كالاي اساسي IBM ])100[، ص. 75(
يادداشت 11-1: گروه‌هاي چندتخصصي در خريد |
برنامه‌هاي كالاهاي اساسي شركت توسط گروه‌هاي چندتخصصي كالاهاي اساسي تهيه مي‌شوند. اين گروه‌ها از متخصصين توسعه محصول، تحقيق و توسعه، بازاريابي، توليد، توزيع و مالي همراه با متخصصين خريد تشكيل مي‌شوند. رهبر اين گروه، يك مدير كالاهاي اساسي است كه لزوماً يك مامور خريد نيست. اين مدير زير نظر معاون خريد و تهيه مواد كار ميكند. ساختار اين گروه مجازي است، زيرا بيشتر متخصصين آن در سراسر دنيا كار مي‌كنند. آنها از طريق اي‌ميل، فاكس و ويدئو كنفرانس با هم ارتباط دارند. اين گروه‌ها براي انتخاب تامين‌كنندگان و قرارداد بستن با آنها براي يك كالاي خاص اختيار دارند.
|
¾ |
11-6 خريد متمركز در مقابل غيرمتمركز: چند معيار قابل‌ملاحظه
به اين پرسش كه تا چه اندازه خريد بايد متمركز يا غيرمتمركز باشد، به سادگي نمي‌توان پاسخ داد. بيشتر شركت‌ها بين دو غايت، توازن برقرار ميكند: در مدت زماني آنها سازمان خريد متمركز دارند، در صورتي كه چند سال بعد ممكن است يك سازمان خريد غيرمتمركز‌تر اختيار كنند. در سال‌هاي اخير بسياري از شركت‌هاي خودروسازي تصميم گرفته‌اند عمليات‌هاي خريدشان را متمركز كنند، بعضي از توليد‌كنندگان عمده لوازم اداري (مثل زيراكس) نيز به همين نحو عمل كرده‌اند. در حالي كه ساير شركت‌ها مثل KLM ساختار وظيفه‌اي را به ساختار قسمتي تغيير داده‌اند. نتيجتاً بخش مركزي خريد، به پنج بخش خريد غيرمتمركز تقسيم گرديد كه درون هر كدام از بخش‌ها و واحدهاي سازماني جاي داده شد.
معمولاً عوامل يا معيارهاي زير در هنگام انتخاب يا تصميم‌گيري درباره خريد متمركز يا غيرمتمركز مورد استفاده قرار مي‌گيرند:
· مشترك بودن احتياجات خريد. هر چه ميزان مشترك بودن محصولات مورد نيار واحدهاي سازمان بيشتر باشد، منافع بيشتري مي‌توان از شيوة متمركز يا هماهنگ به دست آورد. به همين دليل، خريد مواد اوليه و مواد بسته‌بندي در شركت‌هاي بزرگ اغلب در يك محل (شركت) متمركز مي‌شود.
· محل جغرافيايي. وقتي واحدهاي تجاري در كشورها و/يا نواحي مختلف واقع شده‌اند، ممكن است به طور قابل ملاحظه‌اي از هماهنگي تلاش‌ها جلوگيري كند. در عمل، تفاوت‌هاي قابل توجهي در روش‌هاي تجاري و مديريتي اروپا و ايالات متحده ديده مي‌شود. حتي در اروپا تفاوت‌هاي فرهنگي زياد وجود دارد و بعضي از شركت‌هاي بزرگ راهبرد هماهنگ خود را از شيوة جهاني به شيوة منطقه‌اي تغيير داده‌اند.
· ساختار بازار عرضه. گاهي شركت در بعضي از بازارهاي عرضه با يك يا تعداد محدودي از سازمان‌هاي تامين‌كننده خيلي بزرگ مواجه مي‌گردد. در چنين وضعيتي، تراز قدرت قطعاً به نفع تامين‌كننده است و اين حس را ايجاد ميكند كه براي ايجاد موقعيت بهتر براي مذاكره در برابر اين شركاي تجاري قدرتمند، يك شيوة خريد هماهنگ اتخاذ شود.
· صرفه‌جويي‌هاي بالقوه. قيمت بعضي از مواد اوليه به مقدار آنها بسيار وابسته است: در چنين اوضاعي، خريد مقادير بيشتر ممكن است بلافاصله به صرفه‌جويي‌هاي هزينه‌اي منجر گردد. اين مطلب هم براي كالاهاي استاندارد و هم براي قطعات با تكنولوژي بالا صدق ميكند.
· تخصص لازم. گاهي براي خريد مؤثر تخصص ويژه لازم است مثل خريد نيمه‌هادي‌ها و ريزتراشه‌هاي با تكنولوژي بالا؛ قيمت شديداً به قوانين عرضه و تقاضا نيز مربوط مي‌شوند. در نتيجه، بيشتر توليد‌كنندگان كالاهاي الكترونيكي، خريد اين محصولات را متمركز كرده‌اند. همين مطلب براي خريد نرم‌افزار و سخت‌افزار نيز صادق است.
· نوسانات قيمت. اگر قيمت مواد (مثل آب‌ميوه‌ها، گندم، قهوه) به جوّ سياسي و اقتصادي وابسته باشد، يك شيوة خريد متمركز لازم است.
· تقاضاي مشتريان. گاهي مشتري به توليد‌كننده ديكته خواهد كرد كه كدام محصولات خريداري شوند. اين موضوع در صنايع هواپيماسازي به چشم مي‌‌خورد. در مورد اين شرايط با واحد سازماني كه مسئول توليد محصول است، توافق حاصل مي‌شود. بديهي است كه اين شيوه عمل مانع از هر تلاشي براي هماهنگي خريد مي‌گردد.
در عمل، توجه به اين ملاحظات در تصميم‌گيري در مورد خريد محصولات به طور متمركز يا غيره، ضروري به نظر مي‌رسد.
براي خلاصه كردن اين گفتار، مزايا و معايب رويكرد غيرمتمركز در شكل 11-6 نشان داده شده است - براي رويكرد متمركز ممكن است عكس اين موارد صادق باشد.
|
مزايا |
معايب |
|
· مسئوليت مستقيم در قبال مراكز سود
· جهتگيري قويتر مشتري نسبت به كاربرد داخلي · روش‌هاي خريد با ديوان‌سالاري كمتر · نيار كمتر به هماهنگي داخلي · ارتباط مستقيم با تامين‌كنندگان |
· پراكندگي قدرت خريد، عدم ”صرفه‌جويي ناشي از مقياس“ · رفتار و برخورد گوناگون با تامين‌كنندگان · تحقيق پراكنده در بازار · مسئوليت‌هاي محدود براي فراهم ساختن تخصص ويژه در خريد و مواد · احتمالاً شرايط خريد تجاري مختلف براي واحدهاي مختلف سازماني |
شكل 11-6 برخي از مزايا و معايب مربوط به خريد غيرمتمركز
11-6-1 سازمان خريد در شركت‌هاي تك‌واحدي
در يك سازمان تك‌واحدي موضوع خريد متمركز در برابر غيرمتمركز به اين پرسش مربوط مي‌شود كه تا چه اندازه خريدها لازم است از طريق بخش خريد انجام شوند. اين پرسش مستقيماً به اين‌كه تا چه اندازه بايد به بخش خريد اختيار داد معطوف مي‌گردد، و به طور كلي به متغييرهاي زير بستگي دارد.
· نگرش مديريت به خريد. اين امر به وضوح بر وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات واگذار شده به بخش خريد تأثير مي‌گذارد (فصل 5).
· تكنولوژي اطلاعات. اين امر نيز به وضوح بر مسئوليت هماهنگي تمام فعاليتهاي مربوط به مواد داخل شركت اثر مي‌گذارد. كلاً، پياده‌كردن سيستم‌هاي MRP، شيوه‌هاي كاري سنتّي خريد را تغيير خواهد داد. مجموعاً اجراي اين سيستم‌ها به نظم بهتر و ارتباطات نظام يافته‌تر از عمليات خريد نياز دارد. در نتيجه، لازم خواهد بود، روش‌هاي خريد تغيير يافته و اصلاح شوند و حتي ممكن است تغييراتي نيز در سازمان مواد لازم باشد. سيستم‌هاي اطلاعات نيز بايد اطلاعات و گزارشات مديريتي بهتري توليد كنند. در اثر بيشتر شدن شفافيت عمليات خريد، ممكن است لازم باشد روابط گزارشدهي آن بازنگري گردد.
· روابط شخصي. همچون ديگر موضوعات سازماني، روابط شخصي اغلب نقشي فراگير در تصميم‌گيري براي تعيين ساختار روابط گزارشدهي ايفا ميكند. اگر مدير خريد به مدير امور لجستيك گزارش ميدهد، اهميت دارد كه مدير لجستيك نيز به كار خريد وابستگي و علاقه نشان دهد. در غير اين صورت ممكن است اختلافات و كشمكش‌هايي پيش بيايد.
· نگرش هزينه كل. درك بهتر برخي از پارامترهاي مهم لجستيك، همچون گردش موجودي، قابليت تحويل تامين‌كننده، نرخ ردي تامين‌كننده و غيره فقط اثر قيمت‌هاي خريد را كم خواهد كرد. در نتيجه تصميمات خريد به جاي قيمت‌گرايي كه معرف بسياري از شركت‌ها است، هزينه‌گراتر خواهد شد. شناخت و آگاهي از اين ”شاخص‌هاي عملكرد“ اضافي اغلب به استقلال كمتر بخش خريد عملياتي و هماهنگي بهتر با امور لجستيك منجر مي‌گردد.
براساس اين متغيرها روابط گزارشدهي خريد ممكن است اشكال مختلفي به خود بگيرد، همان‌طور كه در ساختارهاي زير متمايز شده‌اند: ])59([.
· ساختار كاملاً يكپارچه امور لجستيك. در اينجا بخش خريد مستقيماً به مدير امور لجستيك در همان سطحي كه برنامه‌ريزي توليد و توزيع هستند، گزارش ميدهد (شكل 11-7).
شكل 11-7 نمونه‌اي از يك ساختار كاملاً يكپارچه امور لجستيك
· ساختار نسبتاً يكپارچه امور لجستيك. در اين ساختار، بخش خريد، برنامه‌ريزي توليد و توزيع به مدير لجستيك به شيوه‌هاي مختلف گزارش ميدهند. شكل 11-8 سه گونه ممكن از اين ساختار را نشان ميدهد.
شكل 11-8 نمونه‌اي از ساختار نسبتاً يكپارچه امور لجستيك
در فصول پيش، برخي از تغييرات مهم كه بر نقش و موقعيت سازمان خريد تأثير مي‌گذاشت، بحث گرديد. اين تغييرات مي‌توانند به دو دسته تغييرات داخلي و خارجي تقسيم شوند. تغييرات خارجي به تغييرات خارج از شركت مربوط شده و تحت تأثير شركت قرار نمي‌گيرند. تغييرات داخلي به تغييرات داخل شركت مربوط شده و در بيشتر موارد از بازنگري زنجيره ارزش، يعني فرآيندهاي اصلي شركت و روابط آن با تامين‌كنندگان ناشي مي‌شود.
البته واضح است كه تمام اين تغييرات بر وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات امور خريد اثر مي‌گذارند و در نتيجه، بر ساختار سازمان خريد تأثير گذاشته و آن را دستخوش تغيير خواهند كرد (شكل 11-9).
شكل 11-9 تغييرات خارجي و داخلي ممكن است به تغييرات قابل‌توجهي در ساختار سازماني خريد در يك واحد تجاري بيانجامد: الف - ساختار سنتّي، ب - ساختار تجديد نظرشده
11-7 نتايج براي كارشناسان خريد
پيشرفت‌هايي كه پيشتر توضيح داده شد، به ايجاد تغييرات قابل‌توجهي در مهارت‌هاي لازم و توانايي‌هاي مورد نياز بخش خريد نيز منجر خواهد شد. در بيشتر شركت‌هاي بزرگ، موقعيت‌هاي زير را مي‌توان مشاهده كرد.
· مامورين خريد شركتي. اين افراد عموماً بر وظايف بسيار خاص متمركز مي‌شوند. وظيفه آنها مذاكره براي مقادير زياد (در مورد مواد اوليه) يا پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري بزرگ (مثلاً در مورد تجهيزات توليدي و سخت‌افزار و نرم‌افزار رايانه) است. همكاران آنها اغلب مديران حسابداري هستند كه آموزش‌هاي بسيار ديده و تجربه زيادي دارند. به همين دليل مامورين خريد شركتي ترجيحاً در سطح دانشگاه پيشزمينه آموزشي مشابهي را مي‌گذارنند.
· مهندسين خريد. اينها مامورين خريدي هستند كه اغلب در سطحي غيرمتمركز كار مي‌كنند، معمولاً افق برنامه‌ريزي كوتاه‌تر و وظايف عملياتي بيشتري دارند. چون آنها مجبورند اغلب با مهندسين و ديگر متخصصين فني جلسه و گفتگو داشته باشند، به پيشزمينه كافي فني و مهارت‌هاي تجاري نياز دارند. اين شايستگي‌ها به مهمترين وظايف و فعاليتهاي مهندس خريد كه بيشتر وقت او صرف تحقيق در بازار عرضه، انتخاب تامين‌كنندگان و آماده شدن براي مذاكره و انجام مذاكره براي عقد قرارداد با تامين‌كنندگان صرف مي‌شود، مربوط است.
· مأمورين خريد پروژه. وظايف مامورين خريد پروژه تا اندازه‌اي شبيه به وظايف مهندس خريد است. ولي مهندس خريد با مواد توليد سر و كار دارد در صورتي كه كار مامور خريد پروژه اساساً مربوط به كالاهاي سرمايه‌اي است. براي اين كار، پيش‌زمينه‌اي فني از سطح دانشگاه نياز است. از آنجا كه اين تصميمات هميشه به يك شيوة گروهي نياز دارد، مامورين خريد پروژه بايد مهارت‌هاي ارتباطي خوبي داشته باشد.
· برنامه‌ريزان مواد. برنامه‌ريزان مواد مسئوليت برنامه‌ريزي و سفارش‌دهي مواد را بر عهده دارند. در شركت‌هايي كه در عرصه مواد به ميزان بالايي از رايانه استفاده مي‌كنند، هر دو وظيفه اغلب در يك كاركرد (وظيفه) تركيب مي‌شوند. در اينجا برنامه‌ريز مواد بر سفارش‌دهي تلفني مواد مورد نياز بر طبق توافق‌هاي سالانه متمركز مي‌شود. به علاوه اين برنامه‌ريزان بر عملكرد تحويل و كيفيت تامين‌كنندگان نظارت كرده و آنها را كنترل مي‌كنند. براي اين شغل، سطح آموزشي متوسط نيز كافي خواهد بود. در اينجا توانايي‌هاي افراد، مانند مقاومت در برابر تنش (فشار روحي)، خدمت‌گرايي، و توانايي سازمان‌دهي كار به طور مؤثر بيشترين اهميت را دارد. گذشته از اين، اين شغل فرصت خوبي براي مامورين خريد آينده فراهم ميكند تا با اين كار آشنا شوند.
· مأمورين خريد MRO. براي مامور خريد MRO، آموزش عمومي فني كافي خواهد بود. در خصوص خريد قطعات يدكي، تحويل اين اقلام به طور كلي در قرارداد اوليه‌اي كه در مورد كالاهاي سرمايه‌اي منعقد مي‌شود، گنجانده مي‌شود. مجموعة اقلام MRO عموماً بسيار وسيع است و وظيفه مامور خريد MRO اين است كه به جاي تلاش براي بهينه كردن عملكرد قيمت براي هر يك از اين اقلام، به مديريت مؤثر اين مجموعه بپردازد. بنابراين شناخت كافي از روش‌ها و مديريت امور لجستيك (به ويژه مديريت موجودي‌ها و مديريت سفارشات) براي اين نوع مامور خريد ضروري است.
جدول 11-5 مهمترين مهارت‌ها و توانايي‌هاي لازم در وظايف فوق را خلاصه ميكند.
|
جدول 11-5 وضعيت مامورين خريد و مهمترين مهارت‌ها و مسئوليت‌هاي آنها | ||
|
كاركرد |
مسئوليت‌ها |
مهارت‌هاي لازم |
|
مأمور خريد شركت |
كالاهاي اساسي استراتژيك |
مهارت‌هاي تجاري تخصصي افق برنامه‌ريزي بلندمدت مهارت‌هاي ارتباطي جهتگيري وسيع تجاري |
|
مهندس خريد |
مواد و قطعات جديد تامين‌كنندگان جديد |
پيشزمينه فني همه‌جانبه افق برنامه‌ريزي ميان‌مدت مهارت‌هاي تجاري مهارت‌هاي ارتباطي |
|
مأمورخريد پروژه
|
تجهيزات و خدمات
|
مهارت‌هاي‌تخصصي‌مديريت‌پروژه ”بازيگر گروه“ |
|
مأمور خريد MRO |
ملزومات MRO |
كل‌نگر انجام سفارش كارآمد مدير طبقه‌بندي خدمت‌گرا مهارت‌هاي تجاري |
|
برنامه‌ريز مواد |
برنامه‌ريزي مواد و سفارشات انجام سفارش درجه‌بندي فروشنده |
”حس مشترك“ همه‌جانبه مقاومت در برابر تنش خدمت‌گرا مهارت‌هايي براي حل مشكل |
11-8 خلاصه
در اين فصل بعضي از موضوعات مربوط به سازمان خريد مورد بحث قرار گرفت. ساختارهاي خريد در بين شركت‌ها تا حدّ زيادي متفاوت است. اين امر به خاطر نگرش متفاوتي است كه مديران ارشد به خريد دارند و نيز به دليل برخي از ويژگي‌هاي خاص شركت‌ها است. به جز اين موارد، سهم خريد در هزينه‌هاي محصولات نهايي، وضعيت مالي شركت و وابستگي شركت به بازار تامين‌كننده بحث گرديد. اين عوامل، به ميزان قابل توجهي، روابط گزارشدهي خريد را تعيين مي‌كنند.
هنگام تجزيه و تحليل وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات بخش خريد، بين سطح استراتژيك، سطح تاكتيكي و سطح عملياتي تفاوت قائل شديم. هنگام طراحي (مجدد) ساختارهاي خريد، مديران بايد اطمينان حاصل كنند كه به هر يك از سطوح وظايف توجه كافي شده است. نتيجه، احتمالاً براي شركت‌هاي چندواحدي و شركت‌هاي تك‌واحدي متفاوت خواهد بود. در محيط چندواحدي بايستي تصميم گرفت تا چه اندازه بايد امور خريد (غير) متمركز گردد. در اين خصوص، پنج نوع ساختار سازماني توضيح داده شد: ساختار متمرکز، ساختار غيرمتمرکز، سازمان مديريت صفي، ساختار ائتلافي و گروه‌هاي منبع‌يابي چندتخصصي. دو ساختار آخر، پيچيده‌ترين آنها هستند؛ ولي شهرت و كاربرد آنها روز بهروز بيشتر مي‌شود. ساختارهاي ائتلافي ممكن است اشكال مختلفي داشته باشند، يعني هماهنگي ارادي، مفهوم خريدار راهبر و مفهوم طرح راهبر. تصميم‌گيري در مورد عمليات خريد متمركز يا غيرمتمركز معمولاً به چند پارامتر بستگي دارد.
اگر نتيجه‌گيري کنيم براي سازمان‌دهي خريد در يک محيط چندواحدي يك روش بهترين وجود ندارد، نتيجه‌گيري ما منصفانه خواهد بود. ساختارهاي خريد بسيار بي‌ثبات و متغير هستند: بروز دوره زماني خريد متمركز اغلب به دنبال تغيير در ديگر روش‌ها صورت ميگيرد. به واسطه افزايش رقابت بين‌المللي و اشباع بسياري از بازارهاي كاربران نهايي، روند حاضر به سمت هماهنگي و شيوه عمل شراكت ميل ميكند. بسياري از شركت‌ها سعي دارند از مزاياي خريد توأم مواد مشترك مورد نياز بهره ببرند و اين در حالي است كه حفظ برتري كارآفريني[16] در سازمان آنها پايين است.
هنگام طراحي ساختارهاي خريد در محيطي تك‌واحدي لازم است چند پارامتر در نظر گرفته شود. همان‌طور كه ميزان بهره‌برداري از رايانه در امور مربوط به مواد بيشتر مي‌شود، فعاليتهاي خريد با مديريت لجستيك هماهنگ‌تر مي‌گردد. در اين خصوص، مديران مي‌توانند انتخاب‌هاي گوناگوني داشته باشند. آنها ممكن است يك مدل سازماني كاملاً هماهنگ انتخاب كنند يا تصميم بگيرند يك مدل نسبتاً هماهنگ (متمركز) برگزينند.
تغييرات عمده سازماني لازم است در نقش‌هاي آتي موقعيت‌هاي خريد منعكس شوند. در اين راستا، شرح مختصري از وظايف مامور خريد شركتي، مهندس خريد، مامور پروژه، برنامه‌ريز مواد و مامورخريد MRO ارائه گرديد.
11-9 تكاليف
11-1. در خصوص وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات خريد، سه سطح مختلف را مي‌توان متمايز كرد. اين سه سطوح كدامند؟ آيا فكر مي‌كنيد اين تمايز مفيد است؟
11-2. خط‌مشي‌هاي مربوط به تجارت بين شركت‌ها و خريد متقابل به عنوان تصميمات استراتژيك در نظر گرفته شدند. اين به چه معناست؟ در برخورد با اين دو موضوع، خريد چه كمكي مي‌تواند انجام دهد؟
11-3. يك توليدي شيريني‌جات از چهار واحد سازماني تشكيل شده است. اين واحدهاي سازماني به ترتيب سقز، شكلات، نبات و شيريني توليد مي‌كنند. فعاليتهاي خريد همه در واحدهاي سازمان قرار دارند. راه‌هاي ممكني را كه اين شركت مي‌تواند سازمان خريد را به سازماني متمركز يا ساختار ائتلافي تبديل كند، شرح دهيد. شما كدام يك را ترجيح مي‌دهيد؟ براي تصميم‌گيري چه عواملي را مد نظر قرار مي‌دهيد؟
11-4. پيشتر بيان شد كه تكنولوژي اطلاعات نياز به هماهنگي بيشتر امور خريد و لجستيك را افزايش ميدهد. آيا با اين گفته موافقيد؟ پاسخ خود را توضيح دهيد.
11-5. در شركت‌هاي زير بخش خريد بايد به كدام مدير گزارش دهد.
· توليد‌كننده مواد شيميايي پايه؛
· شركت عمده‌فروش مصالح ساختماني؛
· توليد‌كننده خودرو
پاسخ خودتان را شرح دهيد.
[1]. Frank Cerminara
[2]. Thomas Bowman
[3]. Dow Cham
[4]. Fearon and Leenders
[5]. Business-Unit
* اصطلاح ”واحد تجاري“ در اينجا معادل واحد عملياتي يا شركت عملياتي به كار مي‌رود. با اين اصطلاح نويسنده به وضعيتي اشاره ميكند كه در آن مديريت واحد (تجاري) مسئول سود‌آوري است و آزادي عمل زيادي دارد.
[6]. بدين دليل كه هر واحد ميزان مورد نيار خود را به‌طور جداگانه خريداري کرده و صرفه‌جويي‌هاي ناشي از خريد عمده، حمل و نقل و لجستيك از بين مي‌رود. (م)
* گاهي ساختار تركيبي يا ساختار صف - ستاد ناميده مي‌شود.
[7]. Electrolux Group AB
[8]. General Electric
[9]. Raytheon
[10]. Pooling structure
[11]. Coordination
[12]. Voluntary coordination
[13]. Lead buyership
[14]. Lead house
[15]. Chief Purchasing Officer
[16]. Entrepreneurship
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید