ارزيابي عملكرد خريد
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· عوامل موثر بر شيوه سنجش و ارزيابي عملكرد خريد.
· موضوعات كليدي كه بايد هنگام سنجش و ارزيابي عملكرد خريد در نظر گرفته شود.
· روشها، تكنيكها و شيوههايي كه ميتوان براي سنجش عملكرد استفاده كرد.
· نحوه انجام مميزي خريد به عنوان ابزاري براي بهبود عملكرد خريد.
· ارزش مقايسة تطبيقي (محکزني)[1] در خريد.
مطالعه موردي |
آغاز برنامه كيفيت توسط توليدكننده قطعات صنعتي
خطمشي اصلي يك توليدكننده بزرگ قطعات صنعتي، رسيدن به رهبري كيفيت در عرصه تجاري خود ميباشد. از ديد مديريت، بهبود كيفيت، تنها راه ادامه حيات در يك محيط بسيار رقابتي است.
مديريت از رابطه مستقيم بين كيفيت محصول و كيفيت فرآيند و اين كه محصولات خوب ففط در صورتي توليد ميگردند كه فرآيندهاي توليد به دقت كنترل شوند، آگاه است. بنابراين تصميم گرفت از استانداردهاي 9001 ISO استفاده کرده و يك مدير كيفيت براي كمك به سازمان براي انجام معاملات لازم منصوب کند.
وظيفه مدير كيفيت بهطور خاص پشتيباني از بخشهاي شركت در توسعه برنامههاي كيفي آنها است. بهعلاوه او بايد تضمين كند اهداف مورد توافق مديران بخشها تحقق يابند.
بخش خريد به طور جدّي در برنامه كيفيت شركت درگير شده و مدير خريد، مثل ساير همكارانش، يك برنامه كيفيت براي بخش خود طراحي كرد. ولي به مرور زمان مامورين خريد تحت نظر او نسبت به پشتيباني اين برنامه اشتياق كمي نشان دادند. به تدريج مدير خريد گمان كرد كه آنها پياده نمودن اين برنامه را مسئوليت مدير كيفيت ميدانند. به علاوه مدير خريد به واسطه شكايتهاي بخش توليد فهميد كه مامورين خريد هنوز به جاي كيفيت، بيشتر به قيمت علاقه نشان ميدهند. وقتي اين موضوع با مدير كيفيت در ميان گذاشته شد، مشخص گرديد كه اهداف مربوط به بهبود كيفيت به طور نامناسبي به اهداف بخشي تبديل شده است. براي مدير كيفيت روشن نبود كه چگونه هر يك از مامورين خريد ميتوانند به اهداف كلي كيفيت شركت كمك كنند. از سوي ديگر، اهداف در خصوص كاهش قيمت موجود و با جزييات كافي تعيين شده بودند. هر ماه در زماني كه قيمتهاي واقعي با قيمتهاي بودجه مقايسه ميشدند، نتايج بودجه مامورين خريد بهطور جداگانه ارزيابي ميگرديد. گزارشهاي مغايرت براي هر فعاليت خريد تهيه شده و در جلسه ماهيانه گروه خريد مورد بحث قرار ميگرفتند. مدير خريد نهايتاً دريافت که مامورين خريد به آنچه انتظار دارند انجام شود، پاسخ ميگويند، نه به آنچه نسبت به آن مورد ارزيابي قرار ميگيرند. او درباره راههايي براي تغيير اين وضعيت فکر ميکند... ولي از چه پارامترهايي بايد استفاده کرد؟
|
¾ |
12-1 مقدمه
اين مطالعه موردي اين حقيقت را نشان ميدهد که سنجش و ارزيابي عملکرد خريد در زمان حاضر يکي از موضوعات نامشخصي است که هنوز نگراني اصلي بسياري از شرکتهاي صنعتي است. اين پرسش که چگونه عملکرد خريد سنجيده و ارزيابي ميشود را نميتوان به سادگي پاسخ گفت. مشکل اصلي اين است که تا امروز هيچ شيوه عملي که (کاربرد آن) نتايج ثابتي در انواع مختلف شرکتها به دنبال داشته باشد، يافت نشده است. اين که آيا يک چنين معيار يا روشي را با کاربرد عمومي، ميتوان توسعه داد يا نه، اصلاً معلوم نيست. اين فصل به اين پرسش پاسخ ميدهد. نتيجه بحث اين است که مديران نوعاً هنگام تعيين روشها و سيستمهايي براي نظارت بر اثربخشي و کارايي سازمانهاي خريدشان به بينش و تجربه خود متکي ميگردند.
هدف اين فصل، توسعه نگرشي ثابت در خصوص اين موضوع است؛ پرسشهاي ويژهاي که در اينجا مطرح ميگردند، عبارتند از:
· چرا بايد عملکرد خريد سنجيده و ارزيابي شود؟ منافع مهمي که از چنين اقدامي ناشي ميشود، چيست؟
· چه مشكلات و مسايلي در ارزيابي عملكرد خريد وارد ميشود؟
· چه چيزي بايد سنجيده و ارزيابي شود؟
· چه اقداماتي و روشهايي براي انجام يك چنين ارزيابي وجود دارد؟
· چگونه يك سيستم ارزيابي اجرا ميگردد؟
· چگونه فرآيندهاي خريد مقايسه ميشوند؟
12-2 عوامل مؤثر بر سنجش عملكرد خريد
يكي از مهمترين عواملي كه بر نحوه سنجش نتايج خريد تأثير ميگذارد، نگرش مديريت نسبت به نقش و اهميت امور خريد است. در اوايل 1962، هايس و رنارد[2] در ايالات متحده اظهار داشتند كه انتظارات مديريت از عمليات خريد تأثير قابلتوجهي بر روشها و تكنيكهايي كه در ارزيابي آن استفاده ميكنند، دارد.
نتايج بهدست آمده از بررسي شركتهاي صنعتي نشان داد كه تفاوت بين شركتها در شيوة سنجش و ارزيابي آنها در عرصه خريد را، بايد مستقيماً در تفاوت در شيوه مديريت، ميزان رسمي بودن و مسئوليتهاي واگذار شده به خريد نسبت به ويژگيهاي مخصوص شركت مثل نوع صنعت، نوع عمليات توليد و از اين قبيل جستجو كرد. در اين مرحله چهار ديدگاه مديريتي مختلف، رايج و متداول است.
· فعاليت اداري، عملياتي. در اينجا مديريت، عملياتهاي خريد را اساساً بر مبناي پارامترهايي همچون سفارشات عقبافتاده، زمان انجام امور اداري خريد، تعداد سفارشات صادرشده، تعداد درخواستهاي استعلام بها، تبعيّت از روشهاي موجود و غيره ارزيابي ميكند.
· فعاليت تجاري. در اين وضعيت، مديريت از صرفهجوييهاي بالقوهاي كه خريد ميتواند فراهم كند آگاه است. اهداف توافقشده با بخش خريد، كاهش قيمت و/يا هزينه است و خريد بايد مناقصههايي رقابتي براي پايين نگه داشتن سود تامينكنندگان ترتيب دهد. پارامترهاي مورد استفاده بدين منظور، كل صرفهجوييهاي گزارششده توسط بخش خريد (اغلب بر اساس هر گروه محصول يا هر مامور خريد)، تعداد استعلام بهاي گرفته شده، گزارشهاي مغايرت، گزارشهاي تورم و غيره ميباشند.
· امور لجستيك هماهنگ. مديريت آگاه است كه شكار قيمت مناسب، مشكلات و موانع خود را داراست و ممكن است به بهينهسازي ناقص منجر گردد. تأكيد بسيار زياد بر قيمتها ممكن است مامورين خريد را به بيراهه بكشاند، درخواست قيمتهاي پايينتر هميشه موجب ميشود كه تامينكنندگان، كيفيت پايين و پايايي تحويل ضعيفي از خود ارائه كنند. مديريت در اين مرحله اهداف مربوط به بهبود كيفيت، كاهش زمان انجام کارها و بهبود قابليت اطمينان در تحويلهاي تامينكننده را براي مامورين تبيين ميكند.
· حوزة راهبردي مؤسسه. در اينجا خريد به طور جدي در تصميمگيري راجع به كسب و كار اصلي شركت درگير شده، موقعيت رقابتي شركت را تقويت مينمايد و به طور جدي در مطالعات ساخت يا خريد داخل ميشود. تامينكنندگان محلي در خصوص رقابت بينالمللي مورد آزمايش قرار ميگيرند. در اينجا مديريت، خريد را از چند لحاظ از جمله تعداد تغييرات (اغلب كاهش) در مجموعه تامينكنندگان، تعداد تامينكنندگان جديد (بينالمللي) كه با آنها قرارداد بسته ميشود (قرارداد بسته شده)، و سهم آن در درآمدهاي شركت از لحاظ صرفهجوييهاي تحققيافته ارزيابي ميكند.
بسته به ديدگاه حاكم در سازمان، موقعيت بخش خريد در ساختار سازماني متفاوت خواهد بود و معيارهاي مورد استفاده براي سنجش و ارزيابي عملكرد خريد بسيار متفاوت خواهد بود. همان طور كه در شكل 12ـ1 نشان داده شده، وقتي به خريد به عنوان يك وظيفة عملياتي نگاه شود، معيارهاي عملكرد عمدتاً كمّي و اداري هستند. از سوي ديگر، وقتي كه خريد در حوزة راهبردي مؤسسه در نظر گرفته ميشود، معيارهاي عملكرد بيشتر كيفي و قضاوتي ميباشند. در اين حالت، بعضاً براي نظارت بر پيشرفت كار مطابق با برنامههاي مشخصشده جهت بهبود اثربخشي خريد چارچوب پيچيدهاي از روشها و دستورالعملها مورد استفاده قرار ميگيرد.
چه عواملي شيوه خريد حاكم را تعيين ميكند؟ بنگاههايي كه خريد را يك حوزة تجاري راهبردي در نظر ميگيرند اغلب مجبور ميشوند با واسطه عواملي خارجي همچون تأكيد زياد بر قيمتها و سود، از دستدادن سهم بازار، نياز به كاهش شديد هزينه مواد ورودي و نوسانات زياد قيمت در بازار عرضه، كار كنند. اين موضوعات اغلب مديران را مجبور ميكند به نياز به عملكرد عالي خريد توجه خاصي داشته باشند. بهعلاوه، عوامل داخلي نيز ممكن است بر ديدگاه مديريت نسبت به خريد تأثير گذاشته يا حتي آن را تغيير دهد. از ميان اين عوامل، ميتوان به شيوه مديريت، ميزان طرفداري شركت از لجستيکي يکپارچه، ميزان ارائه و اعمال مفاهيم نوين كيفيت، ميزان بهرهبرداري از رايانه در عرصه خريد و غيره اشاره نمود.
بهطور خلاصه ميتوان گفت شيوهاي كه با آن، فعاليتهاي خريد مورد سنجش و قضاوت قرار ميگيرند، براي هر شركتي متفاوت خواهد بود؛ اين امر تقريباً ايجاد يك معيار، روش يا سيستم يكسان را براي سنجش عملكرد خريد غيرممكن ميسازد.
|
ديدگاههاي جايگزين |
موقعيت سلسلهمراتبي خريد |
معيارهاي عملكرد |
|
خريد به عنوان يك وظيفة اداري، تجاري |
پايين در سازمان |
تعداد سفارشات، سفارشات عقبافتاده، زمان انجام امور اداري خريد، اختيارات، روشها و غيره |
|
خريد به عنوان يك وظيفة تجاري |
گزارشدهي به مديريت |
صرفهجوييها، كاهش قيمت، معيارهاي ROI، گزارشهاي تورم، گزارشهاي مغايرت |
|
خريد به عنوان بخشي از مديريت لجستيك يكپارچه |
خريد يكپارچه با ديگر وظيفة عمل مربوط به مواد |
صرفهجوييها، كاهش هزينه، پايايي تحويلهاي تامينكننده، نرخ رديها، كاهش زمان انجام کارها |
|
خريد به عنوان يك وظيفة راهبردي |
خريد نماينده مديريت ارشد |
تجزيهوتحليل هزينه، درگيري زودتر تامينكننده، ساخت يا خريد، كاهش پايه تامين |
شكل 12-1 نحوه نگرش مديريت به خريد (برگرفته از ]88[، ص. 17)
12-3 چرا عملكرد خريد مورد ارزيابي قرار ميگيرد؟
چه منافعي ميتوان از ارزيابي نظاممند عملكرد خريد بهدست آورد؟ بسياري از مديران خريد اين موضوع را در طي يكي از بررسيهاي ما پرسيدند كه پاسخ آن در عبارتهاي زير خلاصه شده است.
· ارزيابي عملكرد خريد ميتواند به تصميمگيري بهتر منجر گردد، زيرا انحراف از نتايج برنامهريزي شده را مشخص ميكند؛ اين انحرافات را ميتوان تجزيه و تحليل نمود تا علل آنها مشخص و براي جلوگيري از وقوع آنها در آينده اقدام شود.
· ارزيابي عملكرد خريد ممكن است به ارتباطات بهتر با ديگر بخشها منجر گردد: مثلاً تجزيه و تحليل تعداد صورتحسابهايي كه به بررسي اضافي نياز دارند ممكن است به شيوههاي بهتري در روشهاي پرداخت و بهبود درك متقابل بين بخش خريد و اداري بيانجامد.
· ارزيابي عملكرد خريد مسايلي را آشكار ميكند. گزارشدهي منظم از نتايج واقعي در برابر نتايج برنامهريزي شده مامور را قادر ميسازد ثابت كند كه آيا انتظارات او تحققيافته است يا خير. اين امر بازخورد سازندهاي براي مامور خريد و همچنين اطلاعاتي در مورد اثربخشي افراد و گروهها براي مديريت فراهم كرده و از اينرو به شناخت بخش خريد كمك مينمايد.
· ارزيابي عملكرد خريد ممكن است انگيزه بهتر ايجاد كند: يك سيستم ارزيابي خوب طراحي شده ميتواند نيازهاي شخصي و انگيزش مامور خريد را برآورده سازد. چنين سيستمي همچنين ميتواند به طور مؤثر براي تعيين اهداف سازنده، و برنامههاي توسعه انگيزش و پرورش شخصيت در خريد مورد استفاده قرار گيرد.
روي همرفته اين نكات مشخص ميكند كه ارزيابي عملكرد خريد، ارزشافزوده بخش خريد را براي سازمان بيشتر خواهد كرد. اين امر ممكن است به شكل كاهش هزينههاي عملياتي، قيمتهاي پايينتر مواد، رديهاي كمتر، تصميمگيريهاي بهتر در مورد منبعيابي و غيره انجام گيرد. عملكرد خريد به دو دليل مرتباً بايد ارزيابي شود. اول اينكه ارزيابي عملكرد بايستي براي درجهبندي تكتك مامورين خريد انجام گيرد. در اين باره، اندازهگيري اصولاً براي رسيدن به اهداف ارزيابي عملكرد افراد و وظايف صورت ميپذيرد. دوم اينكه ارزيابي نظامبند عملكرد به هدف ”خودسنجي“[3] كمك ميكند. در اينباره، بهبود فعاليتهاي خريد ميتواند با قادر ساختن هر يك از مامورين خريد به ارزيابي نتايج فعاليتهاي خود مؤثرتر انجام گيرد. از اينرو فعاليت ارزيابي، براي پشتيبياني از تكتك مامورين خريد در انجام بهتر كار حرفهايشان، اداره ميشود.
12-4 مشكلات سنجش و ارزيابي عملكرد خريد
سي و پنج سال پيش، ارزيابي بخش خريد يكي از دشوارترين کارها شناخته شده بود. بنا به تجربه شخصي نويسنده، ميتوان گفت كه يقيناً در مقايسه با ساير عرصههاي تجاري، در اين زمينه پيشرفت محدودي صورت گرفته است. مشكلات عمدهاي كه ارزيابي عملكرد خريد را دشوار ميسازد، عبارتند از:
· نبود تعريف. هر چند غالباً اصطلاحاتي همچون عملكرد خريد، اثربخشي خريد و كارايي خريد در عمل و همچنين در نظريه استفاده شده ولي اين مفاهيم به دقّت تعريف نشدهاند؛ به همين علت بعضي نويسندگان حتي اين مفاهيم را به جاي هم استفاده ميكنند.
· نبود اهداف رسمي و استانداردهاي عملكرد. همان طور كه برخي از نويسندگان نيز اشاره كردهاند، اهداف امور خريد اغلب به وضوح تعريف نميشوند؛ همين طور، بيشتر بخشهاي خريد بدون استفاده از استانداردها كار ميكنند.
· مشكلات سنجش دقيق. خريد يك وظيفه مجزا شده نيست: عملكرد خريد نتيجة فعاليتهاي بسياري است كه به خاطر ماهيت نامحسوس آنها، ارزيابي آن دشوار است. به طور كلي، تشخيص روابط مستقيم نهاده ـ ستاده[4] به سختي صورت ميگيرد؛ اين امر جداً امكان سنجش و ارزيابي فعاليتهاي خريد را به شيوهاي دقيق و جامع، محدود ميسازد. يادداشت 12-1 اين مشكل را روشن مينمايد.
· تفاوت در قلمرو خريد. همان طور كه در گفتار دوم اين فصل ثابت شد، وظايف خريد و مسئوليتهاي آن از يك شركت به شركت ديگر تفاوت زيادي دارد. اين امر مانع از توسعه سيستمهاي ارزيابي يكسان و گسترده ميشود.
اين چهار مشكل به طور جدي ارزيابي عيني و دقيق وظيفة خريد را محدود ميكند.
يادداشت 12-1: درباره سنجش دقيق عملكرد خريد |
يك شركت بزرگ چندمليّتي در جستجوي يک مدير خريد جوان بلندپرواز بود. فرد داوطلب در صورت قبول اين كار، مسئوليت كاهش هزينههاي خريد را به اندازه 5% در طي يك سال ميپذيرفت. وقتي از فرد داوطلب سؤال شد آيا او نسبت به اين هدف احساس ناراحتي ميكند يا خير، وي گفت: ”ابداً؛ مديريت هنوز در حال تصميمگيري براي سنجش عملكرد من ميباشد“.
|
¾ |
12-5 چه چيزي بايد سنجيده شود؟
به منظور تصميمگيري در مورد آنچه بايد سنجيده شود، لازم است ابتدا عملكرد خريد تعريف گردد. از ديد اين گفتار، عملكرد خريد نتيجة دو مؤلفه است: اثربخشي خريد و كارايي خريد.
اثربخشي خريد[5] ميزان برآورده شدن اهداف يا استانداردهاي از پيشتعيينشده كه با انتخاب يك رشته اقدامات معين انجام ميگيرد، تعريف ميشود. قبول اينكه اصولاً اثربخشي به رابطه بين عملكرد واقعي و برنامهريزيشده هر فعاليت انساني معطوف ميگردد، اهميت دارد. اثربخشي خريد به ميزاني كه اهداف و مقاصد مشخصشده آن برآورده شدهاند، مربوط ميشود. يك راهبرد، يا اثربخش است يا نيست: يك هدف يا حاصل ميشود يا نميشود. به هر حال هدف را ميتوان در سطح آرزوها بيان كرد؛ راهبرد يا اقدام كه سطح بالاتري (از هدف) را تحقق ميبخشد ممكن است اثربخشتر از راهبردهاي ديگر در نظر گرفته شود.
كارايي خريد[6] به عنوان رابطه بين مقدار مصرف برنامهريزي شده منابع و مصرف واقعي منابع به منظور تحقق يك هدف از پيشتوافق شده، تعريف ميشود. كارايي خريد نيز به منابعي كه براي تحقق اهداف و مقاصد از پيشتعيينشده و فعاليتهاي مربوطه مورد نياز است، مربوط ميشود و اساساً به رابطه بين هزينههاي برنامهريزيشده و واقعي معطوف ميگردد.[7]
بنابراين عملكرد خريد را ميتوان به عنوان ميزاني كه امور خريد قادر به تحقق اهداف از پيش تعيين شدهاش با صرف حداقل منابع شركت، يعني هزينهها ميباشد، در نظر گرفت.
تعريف ارائه شده بسيار اهميت دارد. در اين تعريف فرض ميشود كه ارزيابي هر فعاليتي از خريد هم معيارهاي مربوط به اثربخشي و هم معيارهاي مربوط به كارايي را در برميگيرد.
بنابراين اثربخشي، به اهداف و مقاصد امور خريد مربوط ميشود. توضيح كلاسيكي كه اهداف كلي امور خريد را خلاصه ميكند بدين صورت است كه بايد مواد مناسب را در مقدار مناسب، از منبع مناسب، براي تحويل در زمان و مكان مناسب با قيمت مناسب و با خدمات مناسب، به دست آورد. پس از آن بخش خريد بايد به نوآوري محصول و فرآيند و كاهش مخاطره كلي تامين شركت كمك نمايد. كارايي خريد همانطور كه قبلاً گفته شد به منابعي مربوط ميشود كه براي برآورده ساختن اهداف تعيينشده براي امور خريد لازم است. بنابراين، كارايي به سازمان خريد مربوط ميشود.
از اينرو، پيشنهاد ميگردد سنجش و ارزيابي فعاليتهاي خريد براساس چهار بعد زير انجام گيرد:
· بعد قيمت/ هزينه؛
· بعد محصول/كيفيت؛
· بعد لجستيك؛
· بعد سازماني؛
رابطه بين اين ابعاد در شكل 12-2 ارائه شده و در گفتارهاي بعدي به تفصيل بحث ميگردد.
12-5-1 بعد قيمت/ هزينه
اين بعد به رابطه بين قيمتهاي استاندارد و واقعي مواد و خدمات مربوط ميگردد. در اينجا بين دو موضوع تفاوت گذاشته ميشود:
· كنترل قميت/هزينه، به نظارت و ارزيابي مستمر قيمتها و افزايش قيمتهايي كه تامينكنندگان اعلام ميكنند، معطوف ميشود. از اينرو نمونه پارامترها و معيارهايي كه مورد استفاده قرار ميگيرند عبارتند از معيارهاي ROI[8]، بودجههاي مواد، گزارش افزايش قيمتها، گزارش مغايرتها و غيره. در اينجا هدف اصلي نظارت بر قيمتهاي خريد بهمنظور كنترل آنها و پيشگيري از افزايش بيش از حدّ آنهاست.
· كاهش قميت/هزينه، بهنظارت و ارزيابي مستمر فعاليتهاي آغازشده براي كاهش سازماندهي شدة هزينهها در ارتباط با خدمات و مواد خريداريشده مربوط ميشود. نمونه اين پروژهها، جستجو براي تامينكنندگان جديد يا مواد جايگزين، تجزيه و تحليل ارزش، هماهنگي احتياجات خريدني بين واحدهاي سازماني و غيره ميباشد. در اينجا هدف اصلي نظارت بر فعاليتهايي است كه براي كاهش ساختاري هزينههاي مواد آغاز شدهاند. بودجه ابزار مهمي براي برنامهريزي و نظارت بر عملكرد از بعد قيمت/هزينه ميباشد. توضيح بودجه خريد در يادداشت 12-2 ارائه شده است.
شكل 12-2 حوزههاي كليدي در سنجش خريد
يادداشت 12-2: بودجهها در مديريت خريد |
به منظور كنترل هزينههاي خريد، شركتها ممكن است از بودجه استفاده كنند. بودجه ميتواند به بودجههايي كه هدف آن كنترل هزينههاي مواد و بودجههايي که هدف آن كنترل هزينههاي بخش خريد است تفكيك گردد. در خصوص بودجههاي نوع اول، انواع بودجههاي زير مورد استفاده قرار ميگيرد.
· بودجه خريد مواد. اين بودجه اغلب به ازاي هر فقره محصول، مقدار مورد انتظار براي دوره (معمولاً سال) بعدي برنامهريزي و سطح قيمت مورد انتظار براي آن محصول خاص را منعكس ميكند. برآورد مقدار نياز، از برنامه توليد اقتباس شده و برآورد قميت پرداختي از مامور خريد گرفته ميشود. اغلب تصميم برآورد نهايي پس از گفتگوي كامل با مامور ارشد خريد و/يا مدير خريد به منظور حصول اطمينان از اينكه قيمتهاي مورد نظر در سطح رقابتي تعيين ميشوند، اتخاذ ميگردد.
با اين حال گاهي قيمتهاي مورد نظر توسط مديريت توليد تعيين ميگردند. بسياري از شركتهاي توليدي امروزه با كاهش شديد هزينهها مواجه ميشوند؛ اين بدان معني است كه آنها بايد براي كاهش هزينهها (مثلاً 8%) برنامهريزي كنند. وقتي گفته ميشود خريد در (مثلاً) 60% هزينه تمامشده سهيم است، اشاره بر اين مطلب دارد كه هزينه مواد خريدني لازم است به اندازه 8/4% كاهش يابد. سپس اين هدف به بخش خريد تحميل ميشود. در اين وضعيت مامور خريد بايد به منظور برآورده ساختن اهداف كلي بخش خريد، برنامهها و اهدافي براي هر محصول ارائه دهد.
عملكرد بر طبق بودجه، به دقت از طريق گزارشهاي ادواري انحرافها كه انحرافهاي از برنامه را براي محصولات خاص مشخص ميكنند، نظارت ميشود. بنابراين گزارشهاي انحراف عامل مهمي براي ارزيابي عملكرد سازمان خريد است. بعضي شركتها روشهاي گزارشدهي خود را با حذف تأثيرات عوامل خارجي (مثل نوسانات نرخ ارز، تورم) بر قيمتها، بهبود بخشيدهاند. سپس اثر عوامل خارجي جداگانه گزارش ميشوند.
· بودجه ابزارآلات. اين بودجه، مخارج مورد انتظار مربوط به ابزارآلات خاصي (براي مثال قالبهاي ريختهگري) كه تامينكننده براي توليد محصول نياز دارد را مشخص ميكند. شركتهاي بزرگ اغلب ميخواهند وجه هر ابزار خاص را پرداخت كنند تا مالكيت حقوقي اين تجهيزات را در اختيار داشته باشند. در بعضي شركتها مامورين خريد بايد مشخص كنند چه مقدار بودجه براي ابزارآلات و براي چه محصول يا تامينكننده نياز دارند؛ اين بودجهها ممكن است افزايش داده نشوند.
بودجهبندي بخش خريد بيشتر مورد استفاده قرار ميگيرد، چون تعيين آن ساده است. اين بودجه معمولاً نشان ميدهد چه هزينههايي به حقوق و دستمزد، بيمه اجتماعي، خودكارسازي و سيستمها، مسافرت و توسعه و آموزش مربوط هستند؛ در اينجا بر انحرافات نيز مرتباً نظارت ميشود.
|
¾ |
12-5-2 بعد محصول/كيفيت
مسئوليت بخش خريد در خصوص كيفيت مواد خريداريشده، همانطور كه قبلاً ديده شد، نبايد بسيار سطحي تعريف شود. در اين خصوص، اين فصل بين نقش خريد در توسعه محصول جديد و نقش خريد در كنترل كيفيت جامع كه تضمين ميكند محصولات توسط تامينكنندگان مطابق با مشخصات و احتياجات سازمان تحويل داده شود، فرق ميگذارد:
· درگيري امور خريد در توسعه محصول جديد. اين امر به سهيم شدن خريد در نوآوري محصول مربوط ميشود. مسلماً برنامه توسعه محصولات جديد سازمان توسط تمام بخشهاي درگير، از جمله خريد و تامينكنندگان، اجرا ميگردد. معيارهاي مورد استفاده در اينجا تعداد نفر- ساعت صرفشده توسط خريد در پروژههاي نوآوري، تعداد ساعات مهندسي صرفشده توسط تامينكنندگان و نيز کل زمان انجام پروژه است. معيارهاي خاص، تعداد سفارشات تغييرات فني (تعداد تغييرات مهندسي كه بايستي به تامينكنندگان ابلاغ گردد) و نرخ ردي نمونههاي اوليه (يعني تعداد دفعاتي كه تامينكننده لازم است نمونهاي ارائه دهد تا توسط مهندسي تأييد گردد)، ميباشند. اين معيارها مشخص خواهند كرد كه چرا پروژههاي توسعه محصول جديد از لحاظ هزينهها و ”زمان رسيدن محصول به بازار“ ممكن است از كنترل خارج گردند.
· مشاركت خريد در كنترل كيفيت جامع. پس از آنکه مشخصات محصول توسط مهندسي تعيين گرديد، وظيفه بخش خريد تضمين تحويل كالاهاي سفارش دادهشده مطابق با مشخصات است. در اينجا از پارامترهايي همچون نرخرديهاي كالاي ورودي، نرخرديهاي خط توليد، تعداد تامينكنندگان تأئيد شده، تعداد تامينكنندگان داراي گواهينامه، تعداد گزارشهاي رديهاي رسيدگيشده و غيره استفاده ميشود. اين معيارها مشخص ميكنند كه تا چه اندازه شركت قادر به تضمين يك جريان مواد ورودي بيعيب از جانب تامينكنندگان است.
12-5-3 بعد لجستيك خريد
سومين عرصه كليدي عملكرد، نقش امور خريد در كمك به يك جريان ورودي كارا از مواد و خدمات خريداريشده، است. اين حوزه شامل فعاليتهاي اصلي زير ميباشد:
· كنترل رسيدگي به موقع دقيق درخواست مواد. معيارهايي كه در اينجا استفاده ميشود متوسط زمان انجام امور اداري خريد، تعداد سفاراشات صادره و تعداد سفارشات عقبافتاده ميباشد. اقدامهاي مهم براي بهبود عملكرد در اين عرصه، سيستمهاي سفارشدهي الكترونيكي، معرفي راهحلهاي تجارت الكترونيك به مشتريان داخلي و تامينكنندگان و EDI ميباشد.
· كنترل تحويلهاي بهموقع تامينكنندگان. معيارهايي كه در اينجا ميتوان استفاده نمود عبارتند از قابليت اطمينان در تحويلهاي تامينكننده، كمبودهاي مواد، تحويل زود/ دير و تعداد تحويلهاي بهنگام. اين معيارها سطح كنترل جريان مواد ورودي را نشان ميدهند.
· كنترل مقادير تحويل داده شده. در بعضي موارد، خريد مسئوليت تعيين و كنترل هزينه سطح اثربخش موجوديها را بر عهده دارد. معيارهاي مورد استفاده در اين مورد نسبت گردش موجودي، تعداد تحويلهاي دير/ زود، متوسط مقدار سفارش، موجودي در راه غيره و است.
ارزيابي تامينكنندگان و درجهبندي فروشندهها، روشهايي هستند كه براي نظارت و بهبود عملكرد تامينكننده از لحاظ كيفيت و قابليت اطمينان در تحويل مورد استفاده قرار ميگيرند. بسياري از شاخصهاي عملكرد كه در اينجا ذكر شد بخشي از سيستم درجهبندي تامينكننده شركت خواهد بود.
12-5-4 بعد سازماني خريد
اين بعد شامل منابع عمدهاي است كه براي رسيدن به اهداف و مقاصد امور خريد مورد استفاده قرار ميگيرند، يعني:
· ستاد خريد. اين به پيشزمينه، سطح، آموزش و توسعه و انگيزش كاركنان خريد مربوط است.
· مديريت خريد. اين مديريت به شيوه مديريت بخش خريد مربوط ميشود و كيفيت و در دسترس بودن راهبردهاي خريد، برنامههاي اجرايي و روشهاي گزارشدهي را در بر ميگيرد. همچنين به شيوه مديريت و ساختار ارتباطات مربوط ميشود.
· روشها و دستورالعملهاي خريد. اين مورد به در دسترس بودن روشها و دستورالعملهاي كاري براي ستاد خريد و تامينكنندگان به منظور حصول اطمينان از اينكه كار به كاراترين نحو انجام ميگيرد، مربوط ميشود.
· سيستمهاي اطلاعاتي خريد. اين موضوع به تلاشهايي كه براي بهبود سيستمهاي اطلاعات انجام ميشوند، مربوط ميشود. اين سيستمها براي پشتيباني ستاد خريد و ديگر كارمندان در فعاليتهاي روزانهشان و توليد اطلاعات لازم براي مديريت در مورد فعاليتهاي خريد و عملكرد خريد، لازم هستند.
در جدول 12-1 مروري بر حوزههاي كليدي ارزيابي عملكرد خريد و چند نمونه از پارامترهاي عملكرد كه ميتوانند در هر حوزة كليدي استفاده شوند، ارائه شده است. ارزيابي فراگير هر سازمان خريد بايد روي هر يك از اين عرصهها، به صورت تكي يا جمعي، تأكيد نمايد. از اينرو يك سيستم جامع سنجش عملكرد در خريد بايد بر اثربخشي و همچنين كارايي نظارت كند و بنابراين بايد ترجيحاً شامل معيارهايي از هر حوزه كليدي باشد.
بين هر چهار بعد، رابطه متقابل وجود دارد. براي مثال، اگر خريد براي قيمتهاي پايينتر اصرار زيادي داشته باشد، اين اقدام ممكن است در نهايت بر كيفيت مواد تأثير بگذارد. عكس اين مطلب نيز ممكن است درست باشد. گذاشتن شرط سطح كيفيت ”صفر درصد خرابي“ ممكن است در نهايت به قيمتهاي بالاتر مواد بيانجامد. ولي نتيجه آن ممكن است كل هزينه مواد كمتر يا هزينه مالكيت پايينتر باشد.
|
جدول 12-1 نمونههايي از شاخصهاي عملكرد خريد (منبع: [93]) | |||
|
حوزه |
سنجش براي |
پيوسته/ گاهگاهي |
نمونهها |
|
قيمت و هزينههاي مواد خريداريشده |
كنترل هزينه مواد خريداري شده |
پ |
بودجههاي مواد،گزارش انحرافها، تورم قيمت، گزارشها، گردش خريد |
|
|
كاهش هزينه مواد خريداري شده |
پ |
صرفهجويي در و جلوگيري از هزينه خريد، تأثير بر درآمد و سرمايهگذاري |
|
محصول / كيفيت مواد خريداريشده |
درگيري زودتر خريد در طراحي و توسعه |
گ |
زمان صرفشده توسط خريد براي طراحي و مهندسي پروژهها، نرخ ردي نمونههاي اوليه (%) |
|
|
كنترل و تضمين كيفيت بازرسي مواد ورودي |
پ |
نرخ رديها (%)، رديهايخط(%)، هزينههاي كيفيت هر تامينكننده |
|
امور لجستيك خريد و تامين |
نظارت بر قابليت اطمينان در تحويل (كميت وكيفيت) |
پ/گ |
زمانهاي انجام امور اداري خريد، سفارشات عقبافتاده (براي هر مامور خريد) |
|
|
|
|
سفارشات تعجيلي، شاخص پايايي تحويل براي هر تامينكننده، كمبودهاي مواد، نسبت گردش موجوديها، تحويلهاي بهنگام |
|
سازمان و ستاد خريد |
آموزش و انگيزش ستاد خريد كيفيت مديريت خريد سيستمها و روشهاي خريد تحقيق در خريد |
گ |
تجزيه و تحليل زمان و باركاري بخش خريد، بودجه خريد، مميزي خريد و تأمين |
سرانجام هر يك از چهاربعد ميتوانند در سطوح مختلف به هم پيوسته سنجيده و ارزيابي شوند، همچون:
· سطح خط ـ نقره؛
· سطح تكتك تامينكنندگان؛
· سطح تكتك مامورين خريد؛
· سطح تكتك بخشها؛
· سطح كل شركت.
بنابراين واضح است كه سيستمهاي سنجش عملكرد در خريد دگرگوني و بيثباتي زيادي را نشان خواهند داد، چرا كه معيارها با شرايط خاص شركت پيوند ميخورند.
12-6 مميزي خريد به عنوان ابزار مديريت
از طريق مميزي خريد، مديريت ممكن است ميزاني را كه اهداف و مقاصد بخش خريد با منابعش متوازن شده، ارزيابي كند. منابع بخش خريد به مؤلفههاي بعد سازماني مربوط ميشوند. مميزي خريد نوعي تحقيق اجرايي است كه اثربخشي آن به تخصص شخصي كه آن را اجرا ميكند، بستگي دارد. ولي اقداماتي كه در مرحله آخر از مميزي نشأت ميگيرند، مهمتر هستند. بنابراين مميزي بايد به شيوهاي اجرا گردد كه افراد احساس تهديد نكنند و به شيوهاي كه اعتماد حاصل كرده و تخصصگرايي ايجاد نمايد، انجام شود.
مميزيها ماهيتاً ميتوانند پيشگيرانه يا اصلاحي باشند. مميزيهاي پيشگيرانه شبيه به بررسيهاي دورهاي هستند ـ به كمك تعداد محدودي از بررسيهاي استاندارد، بخش مورد بررسي واقع ميشود تا ببينند آيا انتظارات مهمترين طرفهاي ذينفع آن تامين شده است يا خير. مميزيهاي اصلاحي بر مشكلات حادّي كه در كاركرد اين بخش رخ ميدهند، متمركز ميگردند ـ اين وضعيت ميتواند بهقدركافي وخيم باشد كه اقدام فوري ضروري شود. براساس يك بررسي سريع، مميّز (داخلي) نوع اقدام را مشخص كرده و پس از آن با تمام قدرت انجام ميگيرد. اين، در مشاوره مديريت به عنوان مديريت تحول[9] معروف است. پس از انجام چنين عملياتي، سازمان خريد اغلب دگرديسي[10] اساسي خواهد داشت. مديريت و كاركنان خريد مجدداً سازماندهي شده، مديران جديد استخدام ميگردند، طبقه محصول و مجموعه تامينکنندگان سازماندهي مجدد ميشوند و.... البته مميزي در وضعيت تحول بايد توسط متخصصين انجام گيرد.
شكل 12-3 نقاط عطفي كه بايد در مميزي خريد در نظر گرفته شوند را نشان ميدهد. اين تصوير بيانگر آنست كه عملكرد نهايي خريد تحت تأثير چند عامل قرار ميگيرد:
· شرايطي كه سيستم شركت براي امور خريد وضع ميكند. خطمشي خريد بايد با خطمشي كلي شركت هماهنگ باشد؛ تغييرات سيستم مؤسسه بر اهداف خريد يا عملكرد لازم براي بخش خريد تأثير خواهد گذاشت.
شكل 12-3 عناصر مميزي خريد (برگرفته [13]، ص. 131)
· تغييرات در زنجيره تأمين شركت. امور خريد بايد نسبت به نيازهاي مشتريان داخلي به طور مطلوب واكنش نشان دهد. تغييرات در زنجيره تامين، خود را در تغيير نياز به مواد نشان ميدهد. بخش خريد به اين تغييرات عكسالعمل نشان داده يا آنها را پيشبيني ميكند.
· فرصتهايي كه بازار تامينكننده براي تامين احتياجات مواد تعريفشده فراهم مينمايد. تغييرات در تكنولوژي و/يا سازمان يا در بازار تامينكننده ميتواند بهشدت بر قابليت دسترسي به مواد و قيمتها تأثير بگذارد (تامينكنندگان تا حدّ زيادي، رضايت مشتري داخلي را تعيين ميكنند).
مميزي خريد، نيازهاي عمدهاي كه طرفهاي ذينفع به بخش خريد واگذار كردهاند و نيز تغييراتي كه در اين گونه نيازها رخ ميدهند را طرحريزي مينمايد. اين بدين معني است كه مميزي بايد به كيفيت روابط بين خريد و ديگر بخشها توجه داشته باشد. با توجه به عملكرد داخلي بخش خريد، ميتوان بين فعاليتهاي غيرتكراري[11] خريد (مهندسي خريد، تحقيق بازار خريد، انتخاب تامينكننده و غيره) و فعاليتهاي روزمره خريد (مثل رسيدگي به سفارشات، پيگيري، درجهبندي تامينكنندگان و غيره) تفاوت گذاشت.
نقطه شروع، مصاحبه است كه در آن مميز، اهداف و ساختار مميزي را مشخص ميكند. اين مصاحبه در جلسهاي با حضور مدير خريد و سرپرستش صورت ميگيرد. در اين جلسه، مميز آنچه از مميزي انتظار ميرود و روشهاي مورد استفاده را توضيح ميدهد. در شرايط آرماني اين كار با معرفي بخش خريد دنبال ميگردد كه در اين معرفي، مدير خريد كاركرد بخش خود را توضيح ميدهد. سپس به بقيه سازمان درباره مميزي اطلاع داده شده و مميز كار خود را شروع ميكند. پيش از هر كار، مميزين اطلاعات واقعي مربوط به بخش خريد را با كمك يك فهرست ساختاردهي شده گردآوري خواهند كرد: شكل 12-4 موضوعات مختلفي كه ميتوان دادههايي را درباره آنها گردآوري كرد، نشان ميدهد. سپس كارمندان كليدي براي مصاحبه انتخاب ميشوند؛ بايد اطمينان حاصل کرد كه اطلاعات محرمانه باقي ميماند، عاملي كه اغلب سبب استفاده از مشاوران خارجي در اين تحقيق ميگردد. شكل 12-5 چند پرسش كه ميتوانند به عنوان عبارات مرجع براي بررسي محسوب شوند را نشان ميدهد.
|
· دادههاي تجاري: گردش فروش، هزينه مواد، نسبت هزينه مواد به گردش فروش. · كاركنان و سازمان: تعداد كل كارمندان، تعداد كارمندان خريد (طبقهبندي شده بر طبق سطح تحصيلات، سطح عملياتي، سابقه كار)، نسبت كارمندان خريد به كل كارمندان. · جايگاه خريد در سازمان (نمودار سازماني) · روابط گزارشدهي: مديريت ارشد، مديريت مواد و غيره. · شرح كار: وظايف اصلي، اختيارات و مسئوليتهاي بخش خريد. · دادههاي خريد: تعداد اجناس (توليدي، غيرتوليدي)، تعداد تامينكنندگان، تعداد درخواستهاي خريد، تعداد استعلام بها، تعداد سفارشات، تعداد صورتحسابهاي خريد، تجزيه و تحليلهاي پارتو[12] از گردش خريد بر طبق اجناس، مقادير سفارش، تامينكننده، كشور اصلي و غيره. بودجه بخش خريد كه بر طبق ماهيت هزينهها تقسيمبندي گرديده. · روابط با ديگر بخشها · برنامههاي اجرائي: در عرصه كاهش هزينه، بهبود كيفيت، خودكارسازي و غيره. · روشها و سيستمهاي خريد |
شكل 12-4 نمونههايي از دادههاي كليدي مربوط به امور خريد
براساس اطلاعات گردآوريشده، مميز گزارشي تهيه خواهد كرد. ابتدا يافتههاي اوليه توسط مدير خريد بررسي ميگردد. اين كار فرصتي فراهم مينمايد تا روشن شود چه اندازه نتايج تصديق ميشوند. همچنين در اين مرحله ميتوان در خصوص ايدههايي درباره اقدامات بهبوددهنده تبادل نظر نمود. پس از آنكه گزارش نهايي كه شامل پيشنهاداتي به شكل خطمشي يا برنامه اجرايي تنظيم گرديد، جلسهاي با مديريت ارشد گذاشته ميشود. بخش مهم گزارش نهايي را مستندات شاخصهاي عملكرد تشكيل ميدهد كه در آينده به عنوان وسيلهاي براي نظارت بر پيشرفت كار مورد استفاده قرار خواهند گرفت.
|
اهداف و مقاصد جهتگيري براي هدف · اهداف بخش خريد چيست؟ · مسئوليتهاي بخش خريد چيست؟ · تا چه اندازه وظايف بخش خريد با اصطلاحات عيني و قابل رسيدگي بيان شدهاند؟ مشتريگرايي · آيا بخش خريد با مشتريان داخلي خود به طور كارآمد ارتباط دارد؟ · آيا به احتياجات و خواستههاي مشتراين داخلي به طور مناسب عكسالعمل نشان داده ميشود؟ · آيا بخش خريد به قدر كافي از توسعههاي داخلي جديد و تغييرات در بازار تامينكننده آگاهي دارد؟ ريسك · مخاطرات اصلي در خصوص رفتار قيمت اقلام با ارزش بالا و در خصوص در دسترس بودن مواد بحراني چقدر است؟ · آيا خريد به قدر كافي از اين مخاطرات آگاهي دارد و براي فائق آمدن بر آنها چه تصميماتي اتخاذ كرده است؟ · به طور كلي آيا پيوستگي و تداوم عمليات تامين و خريد به قدر كافي تضمين شده است؟ منابع منابع و نتايج · تا چه اندازه خريد، وظايف و اهداف خود را برآورده ساخته است؟ · آيا بخش خريد از لحاظ پرسنل و سيستمها براي برآورده ساختن انتظارات به قدر كافي تجهيز شده است؟ · براي بهبود درآمدها (نتايج) از يكسو و سيستمها و منابع انساني از سوي ديگر چه تصميماتي اتخاذ شده است؟ انعطافپذيري · آيا خريد به تغيير احتياجات مواد و نيازهاي مشتريان داخلي به خوبي واكنش نشان ميدهد؟ · آيا خريد به قدر كافي به تكنولوژيهاي جديد علاقهمند است و آنها را دنبال ميكند؟ · چه تغييرات مهمي در خدمات و سازمان بخش خريد صورت پذيرفته است؟ مديريت · آيا كار گروهي در بخش خريد به قدر كافي گسترش يافته است؟ · آيا بخش خريد طرف خوبي براي بحث در مورد مشكلات مشتريان داخلي است؟ · چه تصميماتي براي بهنگام نگهداشتن كيفيت منابع انساني اتخاذ شده است؟ |
شكل 12-5 جنبههايي كه در مميزي خريد بايد در نظر گرفته شوند.
12-7 استقرار سيستم ارزيابي عملكرد خريد
روشهاي مختلفي وجود دارد كه ميتوان از آنها براي رسيدن به معيارها و نُرمهاي عملكرد درست و استانداردهاي خريد استفاده کرد. روشهاي رايجتر برقرار كردن استانداردهاي عملكرد به شرح زير ميباشد:
· ذهنيت مديريت. اهداف و مقاصد توسط مديريت تعريف شده و به بخش خريد تحميل گردد.
· نظر كارشناسي. اهداف براي عملكرد خريد توسط كارشناساني كه تجربه زيادي در موضوعات خريد دارند، تعيين ميگردند.
· تجزيه و تحليل سريهاي زماني[13]. عملكرد گذشته به آيندة نزديك تعميم داده ميشود. اهداف براي عملكرد امور خريد براساس دادههاي تاريخي (سوابق عملكرد) تعيين ميشوند. البته با فرض اين كه روندهايي كه در گذشته رخ داده در سالهاي آينده نيز ادامه خواهد يافت.
· مقايسه بينشركتي و بينصنعتي (مقايسة تطبيقي). همان طور كه بحث شد، اين مقايسه نميتواند بدون شناخت سازمانهاي خريدي كه به عنوان مرجع مقايسه به كار ميروند، انجام گيرد. ولي با اين حال مقايسة تطبيقي در خريد روزبه روز معمولتر و پذيرفتهتر ميشود (يادداشت 12-3).
يادداشت 12-3: مقايسة تطبيقي (محكزني) در خريد |
بيشتر شركتها علاقهمندند كه عملكرد بخش خريدشان را با عملكرد خريد رقيبانشان يا شركتهايي كه عنوان بهترين شناخته شدهاند، مقايسه كنند. از طريق ابتكارات مقايسه تطبيقي هر كسي ميتواند به ارزيابي اثربخشي و كارايي سازمانهاي خريد مبادرت ورزد.
بهعنوان مثال فيليپس الكترونيك در اوايل دهه نود يك مقايسة تطبيقي درباره راهبردهاي خريد و تامين بعضي از شركتهاي پيشرو (مثل موتورولا، بيامو، مارکز و اسپنسر[14] انجام داد. فيليپس بهويژه ميخواست بينش دقيقي از نحوه عملكرد اين شركتها در عرصههاي زير به دست آورد.
· تحقيق در بازار جهاني خريد؛
· مديريت تامينكنندگان؛
· هماهنگي خريد بين واحدهاي سازماني؛
· مديريت قرارداد و مذاكره؛
· مديريت فرآيند تامين در روابط با تامينكنندگان؛
· درگيري خريد و تامينكننده در توسعه محصول جديد؛
· همكاري با بازاريابي و خدمات.
به واسطه اين مطالعه، فيليپس شناخت كاملي از نقش راهبردي خريد و مديريت تامين به دست آورد. در نتيجه، از مدير هر قسمت خواسته شد تا يك برنامه اجرايي براي امور خريد جهت پيوستن فيليپس به جرگة شركتهاي پيشرو ارائه دهد. منصفانه است اگر نتيجهگيري شود كه اين مطالعه آگاهي قابلتوجهي در مورد نقشي كه خريد و مديريت تامين بايد در شركت داشته باشند ايجاد نموده است.
مركز مطالعات پيشرفته بر روي خريد (CAPS)[15] در ايالات متحده آمريكا به طور ادواري گزارشهايي از شاخصهاي عملكرد خريد هر صنعت منتشر ميكند. هر سال پرسشنامههايي براي مديران خريد شركتهاي بزرگ چندمليتي فرستاده ميشود كه موضوعات بسياري را پوشش ميدهند. نمونه موضوعاتي كه بررسي و گزارش ميشوند عبارتند از:
· كل مبلغ صرفشده توسط امور خريد به صورت درصدي از فروش شركت؛
· مخارج عملياتي امور خريد به صورت درصدي از كل مبلغ هزينهشده توسط خريد؛
· كل سربار خريد به صورت درصدي از مبلغ هزينهشده توسط خريد؛
· كل مبلغ خريد بخش خريد به ازاي هر كارمند خريد؛
· متوسط پرداختي خريد به هر تامينكننده؛
· درصد تامينكنندگان فعال كه x% كل مبلغ پرداختي را به خود اختصاص ميدهند؛
· درصد مبلغ پرداختي خريد به تامينكنندگان كوچك؛
· درصد كل مبلغ خريدي كه از طريق EDI انجام شده؛
· درصد كل كالاهاي خريداريشده توسط بخش خريد.
اين نوع تحقيق ممكن است اين توجه را ايجاد كند كه آيا امور خريد در جهت صحيح حركت ميكند (يا خير). مقايسه با شركتها صرفاً از يك جنبه، بيفايده است ولي مقايسه تمام جوانب، تصويري از موقعيت نسبي شركت در عرصه خريد در بين رقبا فراهم ميسازد.
|
¾ |
رايجترين روش آنست كه معيارهايي خاص به مرور زمان دنبال شود - استانداردها و نُرمها ممكن است از تجزيه و تحليل روندها، يعني تعميم دادن دادههاي تاريخي نشأت گيرند. گامهاي ابتدايي مربوط به توسعه يك سيستم سنجش نظاممند عملكرد در زير ذكر شده است.
· ابتدا پس از تجزيه و تحليل دقيق، مديريت بايد تعيين كند چه فعاليتهايي مهمترين فعاليتها هستند و ارزيابي را توجيه ميكنند.
· سپس لازم است فراواني و قالب گزارش دادهها و همچنين كاركناني كه اين مسئوليتها را خواهند پذيرفت، تعيين گردد.
· به محض اينكه تصميمات قبلي اتخاذ گرديد لازم است روشي نظاممند براي جمعآوري مقدار زيادي دادههاي تاريخي و آماري كه ممكن است در برنامه ارزيابي مفيد باشند، توسعه و تدوين يابد.
· گام بعدي در اين فرآيند، نوعاً شامل تجزيه و تحليل دادههاست. مديران بايد روابط متقابل بين انواع مختلف دادهها را دنبال نمايند و نيز سعي كنند بين ميانگينها و حدود بالا و پايين روابطي برقرار كنند. در عين حال، مدير بايد اثربخشي خريد و كارايي خريد را از هم متمايز كند.
· در ادامه مرحله تحليل، معيارهاي مختلفي ايجاد و پياده شده و به طور پيدرپي اصلاح ميگردند. خطري كه در اين مرحله بايد از آن پرهيز كرد احتمال اين است كه معيارها ممكن است بسيار پيچيده و زياد گردند. چارة کار سادهكردن است.
· گام نهايي در فرآيند عملياتي، گزارش بهموقع نتايج به آنهايي كه از اين نتايج استفاده خواهند كرد، همراه با پيگيري مناسب است.
كل فرآيند، خود تقويتكننده[16] است. پس از آنكه استانداردها و برنامههاي اوليه تدوين يافته و پياده گشت، نتايج بازنگري شده و براي بهبود معيارها و استانداردها استفاده ميشوند. از اينرو، فرآيند جمعآوري دادهها، تجزيه و تحليل و بهبود برنامه در يك چرخه خواهد افتاد كه مشخصه آن افزايش دقت و خبرگي است.
12-8 خلاصه
سنجش عملكرد خريد نميتواند مجزا در نظر گرفته شود، با اين وجود بخشي از فرآيند مديريت خريد است. برنامهريزي و كنترل هميشه در کنار هم هستند. اگر امور خريد نگرشي واضح نداشته باشد، وقتي راهبردهاي خريد و برنامههاي اجرايي به طور نامناسب تدوين يافته باشند و گزارشدهي به مديريت وجود نداشته باشد، سنجش و ارزيابي نظاممند عملكرد اگر غيرممكن نباشد، دشوار خواهد بود.
اين فصل نشان خواهد داد كه ميزان خبرگي در سنجش عملكرد خريد در بين شركتها متفاوت است. عامل اصلي كه بر پارامترهاي به كار رفته در ارزيابي خريد تأثير ميگذارد، نوع نگرشي است كه مديريت به خريد دارد. وقتي خريد اساساً به عنوان يك كاركرد اداري در نظر گرفته شود، اين امر در پارامترهاي اداري استفاده شده منعكس خواهد شد. اگر خريد به عنوان يك كاركرد تجاري راهبردي در نظر گرفته شود، كه عميقاً ريشه در راهبرد و فرآيندهاي كلي تجارت دارد، به يك گزارشدهي فراگير به مديريت خواهد انجاميد.
سنجش عملكرد خريد از اهيمتي بسزا برخوردار است چون باعث ميشود ديگر كاركردهاي تجاري آن را بيشتر بشناسند. وقتي اين سنجش بهطور مؤثر انجام شود ممكن است به ارتباطات بهتر با ديگر بخشها، تصميمگيري بهتر، انگيزه بيشتر ستاد ذيربط و شفافيت بيشتر مذاكرات شركت با فروشندگان بيانجامد.
ولي سنجش عيني عملكرد در بسياري از موارد موضوع دشواري است چون تعاريف ضعيف و برنامهريزي ضعيف مانع از آن ميشود. به علاوه سيستمهاي اطلاعاتي ممكن است جمعآوري دادهها و ساختارهاي گزارشدهي لازم را پشتيباني نكنند.
هنگام سنجش عملكرد خريد، پيشنهاد ميشود هم بر اثربخشي و هم كارايي خريد تمركز شود. اثر بخشي خريد با سه عرصه كليدي پوشش داده ميشود، يعني قيمتها و هزينههاي مواد خريدني، توسعه محصول جديد و كنترل كيفيت جامع، و پشتيبانيهاي خريد. كارايي خريد به منابعي كه براي تحقق برنامهها و اهداف از پيشتعيينشده لازماند، مربوط ميشود. بنابراين سازمان خريد را كلاً در بر ميگيرد. براي هر يك از اين عرصههاي كليدي، چند ابزار، گزارش نظارتي و شاخصهاي عملكرد ميتوان انتخاب نمود كه نگرشي كلنگر فراهم ميكند در مورد اين كه خريد واقعاً چگونه انجام ميشود. عملكرد واقعي لازم است با استاندارها مقايسه شود. اين استانداردها ممكن است از منابع مختلفي همچون تجزيه و تحليل سريهاي زماني يا بودجهها و برنامههاي آتي اقتباس گردند.
مميزي خريد ميتواند براي تجزيه و تحليل دقيق سازمان خريد مورد استفاده قرار گيرد. اجراي اين چنين مميزي، به طوركلي با مقاومت از طرف سازمان مواجه ميشود، به همين دليل لازم است آن را به دقت تهيه کرد و به سازمان معرفي نمود. به جز مميزي خريد، مديران ممكن است از مقايسه تطبيقي يا محكزني به عنوان ابزاري براي ارزيابي موقعيت خودشان استفاده كنند. ولي مقايسه عملكرد با عملكرد ديگر شركتها، به شناخت كامل روشي كه دادههاي مربوطه جمعآوري ميشوند، نياز دارد. بنابراين محكزني در خريد بايد با دقت انجام شود.
12-9 تكاليف
12-1. مدير كل بنگاه توليدي از هزينههاي نسبي بخش خريد به عنوان درصد گردش معاملات خريد براي ارزيابي عملكرد ستاد خريد استفاده ميكند. آيا شما اين روش را صحيح ميدانيد؟ نقاط ضعف و قوت آن را توضيح دهيد.
12-2. هنگام مقايسه عملكرد بخش خريد شركت خودتان نسبت به ساير شركتها از چه پارامترهايي استفاده ميكنيد؟ توضيح دهيد.
12-3. چگونه صرفهجوييهاي هزينهاي تحققيافته توسط بخش خريد را اندازهگيري ميكنيد؟ چگونه صرفهجوييهاي خريد را تعريف ميكنيد؟
12-4. تفاوتهاي عمده بين سنجش عملكرد خريد و درجهبندي فروشندگان چيست؟
12-5. اگر از شما بخواهند مميزي خريد را انجام دهيد، چگونه عمل خواهيد نمود؟
[1]. Benchmarking
[2]. Hayes and Renard
[3]. Self-Appraisal
[4]. Input-Output
[5]. Purchasing effectiveness
[6]. Purchasing efficiency
[7] . كارايي امروزه در متون مديريت به عنوان نسبت ستاده به داده (يا برونداد به درونداد) تعريف ميشود (م).
[8]. Return of Investment(بازده سرمايهگذاري)
[9]. Stakeholders
[10]. Metamorphosis
[11]. Non-Routine
[12] . تجزيه و تحليل پارتو (pareto)
[13]. Time series
[14]. Motorola, BMW, Marks & Spencer
[15]. Center for Advanced Purchasing Studies
[16]. Self reinforcing
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید