روش‌هاي مذاكره و قواعد رهبري آن
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· ويژگيهاي اصلي مذاكرات خريد؛
· نحوه شناخت موقعيت‌هاي واقعي مذاكره؛
· نحوه آماده‌شدن و برنامه‌ريزي براي مذاكرات خريد؛
· تاكتيك‌هايي كه مي‌توانند در طي مذاكرات خريد مورد استفاده قرار بگيرند.
|
مطالعه موردي |
مذاكره براي خريد خودرو
دو نفر آقا وارد نمايشگاه خودرو مي‌شوند. پس از مدتي نگاه به خودروهاي در معرض نمايش، آنها به فروشنده نزديك شده و به او مي‌گويند كه به نوع خاصي از خودرو علاقه دارند. ولي تمايل آنها براي انمجام معاوضه به قيمتي كه براي خودروي مورد نظر دريافت ميكنند بستگي دارد. فروشنده بيرون مي‌رود تا خودرو آنها را بازبيني كند.
وي تصميم مي‌گيرد از لحاظ رانندگي، خودرو را آزمايش كند و هر دو مشتري را در نمايشگاه تنها مي‌گذارد. در مدت غياب فروشنده آن دو مرد با هم مشورت ميكنند. مدتي بعد، فروشنده برمي‌گردد. همه به داخل فروشگاه مي‌روند و دور يك ميز به گفگتو مي‌نشينند.
بحث به كندي و به دشواري پيش مي‌رود. فروشنده مي‌پرسد آن دو نفر چه قيمتي را براي خودرو كار كرده‌شان در نظر گرفته‌اند. ولي آنها از جواب دادن طفره مي‌روند. در اين موقع فروشنده رهبري را به دست مي‌گيرد. پس از چندي گفتگو و حساب و كتاب، او رقمي را بر روي تكه‌اي كاغذ نوشته، آن را تا كرده و به آن دو نفر مي‌دهد. چند ثانيه بعد هر دو مشتري قيمت پيشنهادي را مي‌دانند.
يكي از آن دو مرد به عنوان سخنگو عمل مي‌كند. واكنش او باورنكردني است: چنين قيمتي براي خودروشان غيرممكن است؛ يك كلاهبرداري محض! دلالان ديگر خيلي بيشتر پيشنهاد كرده‌اند! بحث خصومت‌آميز مي‌شود. ناگهان شخصي كه تاكنون همه حرف‌ها را زده بود به دوستش گفت: ”بيا، جان، مگر جاي ديگري نيست. بيا برويم!“. او آماده بيرون رفتن شد. مشتري ديگر همانجا نشست. او با صداي آهسته بحث را با فروشنده دوباره از سر گرفت و به او گفت كه دوستش كمي هيجان‌زده شده ولي دلايل خودش را دارد. اگر فروشنده قيمت پيشنهاديش را بالاتر ببرد، شايد او بتواند با دوستش صحبت كند....
|
¾ |
14-1 مقدمه
مذاكراتي همچون مذاكره‌اي كه در مطالعه موردي شرح داده شده هر روز اتفاق مي‌افتد. اجراي وظيفه خريد، بدون مذاكره غيرقابل تصور است. تجربه مامورين خريد نشان مي‌دهد كه حداقل 20% وقتشان صرف آماده شدن براي مذاكرات واقعي با تامين‌كنندگان مي‌شود. شناخت فرآيند مذاكره و مهارت‌هاي آن براي مامور خريد ضروري است تا بتواند در برابر فروشندگان اغلب ماهر مقاومت كند.
در مطالعه‌اي كه در 1974 در انگلستان انجام گرفت، فارمر دريافت كه 80% از فروشندگان در صنعت مورد مطالعه او، چند نوع آموزش رسمي براي مذاكره ديده بودند. در صورتي كه، از ماموران خريد فعال در آن صنعت فقط 1% آموزش‌هاي مشابه ديده بودند!
وقتي در مورد مذاكره فكر مي‌كنيم معمولاً فرآيند تجاري كه در هر معامله خريد و فروش رخ مي‌دهد را تصور مي‌كنيم. ولي بدين موضوع ميتوان از ديدگاه وسيع‌تري نگريست چون گذشته از مذاكره با تامين‌كنندگان، مامور خريد اغلب مجبور است در سازمان خودش نيز مذاكره داشته باشد. يك مامور خريد اثربخش بايد قادر باشد ارتباطات خوبي با كاربران داخلي سازمانش داشته باشد. او بايد بتواند در مورد امكان‌پذيري ايده‌هاي مشخص قضاوت نماايد و نيز اگر طراحان محصول راهكاري كه براي سازمان بهتر است ناديده مي‌گيرند ذهنيت آنها را تغيير دهد. اين فصل اصول كلّي كه در فرآيندهاي مذاكره ديده مي‌شوند را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. (متآسفانه در اين كتاب مجال آن نيست كه تأثير فرهنگ بر مذاكرات بين‌المللي مطرح شود). اين فصل با شرح تفاوت‌هاي اصلي بين مذاكرات براي مقاصد صنعتي و مذاكرات خرده‌فروشي آغاز مي‌شود. سپس مراحل مختلفي كه ميتوان در فرآيند مذاكره متمايز كرد، به بحث گذاشته مي‌شوند. سرانجام تاكتيك‌هايي كه مي‌توانند در مذاكرات مفيد باشند عنوان مي‌گردند. لازم به ذكر است كه تمام اين موضوعات از ديدگاه خريدار بررسي شده‌اند.
14-2 ويژگيهاي مذاكرات خريد براي مقاصد صنعتي
تاكنون هم در نوشته‌هاي علمي مربوطه و هم در دوره‌هاي آموزشي توجه بسيار كمي به تفاوت‌هاي اصلي بين خريد صنعتي و خريد براي خرده‌فروشي مبذول شده است. ولي ارزش قائل شدن براي اين تفاوت‌ها اهميت دارد زيرا اين تفاوت‌ها همان‌طور كه در زير نشان داده شده به شدت بر ماهيت مذاكرات تأثير مي‌گذارند.
· خط‌مشي خريد يك شركت تجاري با خط‌مشي فروشش رابطه تنگاتنگي دارد زيرا قيمت خريد به طور مستقيم بر قابليت فروش و سودآوري محصول اثر مي‌گذارد. البته در شركت‌هاي صنعتي اين‌گونه نيست. در مقايسه با يك شركت تجاري، در يك شركت صنعتي سهم خريد در بهاي تمام‌شده محصول نهايي، كمتر است. بنابراين قيمت محصولات توليد شده اثر مستقيم كمتري بر قيمت فروش محصولات نهايي دارد.
· خريداران خرده‌فروش عموماً در مقايسه با خريداران صنعتي، آزادي بيشتري در تصميم‌گيري دارند. خريدار کالاهاي صنعتي به‌واسطه برنامه‌ريزي توليد، مشخصات فني (خورندهاي کوچک)، زمان‌بندي سفارشات تلفني و غيره در تنگنا قرار دارد. اين امر به آنها در مقايسه با همتايان آنها در بخش خرده‌فروشي، استقلال كمتري مي‌دهد.
· خريدار كالاهاي صنعتي معمولاً با تامين‌كنندگان خود به ويژه در طراحي محصول در حال ساخت روابط طولاني‌تر و شديدتري، نسبت به همتايان خود در شركت‌هاي خرده‌فروش دارد. خريدار خرده‌فروش اغلب محصولاتي كه توسط تامين‌كننده توسعه يافته‌اند، خريداري مي‌كند. اين بدان معني است كه براي او تغيير تامين‌كنندگان ساده‌تر است، تا براي خريدار صنعتي. اغلب براي خريدار صنعتي، لازمه تغيير تامين‌كننده انجام يك فرآيند طولاني در خصوص بررسي پايايي فني و قابليت اطمينان در تحويل است.
· براي خريدار صنعتي اغلب قيمت اهميت كمتري نسبت به كيفيت كالا، قابليت اطمينان در تحويل و خدمات دارد. هر چند اين جنبه‌ها در خريد براي خرده‌فروشي نيز اهميت دارند ولي در خرده‌فروشي قيمت هميشه مهم‌تر است.
تمام اينها بدان معني است كه خريدار خرده‌فروش معمولاً نسبت به خريدار صنعتي، استقلال بيشتري داشته و با وابستگي كمتري به تامين‌كننده نگاه خواهد كرد. او منطقاً در كارش مستقل است و در سازمان خودش با افراد كمتري برخورد دارد. اين در طرز نگاه او به تامين‌كننده منعكس مي‌گردد. مذاكرات در خرده‌فروشي عموماً ”دشوارتر“ بوده و نسبت به مذاكرات خريد صنعتي بر قيمت تأكيد بيشتري مي‌شود. اين بدان معني است كه چند مورد از روش‌هاي مذاكره كه در مذاكرات تجاري استفاده مي‌شوند براي مذاكرات خريد صنعتي کمتر مناسب هستند.
14-3 شناخت موقعيت‌هاي مذاكره
يكي از مهم‌ترين عناصر مذاكره، صرف نظر از اينكه مذاكره در مقوله تجاري يا غيرتجاري است، قادر بودن به شناخت اين است كه چه موقع موقعيت، موقعيت مذاكره است. اگر همسايه شما در يك بعدازظهر آفتابي از شما بپرسد آيا مي‌توانيد ماشين چمن‌زنتان را به او قرض دهيد، بسياري از شما پاسخش را با ”بله“ يا ”خير“ مي‌دهيد. مذاكره‌كننده باتجربه بلافاصله در درخواست همسايه‌اش فرصت را تشخيص مي‌دهد. شايد شما نيز بخواهيد همسايه‌تان براي شما كاري انجام دهد. پس اين درخواست فرصت خوبي براي درخواست متقابل ايجاد مي‌كند. براي مثال شما قبل از آن روز مي‌دانستيد كه ماشين چمن‌زني بنزين ندارد و از همسايه‌تان مي‌خواهيد تا آن را پر كند. يا شايد با اين شرط موافقت خواهيد كرد كه همسايه‌تان چمن‌هاي شما را نيز كوتاه كند.
ماهيت اين نوع وضعيت اين است كه شخص ديگري چيزي را از شما درخواست مي‌كند كه شما به فراهم نمودن آن تمايل داريد. وقتي بفهميد شما نيز مي توانيد از اين شخص استفاده كنيد اين درخواست مي‌تواند به وضعيت مذاكره تبديل شود. وضعيت‌هاي مذاكره كنار هم آوردن طرفين را از طريق دادن امتيازهايي، به شيوه‌اي كه هر دو طرف بتوانند با رضايت به مذاكرات خاتمه دهند، مد نظر قرار مي‌دهند.
در مثال ماشين چمن‌زني، وضعيت مذاكره خودبه‌خود به وجود مي‌آيد. در مقوله تجارت اغلب وضعيت‌هاي مذاكره مدت‌ها قبل از اينكه اولين قرارداد با طرف مقابل بسته شود، به‌وجود مي‌آيند. بايد توجه کرد که مذاكرات به عناصري فراتر از قيمت ارتباط دارد. مذاكرات با تمام عناصري كه براي رسيدن به توافق مهم هستند سرو‌كار دارند؛ اين مطلب براي محصولات صنعتي اهميت خاص دارد. تجربه بخش‌هاي خريد در بسياري از شركت‌ها نشان مي‌دهد در تصميم خريد موضوعاتي همچون كيفيت و قابليت اطمينان در تحويل و همچنين خدمات پس از فروش غالباً عناصر مهم‌تري نسبت به قيمت و شرايط پرداخت هستند.
تمركز مذاكرات، بر روي رسيدن به معامله‌اي خوب براي هر دو طرف مي‌باشد. اگر يكي از طرفين مذاكره آنقدر قدرتمند باشد كه بتواند خواسته‌اش را به ديگري تحميل كند، وضعيت مذاكره به وجود نخواهد آمد. در اين گفتار، مذاكره به‌صورت زير تعريف مي‌شود: ”فرآيندي با هدف كل مشكلات و مسايلي كه توسط دو يا چند طرف تجربه شده، آن هم به شيوه‌اي كه منافع تمام طرف‌هاي ذي‌ربط تامين شود“.
از اين تعريف ممكن است اين‌گونه برداشت شود كه مذاكره به روحيه همكاري نياز دارد که مشخصه آن پذيرش منافع طرف مقابل است. به علاوه تمايل به رسيدن به توافقي كه براي هر دو طرف سودآور باشد اجتناب‌ناپذير است.
14-4 عواملي كه مي‌توانند موقعيت مذاكره را تضعيف كنند
اگر شخصي تصوير واضحي از هدفش نداشته باشد فرآيند مذاكره تحت تأثير قرار خواهد گرفت. اين موقعيت اغلب در وضعيت‌هاي بين خريداران صنعتي و فروشندگان رخ مي‌دهد. معروف است كه در كل، فروشندگان از خريداران آموزش بيشتري ديده‌اند. ماموران خريد به خاطر تعداد تامين‌كنندگاني كه بايد با آنها معامله كنند و همچنين اندازه پورتفوليو (سبد) خريدشان، غالباً قادر نيستند براي تمام مذاكرات به خوبي آماده شوند. شناخت ناكافي نسبت به موضوع مذاكرات نيز مي‌تواند به سادگي منجر شود تا موضوع به وسيله اطلاعات كاملي كه طرف مقابل تهيه كرده، تحت‌الشعاع قرار گيرد. خريداران جنبه‌هاي مختلفي كه ممكن است موقعيت آنها را در مذاكره تضعيف كند، شناسايي ميكنند (يادداشت14-1).
اين موضوعات مي‌تواند در سه نكته مهم كه بايد براي هر مذاكره از پيش تعيين شده باشد، خلاصه گردد:
· اهداف و مقاصد: آيا روشن است كه چه مذاكراتي بايد انجام گيرد؟ حداقل نتيجه‌اي كه بايد حاصل شود و همچنين حداكثر امتيازاتي كه هر كس مايل به ارائه آنهاست چيست؟
· اختيارت: براي انجام معامله، مذاكره‌كننده چه اختياراتي دارد؟ آيا از حمايت لازم از طرف سطوح بالاتر مديريتي برخورد است؟
· تخصص و دانش: آيا افرادي كه مي‌خواهند مذاكره را رهبري كنند تخصص و دانش لازم را دارند؟ آيا در مورد موضوع تخصص دارند؟ آيا واقعاً تجارت را مي‌شناسند؟
اين موارد براي وارد شدن به هر مذاکره‌اي، پيشنيازهايي ضروري است.
|
يادداشت 14-1: عواملي كه ممكن است موقعيت خريدار را در مذاكره تضعيف كنند. |
· نبود وقت كافي براي آمادگي.
· نبود دانش در خصوص پيشرفت‌هاي بازار، موقعيت بازاري تامين‌كننده، و موقعيت نسبي شركت خود.
· عدم آگاهي از ساختار هزينه تامين‌كننده.
· اطلاعات ناکافي در مورد سازمان (قدرت) تامين‌کننده.
· گوش دادن بسيار كم و صحبت كردن بسيار زياد خريدار.
· تسلط ناكافي بر زبان‌هاي خارجي.
· استدلال‌هاي ضعيف براي پشتيباني از نقطه نظرات خريدار.
· خارج از نوبت صحبت‌كردن شريك مذاكره‌اي در گروه خريد.
· اختيارات ناكافي براي بستن قرارداد.
· استفاده تامين‌كننده از استدلال‌هايي كه پيش‌بيني نشده‌اند.
· نداشتن تجربه قبلي با تامين‌كننده.
|
¾ |
14-5 آمادگي براي مذاكره
برنامه‌ريزي و آمادگي براي مذاكرات مدت‌ها قبل از آن كه مذاكره انجام شود آغاز مي‌گردد. در مراحل اوليه دانستن اين كه ديدگاه طرف مقابل نسبت به مذاكره چه خواهد بود اهميت دارد: آنها دقيقاً اميدوارند به چه چيزي برسند؟ در موارد استثنايي، تامين‌كننده اصلاً نمي‌خواهد چيزي بفروشد، ولي به منظور كسب اطلاعات پايه در مورد تغيير الگوهاي مصرف و/يا رقيبان بحث و مذاكره مي‌كند. چه منافعي احتمالاً تقسيم خواهد شد، و تضاد منافع بالقوه مورد انتظار (تعارض) در چيست؟ يك تاكتيك مفيد براي ايده گرفتن، مي‌تواند اين باشد كه از طرف مقابل پرسيده شود چه مواردي را مي‌خواهد در دستور جلسه ذكر كند (اين به نوبه خود مي‌تواند مذاكرات مقدماتي را به حركت درآورد - مذاكرات خلع سلاح بين آمريكا و شوروي را در ژنو در اواخر دهه 1980 مطالعه كنيد).
تا حد امكان آگاهي پيدا كردن نسبت به طرف مقابل اهميت دارد. اگر تامين‌كننده جديد است، بررسي گزارش‌هاي سالانه و منابع بانكي، پيشنياز اين شناخت است. در مورد تامين‌كنندگان فعلي عاقلانه است كه تحويل‌هاي گذشتة آنها تجزيه و تحليل گردد- آيا در گذشته با اين تامين‌كنندگان مشكلي وجود داشته است؟ (مثلاً قابليت اطمينان كم در تحويل‌ها، عيوب كيفي، افزايش‌هاي غيرمنتظره قيمت و غيره). تلاش براي كمّي كردن دامنه اين مشكلات ضرري نخواهد داشت. به علاوه آگاهي از اينكه چه كسي در مذاكرات نماينده تامين‌كننده خواهد بود اهميت خواهد داشت. آيا افرادي هستند كه شما آنها را مي‌شناسيد؟ اگر چنين نيست بايستي اختيارات طرف‌هاي مذاکره را بررسي نمود. قدرت تصميم‌گيري آنها چقدر است؟ آيا آنها اختيار بستن قرارداد را دارند؟ در نگاه اول اين شيوه ممکن است بسيار مفصل و باجزييات زياد به نظر برسد؛ ولي خريدار بايد در نظر داشته باشد كه افراد فروشنده به جزييات نظر دوخته و با آمادگي كامل وارد مذاكره و معامله مي‌شوند.
پس از جمع‌آوري اطلاعات لازم، داشتن آگاهي از موضوعات مورد توافق شما و طرف مقابل اهميت دارد. اگر اين آگاهي كم باشد بايد موضوع مذاكره را دوباره مورد بررسي قرار دهيد.
14-6 برنامه‌ريزي مذاكرات
وقتي كارهاي اوليه به اتمام رسيد، برنامه‌ريزي مذاكرات مي‌تواند آغاز شود. کليتون [9] يك شيوه ده گامي براي اين كار پيشنهاد کرده است.
1. تعيين اهداف مذاكره براي خودتان. از طريق معامله با تامين‌كننده دقيقاً چه‌كاري مي‌خواهيد انجام دهيد؟ چه كاري مي‌خواهيد او انجام دهد؟ در عوض شما مي‌خواهيد چه كار كنيد؟ بين منافع كوتاه‌مدتي كه مي‌خواهيد به آنها دست يابيد، و منافع بلند‌مدتي كه در نظر داريد، فرق بگذاريد. گاهي اوقات ضروري است كه ميزان توقع كوتاه‌مدت خود را براي منافع بلندمدت كمي کاهش دهيد. به عنوان مثال سازندگان دستگاه‌هاي كپي را در نظر بگيريد. آنها اغلب مقداري از قيمت فروش را تخفيف مي‌دهند و براي جبران اين كاهش در مراحل بعدي نرخ خدمات، قطعات يدكي و ملزومات را بالاتر مي‌برند.
2. حقايقي را جمع‌آوري كنيد كه مي‌توانند بر مذاكرات اثر عمده داشته باشند. اگر تامين‌كننده مي‌خواهد بيايد و در مورد افزايش قيمت صحبت كند پي بردن به اين كه اين افزايش چگونه با رقيبانش ارتباط دارد ارزشمند است. يا اين كه تامين‌كننده ممكن است در صورتي كه شما خواهان خريدهاي بزرگتر در آينده باشيد، مايل باشد افزايش قيمت اعلام‌شده را تعديل نمايد. اينها نمونه‌هايي هستند از آنچه ما حقايق عيني مي‌ناميم، و مي‌توانند بر مذاكره تأثير بگذارند. ولي حقايقي ذهني نيز وجود دارند كه مي‌توانند بر جريان مذاكره تأثير بگذارند. دانستن اين كه طرف مقابل در مورد ما چگونه فكر مي‌كند اهميت دارد. آيا آنها تحت تأثير تجارب بدي كه احتمالاً در گذشته از شركت ما داشته‌اند قرار خواهند گرفت؟ آيا مذاكره‌كنندگان هر دو جناح در يك سطح شخصيتي قرار دارند؟ شايان ذكر است كه نگهداري پرونده و بايگاني مذاكرات عمده‌اي كه با تامين‌كنندگان صورت گرفته ارزشمند خواهد بود.
3. ارزيابي موضع قدرت هر يك از طرفين. موضع قدرت در مذاكره مي‌تواند از جنبه‌هاي مختلف ناشي شود (شكل 14-1). اعتقاد به اينكه قدرت يك مفهوم نسبي است اهيمت دارد. همچنين قدرت به اين كه طرف مقابل به جايگاه قدرت چگونه مي‌نگرد، بستگي دارد (مثل بازي پوکر که در آن موقعيت قدرت بازيگر اغلب بر پايه بلوف است).
بنابراين اهميت دارد كه اساس موضع قدرت طرف مقابل تعيين شده و اين موضوع كه آيا دليلي براي نگراني وجود دراد يا خير، مشخص گردد. در مذاكرات بر سر قيمت، گاهي فروشندگان پشت فهرست قيمت يا دستورالعمل‌هاي شركت موضع مي‌گيرند. آيا شما اين نوع استدلال را مي‌پذيريد؟
رقابتكاري كنيد تا تامين‌كننده بفهمد او تنها گزينه نيست. پيغام كتبياينكار اغلب توسط تامين‌كنندگان اعمال مي‌شود ”بر طبق فهرست ما قيمت برابر است با ...“، يا از لحاظ سفارش شما متأسفيم كه حداكثر تخفيف عبارت است از…“ اعتماداگر طرف مقابل به شما اعتماد كند، تمايل بيشتري به دادن امتياز خواهد داشت. آگاهيآگاهي (نسبت به محصولات، بازارها، جايگزين‌ها) موقعيت شما را در مذاکره تقويت کرده و از وقايع غيرمنتظره جلوگيري مي‌کند. زمانمحدوديتهاي زماني، مذاكرات را تحت فشار قرار داده و ممكن است به واگذاري امتيازات غيرمنتظره بيانجامد. پولكسي كه پول را پرداخت مي‌كند رهبري اصلي را در اختيار دارد. قدرت مذاكرهكسي كه مهارت بيشتري در مذاكره كردن دارد و/يا كار خود را دقيق‌تر انجام مي‌دهد، مسلماً برتري بيشتري خواهد داشت. |
شكل14-1 جوانب موضع قدرت ـ عواملي كه ممكن است موضع قدرت بهتري در مذاكرات حاصل كنند.
4. منافع مشترك را تعيين كنيد. در بسياري از مذاكرات بيشتر وقت صرف موضوعاتي مي‌شود كه در مورد آنها نمي‌توان توفق حاصل كرد. اگر اينها تنها موضوعاتي باشند كه مورد توجه قرار مي‌گيرند، به توافق رسيدن بسيار مشكل خواهد شد. تعيين كردن موضوعات مورد توافق (از قبل) از اهميت زيادي برخوردار است.
متمركز ساختن توجه به موضوعات مورد توافق جوّ بهتري ايجاد مي‌كند. سپس اين پرسش كه ”چگونه تعارضات را حل كنيم؟“ به اين سؤال تبديل مي‌شود ”چگونه مي‌توانيم منافع مشترك را به بيشترين منافع متقابل ممكن تبديل كنيم؟“
بنابراين جو مذاكره را تا حد امكان مثبت و باز نگه داريد.
5 . تهيه فهرست پرسش‌ها. اتخاذ يك شيوه سيستماتيک در مذاكرات اهميت دارد. در مقابل وسوسه پاسخگويي فوري به اطلاعات كامل يا جديدي كه توسط طرف مقابل ارائه مي‌شوند، مقاومت كنيد. اگر اين اطلاعات، دريچه كاملاً متفاوتي بر روي موضوعات باز مي‌كند بهتر است مذاكرات را ادامه ندهيد و وظايف خود را دوباره انجام دهيد. فهرستي از پرسش‌ها تهيه كرده و بر آن تأكيد داشته باشيد.
6 . وظايفتان را تعريف كنيد. هر دو طرف احتمالاً امتيازهايي در طي مذاكره به يكديگر خواهند داد. واقع‌بينانه نيست كه انتظار داشته باشيم هميشه طرف مقابل اين كار را بكند (اين با مفهوم مذاكره كه در اين گفتار ارائه شده، سازگار نيست). شما مي‌توانيد امتيازهايتان را پيشاپيش برنامه‌ريزي كنيد. بدين منظور، مهم است كه تعيين كنيد براي شما بهترين نتيجه ممكن چه چيزي خواهد بود (با توجه به اوضاع، فكر مي كنيد حداكثر نتيجه ممكن كه طرف مقابل با آن موافقت مي‌كند چيست؟). محتمل‌ترين نتيجه براي شما چيست (فكر مي‌كنيد كه به طور واقع‌گرايانه چه چيزي امكان‌پذير است و آيا آن نتيجه براي شما دست‌يافتني است؟). بدترين نتيجه ممكن براي شما چيست (اگر هيچ شق ديگري موجود نباشد کمترين نتيجه براي شما چه خواد بود؟).
7. در مورد تركيب گروه و تفكيك نقش‌هاي درون گروه مذاكره تصميم‌گيري كنيد. تركيب گروه به موضوع مذاكره بستگي خواهد داشت. چه كساني براي كار بهترين افراد هستند؟ آيا به كمك رفتن از بيرون بخش خريد نياز داريد (اين مورد اغلب در مذاكرات مهم وجود خواهد داشت)؟ سخنگوي شركت شما كه خواهد بود؟ چه كسي اسناد را تنظيم خواهد كرد؟ چه كسي عکس‌العمل‌هاي طرف مقبل را زير نظر دارد؟ در اوايل دهه 1980، لاک‌هيد همراه با مامورين خريد، تحليل‌گران مالي و مديران توليد تاكتيك‌هاي مذاكره را مورد بررسي قرار دادند (شكل 14-2).
شكل 14-2 وضعيت يك گروه مذاكراه براي خريد.
8. امتياز‌دهي خود را برنامه‌ريزي كنيد. اولين پيشنهاد شما در مناقصه چه خواهد بود؟ چه موقع آن را ارائه خواهيد كرد؟ هرگز بدون اين كه چيزي در ازاي آن بخواهيد امتيازهاي ندهيد؛ امّا هرگز بدون اين كه چيزي در ازاي آن ارائه كنيد امتيازي نخواهيد. با اعضاي گروه خودتان صحبت كنيد كه مايليد چه امتيازاتي بدهيد، و چه امتيازاتي را مطلقاً نمي‌توان از آنها انتظار داشت؟
9. توافق بر تاكتيكي كه در مذاكره دنبال خواهيد كرد. اين موضوع در گفتار بعد بحث مي‌شود.
10. مشخص كنيد كه چگونه مذاكرات را پايان خواهيد داد. فكر مي‌كنيد به چه توافق‌هاي كاري با طرف مقابل مي‌توانيد برسيد؟ آيا لازم است بحث بعدي را زمان‌بندي كنيد؟ نتايج و توافق‌ها را براي طرف مقابل خلاصه كنيد تا از سوءتفاهم‌ها جلوگيري شود.
برداشتن اين ده‌گام در هر فرآيند مذاكره مهمي ضروري است. مسلم است كه مذاكره اثربخش به آمادگي مناسب نياز دارد تا نتايج رضايت‌بخش حاصل شود.
14-7 تاكتيك‌ها در مذاكرات خريد
نشان داده شد كه تعيين تاكتيك‌هاي اتخاذ شده در طي مذاكرات خريد، جنبه مهمي از آمادگي است. نوشته‌هايي كه تاكتيك‌هاي مذاكره را پوشش مي‌دهند (]41[، ]42[، ]43[) شيوه‌هاي زير را براي مذاکره تعيين ميكنند.
· بگير يا رها كن. هر يك از طرفين مي‌خواهد شرايط خود را بدون دادن امتياز به طرف مقابل تحميل كند. اين تاكتيك برخلاف ايده‌هاي نويسنده در مورد مذاكره بوده و براي محيط صنعتي كمتر مناسب است. با وجود اين، گاهي توسط مامورين خريدي كه از موضع قدرت خود در برابر تامين‌كننده آگاهي دارند و قصد دارند سطح انتظار طرف مقابل را پايين‌تر آورند، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
· شيطنت[1]. در اين تاكتيك، خريدار با شيوه‌اي بسيار دوستانه به تامين‌كننده نزديك شده و در مورد طرح پيشنهادي او نظر مثبت مي‌دهد. ولي خريدار به تامين‌كننده مي‌فهماند كه با توجه به اين وضعيت بسيار خاص، طرح پيشنهادي وي لازم است كمي اصلاح شود. با اين تاكتيك جوّ مذاكره باز مي‌ماند و تامين‌كننده مي‌تواند تمام استعدادهاي خود را براي انجام معامله‌اي بهتر به كار بگيرد.
· شکستن چيني[2]. در اين وضعيت به محض اين كه تامين‌كننده بتواند فقط يك مشكل جزيي را برطرف كند توافق با او امكان‌پذير خواهد شد. مسلماً اين مشكل جزيي توسط فروشنده به گونه‌اي متفاوت تفسير مي‌شود! اين تاكتيك در موقع مناسب به نحو مؤثري آنچه را که در مورد توافق در ذهن فروشنده نقش بسته است، بر هم مي‌زند. به طور مثال توافق در مورد قيمت وجود دارد ولي بعداّ خريدار به فروشنده خبر مي‌دهد كه مسئوليت حمل و نقل بر عهده خود او مي‌باشد.
تجربه نشان مي‌دهد كه افراد فروشنده حاضرند در اين مرحله از فرآيند مذاكره امتيازات قابل ملاحظه‌اي بدهند.
· مزايده، كه مزايده هلندي يا چيني نيز گفته مي‌شود. در اين وضعيت خريدار تامين‌کننده را وادار مي‌سازد توضيح دهد كه چرا آنها بايد با هم معامله كنند. اگر خريدار اين تاكتيك را براي سايرين نيز به كار ببرد، مطالب زيادي در مورد رقابت فرا مي‌گيرد. بنابراين اطلاعات بسياري بدون تلاش زياد به دست مي‌آورد. البته بررسي صحت و سقم اطلاعات، مطلوب مي‌باشد.
· پسر خوب - پسر بد[3]. اين موضوع در طي جنگ جهاني دوم در بين آلماني‌ها بسيار معروف بود. يك زنداني ابتدا توسط يك مأمور خشن مورد بازجويي قرار مي‌گرفت. وقتي او بيشتر جرأت خود را از دست مي‌داد، مأمور دوم با برخورد دوستانه وارد مي‌شد. او رسماً همكار خود را توبيخ كرده و سپس زنداني را به حرف در‌مي‌آورد. اين تاكتيك بيشتر توسط فروشندگان و دلالان خودرو دست دوم استفاده مي‌شود. از اين تاكتيك براي كم‌كردن انتظارات طرف مقابل نسبت به نتيجه مذاكرات استفاده مي‌شود.
چند تاكتيك ديگر براساس ملاحظات مختلف امكان‌پذير است. براي مثال، آيا شخص در مذاكره پيش‌قدم مي‌شود يا اين را به طرف مقابل واگذار مي‌كند؟ آيا در مذاكره تنفس داده مي‌شود يا مطلوب نيست؟ در اين كتاب، مبحث مربوط به تاكتيك‌هاي مذاكرات خريد محدود شده است.
14-8 مراحل مذاكرات خريد
اگر اقدامات اوليه (آمادگي) به پايان رسيد و درمورد تاكتيك مورد استفاده توافق حاصل گرديد، ميتوان مذاكرات را آغاز نمود. در عمل، فرآيندهاي مذاكره از الگوي معيني پيروي ميكنند. در كل، چهار مرحله را ميتوان در جريان فرآيند مذاكره تشخيص داد.
· بررسي. در طي اولين مرحله، طرفين سعي ميكنند آگاهي‌هاي لازم را كسب كنند. سپس درصدد شناسايي منافع و مقاصد متقابل برمي‌آيند. همچنين تلاش ميكنند اهميت مذاكرات را براي طرف مقابل ارزيابي كنند. اين كار با تبادل اطلاعات انجام مي‌گيرد: همه گوش فرا مي‌دهند، هر دو طرف در مورد شفاف‌سازي نقطه نظرات توضيح مي‌دهند يا توضيح مي‌خواهند و پيوسته کنترل ميكنند كه آيا همديگر را درك ميكنند يا خير. به دقت گوش‌دادن به طرف مقابل و ارائه نكردن اولين پيشنهاد حائز اهميت مي‌باشد. به علاوه هيچ‌كس به سؤالات طرف مقابل صريحاً پاسخ نمي‌دهد. هدف از اين مرحله تعيين زمينه مذاكرات است.
· بازتاب. اين مرحله عبارت است از درک اطلاعات به دست‌آمده از طرف مقابل. آيا اين اطلاعات تجديد نظر در اهداف را ايجاب مي‌كند؟ آيا ممكن است موارد خاصي را در اقدامات اوليه خود ناديده گرفته باشيد؟ آيا مفروضات شما در مورد تمايل طرف مقابل براي رسيدن به توافق درست بوده، يا اكنون معلوم شده كه اشتباه بوده است؟ دريافت اطلاعات جديد مي‌تواند باعث شود شما يك توقف كوتاه را درخواست كرده تا بتوانيد با شريكتان مشورت كنيد.
· مذاكره. مذاكره حقيقي در اين مرحله انجام مي‌گيرد. هر دو جناح امتيازهايي ارائه مي‌دهند. بررسي اين كه طرف مقابل چگونه به امتيازهايي كه شما داده‌ايد پاسخ مي‌دهد (هم از طريق واكنش‌هاي لفظي و هم غير‌لفظي) اهميت دارد. در اين مرحله از نتيجه‌گيري طفره نرويد؛ از اظهار نظر توهين‌آميز خودداري كنيد، و مهم‌تر از همه، بيش از آنچه برنامه‌ريزي شما اجازه مي‌دهد چيزي اعطا نكيند.
· خاتمه (انجام توافق). توافق‌هاي انجام شده را مرور كرده و آنها را جمع‌بندي و خلاصه نماييد. آيا طرف مقابل از نتايج راضي است؟ دقت كنيد كه مذاكرات به خوبي پايان پذيرد تا امكان سوء تفاهم نسبت به نتايج حاصله وجود نداشته باشد.
اين فهرست مي‌تواند براي خريداران مفيد باشد. هميشه اطلاع از اين كه مذاكرات در چه مرحله‌اي است مهم مي‌باشد. تجربه به كرّات نشان داده است كه مرحله اوّل وقت‌گيرترين مرحله است. اين مرحله وقت كمي براي مذاكرات واقعي و بخش آخر باقي مي‌گذارد و نتيجه معمول آن سوء‌تفاهم نسبت به اين است كه چه كسي براي چه كاري در نظر گرفته شده است. در نتيجه هر دو طرف در مورد (بخش‌هايي از) توافقات مشاجره خواهند كرد.
مذاكره كار دشواري است زيرا مي‌تواند موضوعات بسيار متفاوتي را در برگيرد. به علاوه اين كار روحيه خاص يعني ميل به همكاري جهت رسيدن به توافقي كه به هر دو طرف سود خواهد رساند، نياز دارد.
14-9 قواعد رهبري و اصول اخلاقي در خريد
بيشتر از آن كه به نفع خريدار باشد، به نفع شركت است كه مذاكرات خريد با استفاده از وسايل و مسيرهاي درست، نه تنها از لحاظ تجاري بلكه از لحاظ اصول اخلاقي نيز به بهترين نتايج ممكن برسند. خريدار در معرض عوامل وسوسه‌انگيز بسياري قرار دارد. اين عوامل مختلف‌اند. از هداياي كريسمس گرفته که در انتهاي سال به نشاني منزل او فرستاده مي‌شود تا گذراندن تعطيلات در قالب ماموريت اداري به شعبه‌اي خارج از كشور به طور مخفي. در عرف فروش، فعاليت‌هاي زيادي بايد انجام گيرد تا ذهنيت مشتري نسبت به خريد مثبت شود. البته سؤال اين است كه چه چيز را ميتوان و چه چيز را نمي‌توان از تامين‌كننده قبول كرد. در تجارت، اين سؤال به سادگي پاسخ داده نمي‌شود. اين پرسش‌ها مي‌توانند از طرف خريدار نيز مطرح شوند به اين صورت كه تا كجا ميتوان در روابط با تامين‌كننده پيش رفت. در اين مقوله پرسش‌هاي زير ممكن است مطرح شود:
· چگونه بايد با اطلاعات محرمانه قيمت تامين‌كننده برخورد كرد؟
· چگونه با مظنه‌ها برخورد شود: اگر ما به طور جدي در حال بررسي قيمت پيشنهادي يك تامين‌كننده هستيم، آيا بايد فقط از قيمت‌هاي پيشنهادي استفاده كنيم يا بايد براي بررسي قيمت‌هاي تامين‌كننده فعلي‌مان نيز از اين پيشنهاد قيمت‌ها استفاده كنيم؟
· بيشترين سهم ما به عنوان مشتري در گردش معاملات تامين‌كننده به منظور جلوگيري از وابستگي زياد ما به آنها چقدر خواهد بود؟
· آيا ما هميشه درصدد داشتن حداقل دو تامين‌كننده (منبع‌يابي دوگانه) هستيم يا در شرايط خاص منبع‌يابي واحد (يگانه) نيز مجاز خواهد بود؟
· در مذاكرات با تامين‌كننده تا كجا مي‌توانيم پيش برويم؟ آيا مايل به خريد با قيمت‌هايي كه مي‌دانيم براي جبران بهاي تمام‌شده او كافي نيستند، هستيم؟
براي افزايش وحدت رويه در رفتار با تامين‌كنندگان، تعدادي از شركت‌هاي بزرگ براي خريد كالاهاي سرمايه‌اي بزرگ قواعد رهبري چندي را تهيه كرده و با آنها موافقت كرده‌اند. يك سري قواعد رهبري توسط اتحاديه بين‌المللي مديريت خريد و مواد (IFPMM)[4] نيز تهيه شده است (يادداشت 14-2).
|
يادداشت 14-2: ضوابط اخلاقي در IFPMM |
1. آموزه‌ها. اعضا نبايد از اختيارات خود براي منافع شخصي استفاده كنند و بايد درصدد حفظ و ارتقاي موقعيت حرفه مديريت خريد و مواد و نيز اتحاديه باشند، البته با استفاده از:
· حفظ صداقت و راستي در تمام روابط تجاريشان هم در داخل و هم در خارج سازمان‌هايي كه در آنها كار ميكنند.
· ترويج بالاترين استانداردهاي صلاحيت حرفه‌اي در بين کساني كه در قبال آنها مسئوليت دارند.
· بهينه كردن استفاده از منابعي كه مسئول آن هستند، به نحوي که حداكثر منافع براي كارفرما حاصل شود.
· پيروي لفظي و معنوي از:
× قوانين كشوري كه در آن كار ميكنند.
× ”اصول و استاندارهاي شيوه خريد“ اتحاديه و هر دستور‌العمل ديگري در مورد شيوه خريد حرفه‌اي كه ممكن است گاهگاهي توسط اتحاديه منتشر شود.
× تعهدات قراردادي.
· رد و محكوم كردن هر شيوه تجاري نادرست.
2. راهنمايي. براي اعمال آموزه‌هاي فوق، اعضا بايد راهنمايي‌هاي زير را دنبال كنند:
· روشن‌سازي منافع. هر گونه منفعت‌طلبي شخصي، بي‌عدالتي و بي‌طرفي عضو كه ممكن است توسط ديگران منطقي يا غير‌منطقي به نظر برسد در هر موضوعي از وظايف فرد بايد به كارفرما اطلاع داده شود.
· محرمانه بودن و درستي اطلاعات. اطلاعات جمع‌شده در دوران خدمت بايد محرمانه باقي بماند و نبايد براي منافع شخصي مورد استفاده قرار گيرند. اطلاعات ارائه شده در دوران خدمت بايد صحيح و بي‌غرضانه بوده و نبايد گمراه‌كننده باشند.
· رقابت. هنگامي كه برتري‌ها و مزاياي كارفرماي يك عضو در حفظ رابطه مداوم با تامين‌كننده بررسي مي‌گردد بايد از هر قرار و مداري كه مي‌تواند در بلندمدت از عمليات موثر رقابت عادلانه جلوگيري كند، خودداري شود.
· هداياي شغلي. هداياي خدشه‌دار نشدن راستي و صداقت عضو و كارفرما، از پذيرفتن هداياي شغلي بايد جلوگيري شود. هدايا، به جز اقلام کم‌ارزش، نبايد پذيرفته شوند.
· مهمان‌نوازي. مهمان‌نوازي بي‌تكلف يكي از آداب پذيرفته شده در روابط تجاري است. ولي ميهمان‌ها نبايد بگذارند شرايط به جايي برسد كه ديگران تصور کنند احتمالاً در نتيجة قبول چنين ميهمان‌نوازي، تصميم‌گيري تجاري آنها تحت تأثير قرار گرفته است.
· وقتي در مورد حد قابل‌قبول هدايا و مهمان‌نوازي ترديد وجود دارد، هديه بايد ناچيز بوده يا با آگاهي سرپرست عضو داده شود.
(منبع: IFPMM)
|
¾ |
14-10 خلاصه
مذاكره، جنبه مهمي از فعاليت‌هاي خريدار است و بخش عمده‌اي از وقت او را مي‌گيرد. هر مذاكره يك فرآيند متعامل بين دو يا چند طرف مي‌باشد. مذاكره به روحيه همكاري و پذيرفتن منافع طرف مقابل احتياج دارد.
قبل از شروع مذاكره با تامين‌كننده تعيين موارد زير اهميت دارد :
· اهداف و مقاصد مذاكرات (ترجيحاً به صورت سطوح انتظارات مختلف تدوين شود)؛
· مذاكره‌كنندگان چه اختياراتي براي توافق حاصل كردن با نمايندگان تامين‌كننده (يا بر عكس) دارند؛
· براي مذاكره اثر بخش چه اطلاعاتي لازم است.
آمادگي خوب، نيم از كار است! در اين فصل يك روش ده‌گامي ارائه گرديد؛ البته لزومي ندارد در هر مذاكره تمام گام‌ها پيمود شود. يكي از جوانب مهم آمادگي، تصميم‌گيري در مورد تاكتيك‌هاي مذاكره است. عرف خريد طيف وسيعي از روش‌ها و فنون مختلف را نشان مي‌دهد. يك الگوي نسبتاً ثابت چهار مرحله‌اي را ميتوان در هر فرآيند مذاكره‌اي متمايز نمود: بررسي، بازتاب، مذاكره و مرحله خاتمه.
خريدار لازم است در ارتباطات خود با تامين‌كننده چند قاعده رهبري را مد نظر قرار دهد. ضوابط اخلاقي اتحاديه بين‌المللي مديريت خريد و مواد مي‌تواند در اين زمينه راهنما باشد.
14-11 تكاليف
14-1. شما به عنوان خريدار يك كارخانه ماشين‌سازي مشغول به كار هستيد. مديريت در حال بررسي خريد يك دستگاه فرز CNC است كه سرمايه‌اي بيش از 350000 پوند نياز دارد. شما يك تامين‌كننده را از ميان تعدادي تامين‌كننده بالقوه انتخاب كرده‌ايد، و با او يك بحث مقدماتي داشته‌ايد. ادامه بحث در مورد ضوابط و شرايط سفارش ممكن، براي هفته بعد گذاشته شده است. شما جهت آماده شدن براي بحث با تامين‌كننده به چه موضوعاتي توجه خواهيد كرد؟ خلاصه‌اي از آنها را بيان كنيد.
14-2. آمادگي براي مذاكرات، محل مذاكرات را مشخص مي‌كند. اساساً ميتوان از بين دفتر خريدار، دفتر تامين‌كننده و مكاني بي‌طرف يكي را انتخاب كرد. مزايا و معايب هر يك از اين محل‌ها را ذكر كنيد.
14-3. برخي از عواملي كه مي‌توانند قدرت مذاكره تامين‌كننده را محدود كنند، نام ببريد.
14-4. فكر مي‌كنيد تفاوت‌هاي اصلي بين مذاكره با تامين‌كنندگان اروپايي و مذاكره با تامين‌كنندگان خاور دور در چيست؟
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید