خريد در محيط خدماتي
اهداف آموزشي
پس از مطالعه اين فصل با موضوعات زير آشنا خواهيد شد:
· روندها و توسعه‌ها در صنعت خدمات.
· تفاوت‌هاي موجود بين نقش و موقعيت خريد در شركت‌هاي صنعتي و شركت‌هاي خدماتي.
· عوامل كليدي موفقيت براي خريد در محيط خدماتي.
· اقداماتي براي بهبود اثربخشي خريد در محيط خدماتي.
· چگونگي بهبود حرفه‌اي‌گري خريد در محيط خدماتي.
|
مطالعه موردي |
خط‌مشي خريد در يك شركت بزرگ بيمه
چهار سال پيش مديريت يك شركت بزرگ بيمه تصميم گرفت عمليات خريد را در شركتش به طور مؤثر تغيير دهد. همان طور كه اين فعاليت‌ها در سرتاسر شركت گسترده مي‌شد، كنترل داخل بر خريد دشوار مي‌گرديد. از آنجا كه مديران به تصميمات خريد، زياد توجه نكرده بودند، بيشتر كاركنان، آزادي زيادي براي معامله با تامين‌كنندگان دريافت كرده بودند. در بعضي موارد نيز معلوم شد که از اين آزادي در جهت منافع شخصي استفاده شده است. به جز مزاياي فرعي (مثل هداياي نسبتاً بزرگ در کريسمس و سفرهايي که هزينه آنها توسط تامين‌کنندگان پرداخت شده بود)، بعضي از کارمندان مقادير زيادي پول در حساب‌هاي بانکي خود به عنوان پاداش دريافت کرده بودند. چون اعتبار شركت در معرض خطر و روحيه شركت تحت تأثير قرار گرفته بود، مديريت مجبور بود اقدام فوري انجام دهد. كارمندان ذي‌ربط اخراج شده و مديريت شروع به بررسي اين كرده بود كه چگونه در آينده از اين مسايل پيشگيري كند. در نتيجه گفتگوها تصميم بر آن شد كه تمام فعاليت‌هاي خريد در يك بخش مجزا متمركز شود. يك مدير خريد از خارج شركت منصوب گرديد و دست او براي تشكيل اين بخش، باز گذاشته شد. تكليف ساده بود: دقت در اين كه تمام خريدها از طريق اين بخش صورت گيرد. به تمام مديران بخش‌ها در سازمان راجع به اين تصميم با ارسال كپي دستور كار جديد خريد با امضاي رييس شرکت اطلاع داده شد. مدير خريد و همكارانش شروع به كار كردند.
سه سال بعد، مدير خريد موقعيت خود را ارزيابي كرد. پس از تجزيه و تحليل دقيق معلوم شد تنها 25% كل خريدهاي شركت از طريق بخش خريد انجام شده است. اين مأيوس‌كننده بود، مدير خريد مي‌گفت اين رقم بايد خيلي بيشتر مي‌بود! هر چند در طي سه سال گذشته، او براي بخش خودش اعتبار كسب كرده بود كه مسئله بي‌نهايت دشواري بود. بيشتر گيرندگان بودجه‌ها و ديگر مديران مسئول تصميمات خريد زياد متوجه هزينه‌ها نيستند، بيشتر آنها روابط موجود با تامين‌كنندگانشان را بدون مداخله يا حتي بدون مشورت با بخش خريد ادامه مي‌دادند! منتها از بخش خريد درخواست مي‌کردند تا پس از انتخاب تامين‌كننده، مسايل اداري آن را پيگيري نمايد.
اين وضعيت براي مدير خريد بسيار ناخوشايند بود، چون كل محيط، او را از انجام كار حرفه‌ايش باز مي‌داشت. او تصميم گرفت كه مديريت ارشد را از مسئله مطلع سازد. مديران بخش‌ها بايد طرفدار روش‌ها و خط‌مشي‌هاي شركت باشند و مديريت ارشد بايد ببيند آنها واقعاً چه كار مي‌كنند! او در نظر داشت يادداشت مفصلي در اين مورد بنويسد تا مسئوليت‌هاي مديريت ارشد در مورد اين قضيه را خاطر نشان كند.
|
¾ |
16-1 مقدمه
فصول پيش نشان داد كه خريد به عنوان يك نظام مديريتي در شركت‌هاي صنعتي در طي چند سال گذشته به طور جدي گسترش يافته است. ، شركت‌هاي صنعتي به خاطر افزايش رقابت بين‌المللي، اولين اولويت را به موضوعاتي همچون كاهش هزينه، بهبود كيفيت و كاهش زمان گردش کارها داده‌اند. در عين حال، بسياري از مديران ارشد تلاش خود را بر تقويت فعاليت‌هاي محوري شركت‌هاي خود متمركز ساخته‌اند. فعاليت‌هاي غيرمحوري به طور فزاينده‌اي به صورت پيمانكاري انجام و به تامين‌كنندگان متخصص بيروني واگذار شده‌اند. در اين راستا، بخش خريد نقش مهمي را در پي‌ريزي و پياده‌سازي اين خط‌مشي‌هاي مديريتي ايفا كرده است.
شركت‌هاي خدماتي نيز پشت سر اين توسعه قدم براشته‌اند. در بخش خدمات، فعاليت‌هاي خريد به طور سنتي خصوصيت عملياتي دارند و به سفارش‌دهي، پيگيري و بررسي صورت‌حساب محدود مي‌شوند. اين وضعيت که در بيشتر شركت‌ها مشاهده مي‌شود، به وسيله مطالعه موردي فوق منعكس شده است: عمليات‌هاي خريد در سراسر سازمان به خاطر نبود بخش خريد حرفه‌اي پخش شده‌اند.
ولي اين تصوير به تدريج در حال تغيير است. حركت به سوي مديريت خدمات، بهبود كيفيت و بهبود جهت‌گيري در برابر مشتري، نقش و موقعيت خريد را در اين شركت‌ها تحت تأثير قرار داده است. همان طور كه در مطالعه موردي ديديد، بسياري از شركت‌هاي خدماتي (اغلب بزرگتر) با مشكل چگونگي بهبود تخصص‌گرايي خريد مواجه هستند. در اين‌گونه شركت‌ها مديران اغلب سعي مي‌كنند شيوه‌هاي خريد موفق را به همان نحو كه در بخش صنعت اعمال مي‌شوند، در سازمان‌هايشان اعمال كنند (برگردان كنند) که اين كار بدون مشكلات نخواهد بود. اين فصل بعضي از اين مشکلات را كه عمدتاً از تفاوت‌هاي بنيادين بين امور خريد در بخش صنعت و در بخش خدمات ناشي مي‌شوند، مورد بحث قرار مي‌دهد. ولي ابتدا لازم است از مهمترين روندها و پيشرفت‌ها در بخش خدمات در اقتصاد غرب آگاه شويم. همچنين آگاهي از پيشرفت‌هايي که به سوي مديريت خدمات كه در بسياري از شركت‌هاي خدماتي بزرگ امروزي در حال پيدايش است و نحوه تأثير اين پيشرفت‌ها بر عمليات‌هاي خريد اهميت دارد. سپس عوامل كليدي موفقيت كه باعث خريد موفق در شركت‌هاي خدماتي مي‌شوند، بحث خواهند شد. سرانجام بعضي از اقدامات مهم كه ممكن است به عمليات مؤثرتر خريد در شركت‌هاي خدماتي منجر گردند، شرح داده مي‌شوند.
16-2 روندها و پيشرفت‌ها در بخش خدمات
در بسياري از كشورهاي اروپايي بخش خدمات، يك فعاليت اقتصادي برجسته است. در بعضي كشورها (مثلاً كشورهاي بنلوکس)، بخش خدمات بيش از 50% كل افراد شاغل را به خود اختصاص مي‌دهد و اين سهم همان طور كه اقتصاد اروپا به عصر فراصنعتي وارد مي‌شود، در حال افزايش است. شرح عمومي (تعريف اداره مركزي آمار) بخش خدمات شركت‌هايي را در بر مي‌گيرد كه در عرصه‌هاي زير فعاليت مي‌كنند:
· حمل و نقل و توزيع (مسافرت و باربري از طريق هوا، راه‌آهن، جاده، دريا)؛
· ارتباطات (پست، ارتباط از راه دور)؛
· بانك‌داري و ديگر خدمات مالي (بيمه، اجاره، حق‌العمل‌کاري)؛
· خدمات حرفه‌اي (حقوقي، مالي، حسابداري، مشاور مديريت)؛
اين فهرست، كامل نيست، اما تنوع زياد سازمان‌هايي كه در بخش خدمات فعال هستند را نشان مي‌دهد. بسته به تعريف مورد استفاده، خدمات تأسيسات عمومي (توليد و توزيع برق، آب و گاز) را نيز ممكن است شامل شود و بيشتر آنچه در اين فصل بحث شده، به اين سازمان‌ها مربوط مي‌شود. ولي به خاطر مقررات بسيار زياد در اين بخش در بيشتر كشورها، بخش تأسيسات اغلب جزيي از بخش عمومي در نظر گرفته مي‌شود.
کاتلر و بلوم[1] (]47[، ص 47) خدمات را به صورت ”هر فعاليت يا نفعي كه يك طرف بتواند به طرف مقابل ارائه كند كه اساساً نامحسوس بوده و منجر به مالكيت چيزي نمي‌شود و توليد آن ممكن است به توليد يک محصول فيزيكي ارتباط داشته يا نداشته باشد“ تشريح مي‌كنند. ويژگي‌هاي اصلي خدمات عبارتند از:
· نامحسوس بودن: آنها را نمي‌توان ديد، چشيد، احساس كرد، شنيد يا بوييد؛ اساساً خريدار مجبور است به ارائه‌كننده خدمت اعتماد كند.
· جدايي‌ناپذيري: خدمت نمي‌تواند جداي از ارائه‌كنندگانش موجوديت يابد و به حضور كسي نياز دارد كه خدمت را ارائه مي‌كند.
· تغييرپذيري: كيفيت خدمات ممكن است بسته به شخص و لحظه‌اي كه خدمات ارائه مي‌شوند، متفاوت باشد.
· زوال‌پذير: خدمات نمي‌تواند ذخيره شود. خدمات به توازن خوب بين عرضه و تقاضا نياز دارد. اغلب وقتي شركت‌هاي خدماتي با نوسان تقاضا مواجه مي‌شوند، مشكلاتي بروز مي‌كند كه منجر به مسايل کارمندي پيچيده مي‌گردند.
مهمترين ويژگي شركت‌هاي خدماتي نبود تبديل فيزيكي يعني فرآيند توليد در آنهاست. همچنين رابطه واضح و روشني بين نهاده، پردازش و ستاده غالباً وجود ندارد.
با نگاه به ساختار هزينه شركت‌هاي خدماتي، واضح است كه بخش اعظم هزينه‌ها به نيروي كار مربوط مي‌شود. به طور كلي، اين شركت‌ها ارزش‌افزوده زيادي ارائه مي‌كنند. در نتيجه در اين گونه شركت‌ها بر خلاف سازمان‌هاي صنعتي و خرده‌فروش، نسبت گردش خريد به فروش بسيار پايين است. اين نسبت ممكن است براي مؤسسه حسابداري كمتر از 10%، براي يك سازمان بانكي بزرگ 20-25% يا براي يك شركت هواپيمايي بين‌المللي تا 50% باشد. ولي به طور كلي، مبالغ صرف شده براي خريد بسيار پايين است. اين موضوع بدين معني است كه هر چند در اين نوع شرکت‌ها ممكن است مبالغ قابل ملاحظه‌اي پول درگير كار باشد، ولي صرفه‌جويي‌هاي خريد فقط اثر محدودي بر بازده دارايي (RONA) شركت‌هاي خدماتي دارد. هنگام بحث در مورد راهبرد رقابتي، مديريت ارشد سازمان‌هاي خدماتي بيشتر وقت خود را صرف موضوعات مربوط به افراد و فعاليت‌هاي مربوط به آنها مي‌كنند. به طور كلي اين سازمان‌ها وقت و تلاش كمي را صرف فعاليت‌هاي پشتيباني كه خريد از جمله آنها است، خواهند كرد. در گفتار بعد، اين موضوع به تفصيل بحث خواهد شد.
هر چند براي تمام سازمان‌هاي فعال در بخش خدمات صادق نيست، اما بعضي از شركت‌ها امروز با رقابت بين‌المللي شديد مواجه هستند. اين مطلب براي حمل و نقل (خطوط هوايي) و ارتباطات از راه دور صادق است. در نتيجه، اين شركت‌ها درصدد بهبود خدماتشان به منظور كاهش هزينه‌هاي عملياتي برآمده‌اند. در بعضي موارد، شركت‌ها سعي كرده‌اند از طريق ادغام شركت‌ها، خريد ديگر شركت‌ها و پيمانکاري مشترك[2] با شركت‌هاي خارجي (مثلBritish Airways و KLM) شبكه‌هاي بين‌المللي برقرار كنند. چند نمونه از آن عبارت است از:
· ارائه برنامه پروازهاي هميشگي به منظور افزايش وفاداري مسافران تجاري؛
· برنامه‌هاي كاهش هزينه: گاهي موجب واگذاري فعاليت‌ها به منابع خارجي مي‌گردد (مثل نت فني، خدمات نظافت)؛
· جستجوي جدي جهت يافتن شركايي به منظور سهيم شدن در هزينه‌هاي مربوط به تكنولوژي اطلاعات و افزايش قدرت خريد و مذاكره مربوط به تامين‌كنندگان بزرگ (Boeing) و مجوزهاي عمومي (براي فرود هواپيماها).
فعاليت‌هاي مشابهي را مي‌توان در حسابداري، بانك‌داري، ارتباطات راه دور، حمل و نقل و غيره پيدا كرد. به طور كلي، روندي به سوي تمركز بيشتر در بخش‌هاي خدماتي مي‌توان مشاهده كرد (مانند ادغام‌هاي اخيري که بين بعضي از بانك‌ها و سازمان‌هاي حسابداري بزرگ در اروپا و سراسر جهان رخ داده است).
اين پيشرفت‌ها عمليات خريد را به چند طريق تحت تأثير قرار داده‌اند:
· افزايش استفاده از منابع خارجي براي فعاليت‌هاي پشتيباني: تمركز بر فعاليت‌هاي محوري اغلب به اين تصميم منجر مي‌گردد كه فعاليت‌هاي غيرمحوري به آزمايش بازار گذاشته شوند. آن فعاليت‌هايي كه از لحاظ هزينه و كيفيت نمي‌توانند در سطح رقابتي انجام شوند، به صورت پيمانكاري با تامين‌كنندگان متخصص انجام مي‌پذيرند. اين دليل اصلي براي يك بانك بين‌المللي بزرگ بود تا حمل و نقل و توزيع را به صورت پيمانكاري به شرکت‌هاي خارجي واگذار كند. در نتيجه، كارمندان دست‌اندرکار بانك، توسط شركت حمل و نقل با قرارداد ثابت پنج ساله استخدام شدند. ساير فعاليت‌هايي كه اغلب در اثر اين تجربه به منابع خارجي واگذار مي‌شوند، عبارتند از:
× حفاظت؛
× امور تغذيه؛
× خدمات نظافت؛
× فعاليت‌هاي پستي؛
× خدمات نت؛
× چاپ و تكثير؛
× خدمات باغباني و حفظ فضاي سبز؛
· ادغام فعاليت‌هاي پشتيباني در سازمان مديريت خدمات: به منظور كاهش هزينه‌ها و بهبود سطح كيفيت فعاليت‌هاي پشتيباني، بيشتر شركت‌ها مفهوم مديريت خدمات را برگزيده‌اند (يادداشت 16-1) كه در آن، اين فعاليت‌ها تحت يك مسئوليت مديريتي آورده مي‌شوند. اين پيشرفت براي خريد بي‌مناسبت نيست: اولاً، اين اغلب بدين معني است كه مدير خريد به مدير خدمات گزارش دهد؛ ثانياً، اغلب منجر مي‌گردد خريدهاي بيشتري از طريق بخش خريد انجام گيرد، زيرا اين مفهوم سازماني همكاري بين بخش خريد و ديگر بخش‌هاي پشتيباني را تسهيل مي‌نمايد.
· افزايش حجم عمليات‌ها: در نتيجه رشدي كه بعضي از شركت‌هاي خدماتي تجربه كرده‌اند، فرصت براي تشكيل بخش خريد تخصصي، افزايش يافته است. اين به ويژه براي شركت‌هايي كه با ساير سازمان‌ها ادغام شده‌اند، صادق است. اين ادغام‌ها اغلب به بهبود هزينه‌هاي خريد منجر مي‌گردد. زيرا مقدار پول درگير خريد از طريق خريداران حرفه‌اي را توجيه مي‌کند. همين امر، شركت‌ها را تشويق كرده است تا يك بخش خريد حرفه‌اي تشكيل دهند.
|
يادداشت 16-1: مديريت تسهيلات |
تسهيلات، به تمام شرايط فيزيكي كه سازمان را به انجام فعاليت‌هاي اصليش قادر مي‌سازد، مربوط مي‌شود. اين شامل ساختمان‌ها، تأسيسات عمومي، تجهيزات و خدمات مربوط به آنهاست و شامل منابع انساني و کليه تجهيزات توليد نمي‌شود. بنابراين، مديريت تسهيلات مي‌تواند به عنوان ”مديريت (برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل) و تحقق نگهداري امور داخلي و محل كار، خدمات مربوط به آنها و ساير وسايلي كه سازمان را در تحقق مأموريتش قادر مي‌سازند“، تعريف شود كه شامل فعاليت‌هايي همچون نت ساختمان و نت فني، حفاظت، امور تغذيه، مسافرت، تشريفات، حمل و نقل و توزيع، انبارداري و كنترل موجودي‌ها مي‌باشد. به طور سنتي، اين فعاليت‌ها را مي‌توان در سرتاسر سازمان به صورت پراكنده مشاهده نمود. در مفهوم مديريت تسهيلات، اين فعاليت‌ها تحت يك مسئوليت سازماني آورده مي‌شوند. پذيرش اين مفهوم، اغلب موجب مي‌گردد كه به هر يك از اين فعاليت‌ها نگاهي تخصصي‌تر انداخته شود. بيشتر شركت‌هاي بزرگ از مقدار پول درگير در اين فعاليت‌ها آگاهند. به علاوه، مديريت اين فعاليت‌ها زمان و انرژي زيادي از مديريت را به خود اختصاص مي‌دهد. وظيفه مديران تسهيلات، ارائه خدمات در سطح هزينه و كيفيت رقابتي است. در صورتي كه اين شرايط برآورده نگردند، احتمالاً تصميم گرفته مي‌شود كه اين فعاليت‌ها به تامين‌كنندگان بيروني به صورت پيمانكاري واگذار شود. روند حركت به سوي مديريت تسهيلات، از جمله ديگر موارد، رشد سريع بعضي از اين صنايع (امور تغذيه، حمل و نقل، خدمات مسافرتي، حفاظت و غيره) را نشان مي‌دهد.
|
¾ |
ممکن است چنين نتيجه‌گيري شود كه بعضي از شركت‌هاي خدماتي امروز، به طور جدي به دنبال فرصت‌هايي براي بهبود قدرت رقابتي خود هستند. در نتيجه آنها به كاهش هزينه‌هاي عملياتي و نيروي كار توجه كرده و در حال بهبود كيفيت خدمات خود به مشتريان هستند. البته اين تلاش‌ها بدون توجه به خريد، به پيش نخواهد رفت. حرکت به سوي يافتن منابع خارجي، بدين معناست كه شركت‌هاي خدماتي از سازمان خريد حرفه‌اي كه مي‌تواند بر تعيين احتياجات خريد، انتخاب تامين‌كننده، مذاكره براي عقد قرارداد و كنترل آن نظارت نمايد، سود سرشار برده‌اند. با پذيرش مفهوم مديريت تسهيلات، فعاليت‌هاي پشتيباني، بهتر هماهنگ و مديريت مي‌گردند كه براي بخش‌هاي خريد، اين شانس را فراهم كند تا با ”خرج‌كنندگان بزرگ“ درون سازمان خدماتي، نزديكتر كار كنند. سرانجام، از آنجا كه حجم عمليات بسياري از شركت‌هاي خدماتي به واسطه ادغام شركت‌ها و خريد ديگر شركت زيادتر شده، فرصت براي نگرش تخصصي‌تر به خريد، به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش يافته است. گفتار بعد نشان خواهد داد كه خريد چگونه ممكن است از اين پيشرفت‌هاي جالب سود ببرد.
16-3 خريد در شركت خدماتي
نسبت خريد به فروش در شركت‌هاي خدماتي در مقايسه با شرکت‌هاي صنعتي بسيار پايين است. محصولات و خدماتي که اقلام اصلي هزينه هستند، در شکل 16-1 نشان داده شده‌اند.
|
ساختمان‌ها، تأسيسات و زير ساختار · دارايي واقعي · بازسازي و نوسازي · نت · تأسيسات فني · سيستم حفاظت · اثاثه دفتري · ديوارهاي مجموعه · آشپزخانه و دستگاه‌هاي فروش خودكار نوشابه · ساختمان‌هاي موقتي |
نگهداري‌داخلي سيستم · انرژي · لوازم پذيرايي · خدمات حفاظت و بهداشت · باغباني و حفظ فضاي سبز · خدمات نقله · حفاظت · دفع زباله · پوشاك · مواد پشتيباني فني |
كارگر موقتي · استخدام كاركنان موقتي · مديران موقتي · مشاوران · برنامه‌نويسان تكنولوژي اطلاعات، تحليل‌گران و مديران پروژه | |
|
خدمات · خدمات حمل و نقل · خودروها و وسايل حمل و نقل · مسافرت · محل · آموزش · تحقيق و استخدام · تحقيق در بازار · بازاريابي و ترويج · رسانه‌هاي ارتباطي · رويدادها · حق‌العمل‌کاري · خدمات حرفه‌اي |
تكنولوژي اطلاعات · رايانه‌هاي بزرگ، سخت‌افزار و نرم‌افزار · سيستم‌هاي متوسط · PCها · وسايل جنبي · شبكه‌هاي ارتباط داده‌ها · تجهيزات تلفني · زيرساخت · پروژه‌هاي تكنولوي اطلاعات (IT) · يافتن منابع خارجي · خدمات اطلاعاتي |
ملزومات دفتري و چاپ · كپي · تجهيزات اداري · ملزومات دفتري · كاغذ · مواد بسته‌بندي · چاپ · نمايندگي · كتاب‌ها و اشتراك مجلات | |
شكل 16-1 طبقات اصلي هزينه (برگرفته از ]71[ ص. 140-138).
به علاوه اقلام فوق، بعضي از شرکت‌هاي خدماتي، مبالغ قابل توجهي پول را صرف كالاهاي سرمايه‌اي همچون تجهيزات تخصصي مي‌كنند (مثل خطوط هوايي براي هواپيما و خطوط راه‌آهن براي ترن‌ها و انرژي). بر طبق مفهوم زنجيره ارزش پورتر بديهي است كه غالباً تمام فعاليت‌هاي خريد متوجه ديگر فعاليت‌هاي پشتيباني است (فصل 1 را ببينيد). غالباً خريد براي فرآيند اصلي وجود ندارد، چون شركت‌هاي خدماتي بر طبق تعريف، فرآيند توليدي ندارند كه در آن نهاده‌ها به طور فيزيكي به ستاده‌ها تبديل شوند. اين، تفاوت مهم شرکت‌هاي خدماتي با شركت‌هاي صنعتي است كه در آنجا خريد براي فعاليت‌هاي اصلي، بخش عمده هزينه‌هاي خريد را تشكيل مي‌دهند. به همين دليل است که مديران در شركت‌هاي خدماتي، علاقه بسيار اندكي عمليات خريد شركت خود نشان مي‌دهند- آنها اساساً خريد را به عنوان يك فعاليت پشتيباني در نظر مي‌گيرند. از اين تجزيه و تحليل، ملاحظات بيشتري را مي‌توان برداشت نمود.
· با توجه به پايين بودن نسبت خريد به فروش، بررسي هزينه‌ها عمدتاً به عهده مشتريان داخلي يعني بخش‌ها گذاشته نمي‌شود. آنها اغلب احساس مي‌كنند تحويل به موقع و در مقدار مناسب براي تامين‌كنندگان، مهم‌تر از دنبال نمودن پايين‌ترين قيمت خريد است. ولي به محض اين كه كاربران داخلي توسط تامين‌كنندگان فعلي ارضا شوند، آنها از مناقصه رقابتي غافل خواهند شد و اين امر به تكنيک‌هاي تجاري تامين‌كننده مجال كافي خواهد داد.
· با توجه به ماهيت تخصصي بيشتر خريدهاي سرمايه‌اي (تكنولوژي اطلاعات، نرم‌افزار، ساختمان)، كاربر نقش برجسته‌اي در تصميم‌گيري (تعيين مشخصات، انتخاب تامين‌كننده و مذاكره) بازي مي‌كند. البته اين وضعيت، وقتي ايجاد مي‌شود كه بخش خريد دانش كافي نسبت به عرصه‌هاي تخصصي مربوطه ندارد تا بتواند به عنوان شريك ارزشمندي براي مشتريان داخلي عمل كند. در نتيجه اين امر، بين كاربران داخلي و تامين‌كنندگان رابطه‌اي قوي ايجاد شده كه تغيير آن بسيار دشوار است.
· بنابراين بخش خريد به طور كلي بر آنچه باقي مي‌ماند، يعني اقلام معمولي و كم‌هزينه كه از طريق برنامه‌هاي ثابت سفارش‌دهي به منابع سنتي عرضه، سفارش قرار داده مي‌شوند، متمركز مي‌شود.
اين ملاحظات اشاره مي‌كند كه در بيشتر شركت‌هاي خدماتي، احتمالاً پتانسيل قابل ملاحظه‌اي براي بهبود در خريد وجود دارد. به راستي، نگرشي حرفه‌اي به اين مسايل، چنانچه تجربه بعضي از اين شركت‌ها نشان مي‌دهد، مي‌تواند به صرفه‌جويي‌هايي بين 5 تا 20% بيانجامد! ولي در عين حال، بديهي است كه بهبود حرفه خريد مسئله ساده‌اي نيست. مديريت ارشد اغلب (به علت مخارج نسبتاً پايين خريد) در پشتيباني از روش‌هاي خريد كوتاهي مي‌كند و ماموران خريد فقط با ارائه خدمات عالي و بهتر به بخش‌هاي داخليشان به رسميت شناخته خواهند شد. بنابراين مديران خريد شركت‌هاي خدماتي، به جاي ”هزينه‌گرايي“، بايد ”خدمت‌گرا“ باشند!
16-4 عوامل كليدي موفقيت
ملاحظه گرديدد كه بين خريد براي مقاصد توليدي و خريد براي فعاليت‌هاي پشتيباني تفاوت‌هاي عمده‌اي وجود دارد. به ويژه خريد مؤثر در محيط تسهيلاتي مستلزم آنست كه ماموران خريد نسبت به نيازها و احتياجات مشتريان داخليشان دلسوز باشند. ولي در عمل اغلب بين درك مشتريان داخلي از نيازها و درک بخش خريد، شكاف قابل ملاحظه‌اي وجود دارد. اين موضوع در شكل 16-2 نشان داده شده است.
شكل 16-2 سطح انتظارات درخصوص خريد هميشه يكسان نيست.
بيشتر مديران ديگر بخش‌ها براي موفقيت بخش خريد، به عوامل موفقيت اشاره مي‌كنند:
· دستيابي آسان (هم از طريق تلفن و هم شخصي)؛
· واكنش سريع به سؤالات و مسايل؛
· تحويل فوري كالاهاي سفارش‌شده؛
· زمان‌هاي تحويل كوتاه؛
· كيفيت ثابت كالاهاي تحويل‌شده؛
· بازخورد بلافاصله در مورد تغييرات (پيش‌بيني نشده) سفارش؛
مشروط بر اين كه ماموران خريد قادر باشند شرايط فوق را برآورده سازند، كاربران تمايل دارند خريد نقشي فعال داشته باشد و آنها را در مراحل اوليه فرآيند خريد درگير كند. بخش خريد در روابط خود با مشتري داخلي بر جنبه‌هاي ديگري همچون قيمت پايين، صرفه‌جويي‌ها، قراردادهاي خوب، منابع جايگزين براي تامين و مشخصات واضح تأكيد مي‌كند و اغلب وظيفه اصليشان را دقت در اين موضوعات مي‌دانند. بديهي است كه وقتي انتظارات بخش خريد و كاربران داخلي در خصوص نقش بخش خريد بسيار متفاوت باشد، اين امر منجر به وجود مسايل حاشيه‌اي ايجاد اصطكاك بين طرف‌هاي درگير خواهد شد. بسياري از بخش‌هاي داخلي ترجيح مي‌دهند صرفاً به دليل پرهيز از اين مسايل (در صورت توان) وظايف خريد را خودشان انجام دهند.
بنابراين نگراني اصلي هنگام بهبود حرفه‌اي سازي خريد، اين است که چگونه مي‌توان بهترين نحوه مشتري‌گرايي را در بخش خريد بهبود بخشيد. اين موضوع در گفتار بعد بحث مي‌شود.
16-5 به سوي خريد مؤثرتر در محيط تسهيلاتي
به منظور بهبود اثربخشي خريد در محيط تسهيلاتي، شيوه زير مفيد خواهد بود.
1.تجزيه و تحليل و مستند كردن گام به گام تركيبات محصول/مشتري داخلي: در اينجا ايده، ابتدا پيدا كردن كل هزينه خريد به ازاي هر بخش (اغلب از بودجه و اطلاعات حسابداري جمع‌آوري مي‌شود) و به ازاي هر گروه محصول است. اين امر ساده به نظر مي‌رسد ولي اغلب مسئله‌اي وقت‌گير است چون بسياري از سازمان‌ها اين داده‌ها را به شيوه‌اي نظام‌مند نگهداري نمي‌كنند. سپس ارزيابي اين است که چه بخشي از هزينه از طريق بخش خريد صورت پذيرفته است. بدين ترتيب سهم بازار داخلي بخش خريد مي‌تواند هم براي بخش‌ها و هم براي گروه محصولات خاص تعيين شود (جدول 16-1).
|
جدول 16-1 ماتريس مشتري ـ گروه محصول (نمونه) | |||||
|
بخش داخلي گروه محصول |
بخش رايانه |
نت فني |
بخش توزيع |
غيره |
مقدار كل |
|
سخت‌افزار/ نرم‌افزار رايانه |
A ......... B ......... C ......... D ......... |
غيره |
|
|
|
|
ملزومات رايانه‌اي |
غيره |
|
|
|
|
|
تجهيزات اداري |
|
|
|
|
|
|
اثاثه اداري |
|
|
|
|
|
|
ملزومات دفتري |
|
|
|
|
|
|
نيروي كار موقتي |
|
|
|
|
|
|
خدمات |
|
|
|
|
|
|
غيره |
|
|
|
|
|
|
مقدار كل |
|
|
|
|
|
A= مقدار كل خريد
B= هزينه خريد از طريق بخش خريد
C= سهم بازار بخش خريد
D= مقدار كل خريد مورد انتظار در آينده ( (، " ،& )
2.ارزيابي رضايت مشتري داخلي: از هر يك از بخش‌هاي مربوطه بازديد كنيد تا بفهميد چگونه آنها خدماتي كه توسط بخش خريد انجام شده را تجربه مي‌كنند. طرز فكر آنها اين‌گونه است كه: ”شما خوبيد، اما ما چطوريم؟“ گفتن اين مطلب ساده‌تر از انجام آن است، چون وقتي اين بررسي توسط كاركنان بخش خريد خاتمه يافت آنها بلافاصله از خودشان در برابر هر انتقادي كه با آن مواجهند، دفاع خواهند كرد. بنابراين حداقل يك محقق عيني ديگر در اين نوع بررسي لازم است كه بايد دريابد چه گلوگاه‌هايي در روابط بين ديگر بخش‌ها و خريد وجود دارد. اين اطلاعات بايستي مستند شده و به دقت مورد تجزيه و تحليل قرار بگيرد.
3.هدف‌گذاري: بر اساس اطلاعات گردآوري‌شده در گام 2، حال مي‌توان اهداف مربوط به افزايش سهم بازار بخش خريد در هر يك از اين خانه‌هاي جدول را تعيين نمود. اغلب چنين مي‌نمايد كه هر چند پتانسيل بسيار زيادي براي بهبود در بعضي خانه‌ها (مثلاً PCها براي بخش رايانه داخلي) وجود دارد، به علت نبود تجربه و دانش تخصصي در بخش خريد در اين عرصه، هدف را نمي‌توان تعيين نمود. از اين‌رو ابتدا بايد تصميم گرفت آيا براي افزايش سهم بازار در اين عرصه، تخصص ايجاد کرد يا خير.
اين گام به ايجاد يك برنامه اجرايي مفصل براي بخش خريد منجر مي‌گردد كه نشان مي‌هد:
× در چه تركيباتي از مشتري/محصول بخش خريد، موقعيت، يعني سهم بازار را حفظ يا تقويت خواهد كرد؛
× چه اقداماتي براي رخ دادن اين امر ضروري خواهد بود؛
× چه نتايجي از اين اقدامات مي‌توان انتظار داشت (از لحاظ صرفه‌جويي‌ها، كاهش زمان انجام کارها، تامين‌كنندگان كمتر) .
4.گروه‌هاي فرابخشي خريد و ساختار سازماني آنها: تا اين مرحله تجزيه و تحليل، اغلب اطلاعات كافي را در مورد مهارت‌هايي كه براي تامين كالاهاي مختلف ضروري است، فراهم مي‌كند. چنانچه پيشتر ثابت شد، شيوه گروه فرابخشي براي موفقيت حياتي است. متخصصين بخش‌هاي كاربري كه با تامين‌كنندگان كار مي‌كنند و نيز ماموران خريد بايد به منظور توسعه برنامه‌هاي كالاها و منبع‌يابي در گروه‌هاي فرابخشي خريد با هم كار كنند. اين گروه‌ها مي‌توانند توسط مدير خريد سرپرستي شوند؛ ولي به مديريت صف يا گروه مديريت گزارش مي‌دهند. بجز ساختار گروه، در مورد ساختار سازماني مناسب براي بخش خريد نيز بايد تصميم گرفته شود. اين موضوع در گفتار بعد ارائه خواهد شد.
5.توسعه راهبردهاي بازار تامين: هر گروه خريد بايستي راهبردهاي تامين و برنامه كالاهاي خود را توسعه دهد. در اينجا استفاده از ماتريس پورتفوليوي خريد (فصل 7) كمك خواهد كرد. با ترسيم هر تركيب محصول/تامين‌كننده به صورت گرافيكي، هر گروه خريد مي‌تواند در مورد راهبرد تامين برتر تصميم بگيرد. هر گروه خريد بسته به موقعيت كالاي معين در پورتفوليو احتمالاً با راهبردهاي مختلفي مواجه خواهد شد. اين گام به يك برنامه اجرايي مفصل براي هر گروه خريد منجر مي‌گردد كه براي تصويب به مديريت خريد و مديريت عالي ارائه مي‌شود.
6. اجرا: در اين مرحله لازم است برنامه‌هاي توسعه‌يافته اجرا گردند. اين كار به نظارت نزديك و با دقت خريد و مديريت كل نياز دارد. نتايج كار بايد از لحاظ موارد زير مورد ارزيابي قرار گيرد:
· سهم بازار به ازاي هر تركيب محصول/مشتري به عنوان معيار اين كه چقدر فعاليت‌هاي بخش خريد از نظر مشتريان داخلي رضايت‌بخش است؛
· معيارهاي عملياتي همچون:
× صرفه‌جويي‌هاي حاصل از اقدامات هدايت‌شده به سمت تامين‌كنندگان؛
× رضايت مشتري بخش خريد كه به صورت چند شاخص بيان شده (براساس بررسي استاندارد شده‌اي كه به صورت دوره‌اي انجام مي‌شود)؛
× زمان انجام امور اداري خريد كه بيان‌كننده چگونگي واکنش بخش خريد به نيازهاي مشتريان داخلي است.
· پيشرفت كار نسبت به ساير اهداف، همان‌طور كه در برنامه اجرايي خريد تشريح شده.
شكل 16-3 چند پيشنهاد عملي در خصوص اقداماتي كه مي‌توان براي بهبود اثربخشي و كارايي كلي خريد انجام داد، ارائه مي‌كند.
اين شيوه نمي‌تواند فقط در شركت‌هاي خدماتي اعمال شود. عرصه خريد تسهيلاتي به مقدار زياد به عنوان عرصه‌اي كه در آن صرفه‌جويي‌هاي زيادي مي‌توان به دست آورد شناخته شده است. به همين دليل بسياري از شركت‌هاي بزرگ برنامه‌هاي بزرگ مشاركتي در اين عرصه آغاز كرده‌اند. از جمله آنها فيليپس است كه ابتكاري را در سال 1996 با هدف كاهش 12% از مخارج خريد در اين عرصه آغاز كرد (يادداشت 16-2).
|
اقدامات بهبوددهنده در خصوص رابطه بخش خريد-مشتري · تلاش مسمتر با هدف كاهش تعداد محصولات از طريق استانداردسازي · تلاش مستمر با هدف كاهش تعداد تامين‌كنندگان (كم و بيش) از طريق: × تعيين روش‌هاي خوب تعريف شده براي انتخاب تامين‌كننده × معرفي ”فروشندگي اصلي“ × معرفي هيأت‌هاي مزايده، كميته‌هاي خريد، با گروه‌هاي ذينفع فرابخشي براي تصميمات مهم خريد (سرمايه‌گذاري‌هاي بزرگ و قراردادهاي خدماتي) · بهبود دسترس‌پذيري و مشتري‌مداري از طريق: × بهبود تسهيلات تلفني × كمك‌هاي مفيد و مؤثر × بهبود مهارت‌هاي اجتماعي از طريق آموزش × بروشورهايي درباره نحوه كار خريد × بهبود سيستم‌ها و روش‌هاي خريد اقدامات داخلي براي بهبود عمليات خريد · بهبود آگاهي‌ها از محصول و بازار · بهبود تكنيك‌ها و مهارت‌هاي خريد · تفاوت گذاشتن بين فعاليت‌هاي روزمره و غيرتکراري: در مورد خريد روزمره (در صورت امكان‌پذير بودن و مفيد بودن) واگذاري انجام سفارش به مشتري داخلي. · ساده کردن سيستم‌هاي سفارش با استفاده از: × توافق‌هاي كلي بر سر سفارش × قرارداد سيستم‌ها × خريد الكترونيكي و تجارت الكترونيكي × ساده كردن روش‌هاي اختياردهي × ساده كردن بررسي صورت‌حساب‌ها و روش‌هاي تصويب آن |
شكل 16-3 چند پيشنهاد براي بهبود اثربخشي و كارايي خريد
|
يادداشت 16-2 |
در 1995 هيأت مديره فيليپس دستور داد تا مطالعه تطبيقي خريد توسط يك بنگاه مشاوره بين‌المللي در سطح جهاني انجام گيرد. اين بنگاه نتيجه گرفت كه از طريق يک اقدام جسورانه، كل صرفه‌جويي‌هاي سالانه در خريد نامربوط به محصول (NPR)[3] براي فيليپس مي‌توانست بيش از 2/1 ميليون دلار باشد! به همين دليل يك برنامه متمركز بر صرفه‌جويي هزينه تحت نام OCOO[4] (ساير هزينه‌هاي سازمان) (شكل 16-4) تهيه گرديد. OCOO برنامه جهاني NPR فيليپس است كه بر كاهش معتنابه و پايدار هزينه‌هاي NPR متمركز است. ايده پشت آن اين است كه هر دلاري كه صرف خريد NPR نمي‌شود 100% به سود فيليپس اضافه خواهد شد.
OCOO يك برنامه تجاري اختصاصي و مستمر است كه بر يك شيوه خود تقويت‌شونده[5] متكي است. يك فرآيند تجاري جهت‌دار که هدف آن كاهش هزينه‌ها در عرصه‌هاي زير است:
· محل؛
· هزينه‌هاي مربوط به كاركنان؛
· هزينه‌هاي مربوط به فروش؛
· توزيع؛
· خودكارسازي و ارتباطات؛
· هزينه‌هاي مربوط به كارهاي اداري؛
· خدمات حرفه‌اي؛
· هزينه‌هاي مربوط به توليد و توسعه؛
(براساس بروشورهاي داخلي شركت و اطلاعات منتشره)
|
¾ |
16-6 سازمان‌دهي خريد در محيط تسهيلاتي
در بحث ساختار بهينه براي بخش خريد در شركت خدماتي، اين سوال مطرح مي‌شود كه از چه مبنايي استفاده شود. به طور كلي گزينه‌هاي مختلفي وجود دارد.
· ويژگي‌هاي مشتري: بخش خريد در مورد خريد بخش‌هاي مختلف عکس‌العمل نشان مي‌دهد (يك گروه براي بخش A، يك گروه براي بخش B و غيره).
· ويژگي‌هاي محصول: گروه‌هاي خريد براساس محصولاتي با ويژگي‌هاي مشترک شکل مي‌گيرند.
· ويژگي‌هاي خدمت: گروه‌هاي خريد بر اساس خدمات ارائه‌شده توسط بخش خريد شكل مي‌گيرند (براي نمونه گروه قراردادها، گروه سفارش‌دهي، گروه خريد پروژه‌اي).
· ويژگي‌هاي بازار عرضه: گروه‌هاي خريد براساس گروه‌هاي تامين‌كنندگان شكل گيرند.
دغدغه اصلي، چگونگي تضمين مشتري‌مداري موثر همراه با آگاهي از محصولات و بازارهاي عرضه است. هر چند هر چهار گزينه ممكن است مورد بررسي قرار گيرد ولي ساختاري كه بيشتر از آن استفاده مي‌شود ساختار بر اساس ويژگي‌هاي محصول است. مشکلات برخورد با مشتريان داخلي با منصوب کردن يکي از رهبران گروه‌هاي خريد به عنوان سرپرست آنها حل مي‌شود. کارکنان بخش مشتري مي‌توانند هر روز با هر يك از كاركنان بخش خريد تبادل نظر كنند ولي در مورد مسايل سياست‌گذاري و مشکلات خاص با سرپرست صحبت مي‌كنند. او به عنوان ميانجي بين مشتري و بخش خريد عمل مي‌كند. با توجه به اين كه بين ويژگي‌هاي محصول و تامين‌كنندگان همبستگي زياد وجود دارد اداره روابط سازمان با بازار عرضه اغلب بسيار ساده‌تر است. بيشتر تامين‌كنندگان تعداد محدودي از محصولات را عرضه مي‌كنند و از اين رو اغلب فقط با يك گروه از خريداران معامله مي‌كنند. شكل 16-5 تصويري از بخش خريد يك بانك بين‌المللي بزرگ را ارائه مي‌كند. در اينجا گروه‌هاي خريد بر طبق كالاها يعني گروه‌هاي محصول شكل گرفته‌اند. ولي عمليات روزمره اين گروه‌ها به وسيله معاونين خاص و گروه سفارشات مجزا شده‌اند. گروه سفارشات بر پاسخگويي به درخواست‌هاي روزمره مشتريان داخلي و انجام مستقيم سفارشات كوچك متمركز است. سفارشات بزرگ به گروه‌هاي خريد خاص (مناسب) واگذار مي‌شوند. ملزومات دفتري و رايانه به وسيله توافق‌هاي ساليانه با تعداد محدودي تامين‌كننده پوشش داده شده‌اند؛ كاربران داخلي به طور مستقيم به اين تامين‌كنندگان سفارش (تلفني) مي‌دهند. تمام محصولات و شرايط و ضوابط به واسطة كاتالوگي جالب توجه در دسترس قرار مي‌گيرند، كه توسط ”گروه سيستم‌ها، تحقيق و كاتالوگ‌ها“ ايجاد شده و بهنگام نگه داشته مي‌شوند. بدين ترتيب سازمان قادر است زمان قابل ملاحظه‌اي كه به طور سنتي توسط خريداران حرفه‌اي صرف مسايل اداري مي‌شد را صرفه‌جويي كند، در عين حال زمان سيكل سفارش براي كاربران داخلي نيز كاهش مي‌يابد.
|
مدير خريد |
|
مدير قراردادها |
|
سيستم‌هاي خريد، تحقيق و كاتالوگ |
|
معاونين |
|
خريد تجهيزات اداري |
|
خريد محصولات رسم و چاپ |
|
امور خريد بازاريابي و فروش |
|
خريد اثاثه اداري و ملزومات |
|
خريد خدمات |
|
خريد پروژه‌اي و هماهنگي پروژه |
|
خريد تكنولوژي اطلاعات |
شكل 16-5 ساختار خريد باري يك بانك بين‌المللي بزرگ (نمونه)
16-7 خلاصه
در اين فصل مهمترين روندها و پيشرفت‌هاي درون بخش خدمات مورد بحث قرار گرفت. شركت‌هاي خدماتي روند رو به‌رشدي را در فعاليت‌هاي اقتصادي در بيشتر كشورهاي اروپايي نشان مي‌دهند. خريد به طور كلي، سهم پاييني از هزينه‌هاي كلي شركت خدماتي را به خود اختصاص مي‌دهد. بنابراين صرفه‌جويي‌هاي خريد فقط اثر محدود بر بازده دارايي‌هاي خالص شرکت دارد. به علاوه هزينه‌هاي خريد مربوط به فعاليت‌هاي بسيار گوناگوني است كه معمولاً در سرتاسر سازمان پخش شده‌اند. در نتيجه، امور خريد نسبت به شركت‌هاي صنعتي از نگاه مديريت دورتر مي‌شود و به همين دليل توسعه مديريت خريد در شركت‌هاي خدماتي نسبت به توسعه مديريت خريد در بنگاه‌هاي صنعتي عقب‌تر است. اين تصوير به سه دليل در حال تغيير است: تمايل امروزي به واگذاري فعاليت‌هاي پشتيباني به منابع خارجي؛ روند حركت به سوي مديريت تسهيلات كه مي‌توان مشاهده نمود؛ و افزايش حجم عمليات بسياري از سازمان‌هاي خدماتي. اين توسعه‌ها به طور كلي نياز به نگرش خريد حرفه‌اي را افزايش داده‌اند. در نتيجه بسياري از شركت‌هاي خدماتي، بخش‌هاي خريد مجزايي درون سازمان خود ايجاد كرده‌اند.
توسعه يك نگرش حرفه‌اي در سازمان‌هاي خدماتي مسئله ساده‌اي نيست. دليل مهم آن اين است كه مديريت ارشد غالباً در پشتيباني و كنترل روش‌هاي خريد كوتاهي مي‌كند. اين امر آزادي مديران بخش‌ها را در مسايل خريد نشان مي‌دهد. همچنين برخي از تصميم‌گيري‌هاي حرفه‌اي در مورد خريد به دانش تخصصي قابل ملاحظه نياز دارد كه اغلب اين دانش در بخش خريد وجود ندارد. دراين صورت، بخش خريد ارزش كمي به مشتريان داخلي‌اش مي‌افزايد. بنابراين نتيجه‌گيري شد كه ماموران خريد به منظور اثربخش بودن بايستي اساساً ”خدمت‌گرا“ باشند تا ”هزينه‌گرا“ . جهت‌گيري قوي نسبت به مشتري و كار گروهي فرابخشي لازمة موفقيت بخش خريد در اين نوع سازمان‌ها است! در خاتمه فصل، شيوه‌اي شش‌گامي براي بهبود اثربخشي خريد ارائه شد: (1) تجزيه و تحليل و مستند كردن تركيبات محصول/مشتري داخلي به منظور ارزيابي سهم فعلي و آتي بازار؛ (2) ارزيابي رضايت مشتري داخلي به منظور كشف گلوگاه‌ها و مسايل در روابط با بخش‌هاي داخلي؛ (3) هدف‌گذاري براي بهبود سطح خدمات داخلي؛ (4) تصميم‌گيري در مورد مناسبترين ساختار سازماني؛ (5) توسعه راهبرد بازار عرضه براي هر يك از گروه‌هاي خريد؛ (6) اجرا و نظارت بر پيشرفت كار! بحث در مورد نحوه ساختاربندي سازمان خريد روشن ساخت كه ماموران حرفه‌اي خريد در شركت‌هاي خدماتي چيزهاي زيادي مي‌توانند از نظريه بازاريابي و افراد بازارياب ياد بگيرند!
تكاليف
16-1. در مطالعه موردي اول فصل، خود را در موقعيت مدير خريد قرار دهيد. براي بهبود اثربخشي بخش خريد چه كار مي‌كرديد؟ چگونه سعي مي‌كرديد تا بخش خودتان را هم به ديگر مديران بخش‌ها و هم به مديريت ارشد بهتر بشناسانيد؟
16-2. شما ميزان وفاداري مشتري به بخش خريد در يك شركت خدماتي را چگونه ارزيابي مي‌كنيد؟ چه مؤلفه‌هايي را در نظر مي‌گيريد؟ براي جمع‌آوري اطلاعات لازم چه كار خواهيد كرد!
16-3. يكي از اقدامات بهبوددهنده‌اي كه پشنهاد شد معرفي هيأت‌هاي مزايده يا كميته‌هاي خريد به منظور اداره تصميم‌گيري در مورد خريدهاي راهبردي بود. شما هنگام ايجاد يك هيأت چگونه يك هيأت مزايده را تشكيل مي‌دهيد و مهمترين مزاياي استفاده از آنها را چه چيزي در نظر مي‌گيريد.
16-4. بخش‌هاي خريد در بسياري از شركت‌هاي خدماتي، سفارشات بسيار كوچك مربوط به مواد استاندارد (مواد MRO) را خريداري مي‌كنند. زمان و تلاش زيادي صرف سفارشات کوچک مي‌شود كه ماموران خريد را از صرف زمان كافي براي اقلام بزرگ باز مي‌دارد. شما چه پيشنهادهايي براي كاهش تعداد سفارشات كوچك داريد؟
16-5. از آنجا كه سطح خدمت بالا و مشتري‌مداري، لازمه اثربخش بودن بخش خريد در شركت‌هاي خدماتي است، مديران خريد بايستي همواره بر روي كاهش زمان انجام امور اداري خريد كار كنند. شما زمان انجام امور اداري خريد را چگونه تعريف كرده و براي كاهش اين زمان به طور مؤثر چه پيشنهادي مي‌توانيد ارائه دهيد؟
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید