رتبهبندی عملکرد سازمانها نسبت به شاخصهای مدیریت
2-1) مقدمه
فصل حاضر شامل هفت بخش می گردد: در بخش اول در مورد مدیریت منابع انسانی و شاخص های آن بحث خواهد شد.در بخش دوم مفاهیم و تعاریف عملکرد سازمان و رویکردهای مختلف ارزیابی عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار خواهد گرفت.در بخش بعدی ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان مورد بحث قرار خواهد گرفت.در بخش چهارم و پنجم به مباحثی پیرامون نظریه فازی و مدل های تصمیم گیری پرداخته خواهد شد و در بخش های پایانی نیز به ترتیب به مدل مفهومی تحقیق و برخی از تحقیقاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان انجام شده است،اشاره خواهد شد.
2-2) مدیریت منابع انسانی
موفقیت هر سازمان بستگی به تخصیص و به کارگیری مناسب ابزار،تجهیزات،پول،موادخام و منابع انسانی آن سازمان در برنامههای آن دارد و این امر در صورتی امکان پذیر خواهد بود که این سازمان ها بتوانند مهارت ها،توانایی ها و خصوصیات فردی و جمعی کارمندان خود را در راستای اهداف سازمان به کار گیرند.(سید جوادین،1385،4)نظر به اهمیت مدیریت منابع انسانی در هر سازمان، در این بخش به ذکر توضیحاتی پیرامون این مبحث پرداخته خواهد شد.
2-2-1) تعریف مدیریت منابع انسانی و شاخص های (کارکرد ها) آن:
صاحب نظران حوزه منابع انسانی ،تعاریف مختلفی از مدیریت منابع انسانی ارائه کرده اند که در ادامه به برخی از آن ها اشاره می گردد.
مدیریت منابع انسانی و اداره کارکنان عبارت است از شناسایی اهمیت نیروی کار سازمان به عنوان یک عنصر حیاتی در کسب اهداف سازمانی و استفاده چندگانه در فعالیت ها و کارکرد های منابع انسانی، به گونه ای که به طور مؤثر و منصفانه ای منافع فردی کارکنان،سازمان و جامعه را تضمین نماید.(Deranna et al,1981)
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاستها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبههایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاستها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر میشود:
تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)،برنامهریزی منابع انسانی و کارمندیابی ،گزینش داوطلبان واجد شرایط ،توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام ،مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمات کارکنان) ،ایجاد انگیزه و مزایا،ارزیابی عملکرد،برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) ،توسعه نیروی انسانی و آموزش،متعهد نمودن کارکنان به سازمان. (دسلر[1]،1381، 2)
لادو و ویلـسون نـیز سیـستم مـدیریت مـنابع انسانی را به عـنوان مجـموعه ای از فـعالـیت ها ،وظایـف و فرآیـندهای متـمایز اما به هـم مرتبـط تعـریف کـرده اند کـه به دنـبال جـذب ،بـهـبود و حفظ منـابع انسـانی سـازمان هسـتنـد. (Lado and Wilson,1994 )
با توجه به تعاریف فوق و همچنین سایر تعاریف از مدیریت منابع انسانی و این که تعریف خاصی برای شاخص ها و کارکرد های مدیریت منابع انسانی بر اساس مطالعات انجام شده یافت نشد ،میتوان گفت شاخص های مدیریت منابع انسانی عبارت است از همان فعالیت ها ،وظایف و فرآیندهای متمایز اما به هم مرتبط سیستم مدیریت منابع انسانی که به دنـبال جذب ،بهبود و حفظ منابع انسـانی سازمان هستند و هم زمان با شکل گیری سیستم مدیریت منابع انسانی و به عنوان اجزای اصلی این سیستم شکل گرفته و برای تحقق اهداف سازمان و منابع انسانی سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.
در پژوهش حاضر پس از مطالعه منابع مختلف،هشت شاخص اصلی مدیریت منابع انسانی مؤثر بر عملکرد سازمان شناسایی شد. همانگونه که در فصل اول نیز مشاهده شد، هشت شاخص مطرح در این حوزه عبارتند از: برنامه ریزی منابع انسانی، طراحی شغل،کارمند یابی و گزینش، آموزش و توسعه،ارزیابی عملکرد،نظام جبران خدمات،ارتباطات کارکنان و سلامت و بهداشت کارکنان که تعاریف آن ها نیز در بخش تعاریف عملیاتی واژگان کلیدی تحقیق مورد اشاره قرار گرفت.در هر کدام از شاخص های ذکر شده چند زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که در ادامه،شرح مختصری از آن ها ارائه خواهد شد:
2-2-1-1) برنامه ریزی منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی، منابع انسانی مورد نیاز جهت نیل به اهداف و برنامه های آینده سازمان را تا حدودی مشخص نموده و این امکان را به مدیران می دهد تا تمهیدات لازم را برای رفع نیازهای پرسنلی به عمل آورند. (ابطحی،1388،198) در این شاخص سه زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-1-1) پیش بینی میزان تقاضای منابع انسانی:
برای پیش بینی منابع انسانی در آینده روش های مختلفی وجود دارد.یکی از این روش ها عبارت است از پیش بینی بلند مدت و کوتاه مدت منابع انسانی مورد نیاز در آینده که در ادامه به شرح آن خواهیم پرداخت.البته لازم به ذکر است که اغلب مدیران ترجیح می دهند به علت مشکل بودن پیش بینی های بلند مدت تقاضای منابع انسانی و تغییرات سریع در علم،تکنولوژی و روش های انجام کار به پیش بینی های کوتاه مدت تقاضای نیروی انسانی بپردازند. به هر حال از جمله عوامل مؤثر در پیش بینی های بلند مدت تقاضای نیروی انسانی می توان به بررسی اهداف و برنامه های بلند مدت سازمان،بررسی نرخ رشد جمعیت،بررسی اوضاع و احوال اقتصادی،بررسی روند تکنولوژی و بررسی روند سیاسی- اجتماعی جامعه اشاره کرد.از طرفی از جمله عوامل مؤثر در پیش بینی های کوتاه مدت تقاضای نیروی انسانی نیز می توان به عواملی از قبیل برنامه و بودجه سازمان،بررسی ضایعات پرسنلی و قوانین و مقررات استخدامی اشاره کرد.(همان،203-198)
2-2-1-1-2) پیش بینی میزان عرضه منابع انسانی:
زمانی که مدیران پرسنلی و مسئولین برنامه ریزی منابع انسانی،تعداد نیروهای انسانی مورد نیاز در آینده را پیش بینی نمودند،مسئله مهم بعدی در واقع پیش بینی نحوه تأمین نیازهای مذکور است.دو منبع برای تأمین نیازهای انسانی آینده وجود دارد.یکی منبع داخلی و دیگر منبع خارجی.منظور از منبع داخلی عبارت است از نیروهای انسانی موجود در سازمان که استعداد ترفیع و یا امکان انتقال و جا به جایی را دارند و می توانند بخشی از نیازهای آینده را تأمین نمایند.منظور از منابع خارجی عبارت است از نیروهای انسانی موجود در بازار کار آینده.در پیش بینی میزان عرضه داخلی منابع انسانی بررسی منابع انسانی موجود در سازمان و نمودارهای جایگزینی می توانند منابع اطلاعاتی مهمی برای مدیران پرسنلی و مسئولان برنامه ریزی نیروی انسانی باشند. با شناخت کامل و دقیق نیروهای انسانی موجود در سازمان،می توان برنامه های جذب و گزینش،آموزش و آماده سازی و فعالیت های مربوط به برنامه ریزی های حرفه ای کارکنان را به طریق مؤثرتری انجام داد.
همانگونه که قبلاً ذکر شد،این واقعیت را باید قبول کرد که کلیه پست ها و مشاغل خالی سازمان در آینده را نمی توان با نیروهای موجود پرنمود.برخی از مشاغل آینده،ما را دچار کمبود نیروی انسانی متخصص در آن زمینه خواهد نمود.برخی از مشاغل دیگر ممکن است در سطوح پایین سازمانی باشند که باید نیروهای جدیدی را برای انجام آن کارها استخدام نمود.به هر حال زمانی ممکن است افراد جایگزین برای مشاغل مورد نیاز در داخل سازمان وجود نداشته باشد که در آن صورت کلیه ی منابع انسانی مورد نیاز را باید از منابع خارج از سازمان تأمین نمود.در حوزه پیش بینی عرضه خارجی اموری همچون بررسی نیازهای خارجی،بررسی عرضه خارجی،بررسی عکس العمل های جامعه و روند جمعیتی مطرح می گردد.( ابطحی،1388،209-203)
2-2-1-1-3) پیش بینی نحوه تطبیق عرضه و تقاضای منابع انسانی:
ایجاد هماهنگی و تطبیق بین عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده،نیازمند یک سلسله عملیاتی است که این هماهنگی و تطبیق را تضمین نماید.پس از این که عرضه و تقاضای نیروی انسانی آینده پیش بینی شد،عملیات اصلاحی به منظور نیل به هدف هماهنگی و تطبیق عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده باید شروع گردد.از جمله عملیات اصلاحی که می تواند در جهت ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده مؤثر باشد می توان به استخدام نیروی جدید،آموزش و آماده سازی،مدیریت حرف شغلی،بهبود سیستم ها و روش ها و تقلیل نیروی انسانی اشاره کرد.(همان،212-209)
2-2-1-2) کارمندیابی و گزینش
انتخاب صحیح کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است،زیرا انتخاب غلط یا نابجا ،یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند،هزینه های سنگینی به سازمان تحمیل می کند.(سعادت،1386،119) در این شاخص سه زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-2-1) کارمند یابی:
کارمند یابی عـبارت اسـت از اقـدامـاتی که به مـنظور یافتن کارمـنـدان مـورد نـیـاز و تـشـویـق آن هـا به قـبـول شـغـل در سـازمـان انـجـام مـی گـیـرد. به عبارت دیگر کارمندیابی فرآیندی است که به وسیله آن،کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول را دارند، شناسایی و موجبات جذب آن ها به سوی سازمان فراهم می شود. (میرسپاسی،1389،195)
2-2-1-2-2) استخدام و گزینش:
استخدام، فرآیند جذب افراد به تعداد کافی با کیفیت های مناسب و تشویق آن ها برای درخواست شغل در سازمان است.گزینش نیز فرآیندی است که به وسیله آن سازمان از میان گروهی از متقاضیان،بهترین ها را برای مشارکت و مشاغل خالی در سازمان برمی گزیند.(جزنی،1385،28)
2-2-1-2-3) جذب و استخدام داخلی:
جذب نیرو از داخل ، به شکل ایده آلش، باید بر پایه اطلاعات قبلاً موجود درباره ی مهارت ها و پتانسیل ها،مبتنی گردد.این کار را می توان با کنترل مرتب مهارت ها و تجزیه و تحلیل دستاوردهای حاصل از بررسی مدیریت عملکرد انجام داد.سپس برای یافتن استعدادهای مناسب از طریق یک عملیات تبلیغی و از درون سازمان،می توان یک شبکه جست و جو ایجاد کرد.(آرمسترانگ،1386،243)
2-2-1-3) طراحی شغل
طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است.اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری مورد نیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد.(عباس پور،1384،205) در این شاخص پنج زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-3-1) مشارکت کارکنان
نظرات جدید در مورد تصمیم گیری مربوط به شیوه مشارکتی یا مدیریت مشارکتی می باشد که ریشه در نیازهای انسان امروزی دارد.کارکنان،امروز دارای نیازهای متفاوتی هستند،دیگر حقوق و دستمزد و تأمین نیازهای ایمنی،تنها عوامل انگیزاننده به شمار نمی روند،بلکه نیازهای انسان امروزی فراتر از این هاست.یکی از این نیازها همفکری،مشارکت و نظرخواهی از آنان در امور می باشد.که بر اساس سلسله مراتب نیازهای مازلو این نیازها مربوط به نیازهای سطح بالا می باشند و باعث شکوفا کردن تمامی استعدادهای پنهان می گردند.در این شیوه به کارکنان سازمان اجازه داده می شود در امور آن مشارکت داشته باشند.از جمله اقداماتی که جهت مشارکت کارکنان در امور سازمان انجام می شود عبارتند از:سهیم کردن کارکنان در تصمیم گیری های مدیریت،دادن اطلاع در زمینه شرایط اقتصادی سازمان به کارکنان،دعوت از کارکنان برای ارائه نظریه ها و پیشنهادات نوآوری،رفتار با احترام با کارمندان،حمایت از کارمندان حتی در مواردی که اشتباه می کنند،آموزش کارکنان جهت کمک به ترقی و پیشرفت آنان و سهیم کردن کارکنان در مالکیت سازمان.(ظهوری و دیگران،1387)
2-2-1-3-2) تجزیه و تحلیل شغل
تجزیه و تحلیل مشاغل در یک تعریف ساده عبارت است از جمع آوری و تجزیه و تحلیل کامل اطلاعات در زمینه وظایف و فعالیت های هر شغل به منظور تعیین ماهیت عوامل تشکیل دهنده و مسئولیت های مربوط به آن.به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل مشاغل،به مطالعه،کشف و ثبت جنبه های مشخص و اساسی هر یک از مشاغل در سازمان اطلاق می شود.در تجزیه و تحلیل مشاغل تهیه اطلاعات در چهار زمینه زیر ضروری است:
1.چه کاری انجام می گیرد؟با مشخص شدن نوع و ماهیت کار،فعالیت های فکری و جسمی مورد نیاز تعیین می شود.
2.چرا آن کار انجام می گیرد؟یا به عبارت دیگر منظور از انجام آن کار چیست؟پاسخ این پرسش هدف از انجام کار را مشخص می کند.
3.چه طور آن کار انجام می گیرد؟پاسخ این پرسش ابزار و نحوه انجام کار را مشخص می کند.
4.چه مهارت هایی برای انجام کار لازم است؟پاسخ این پرسش شرایط احراز شغل و تخصص مورد نیاز را تعیین می کند.
اطلاعات کسب شده و تحلیل شده برای پاسخ دادن به چهار پرسش ذکر شده،نه تنها به تشخیص شرح شغل و شرایط احراز شغل مورد مطالعه کمک می کند،بلکه ضمن تعیین لزوم یا عدم لزوم طراحی مجدد شغل،به اقدامات دیگر در حوزه مدیریت منابع انسانی نیز کمک می کند.(میرسپاسی،1389،130)
2-2-1-3-3) مسیر پیشرفت شغلی
مسیر شغلی به مجموعه ای از کارها و مشاغلی اشاره می کند که افراد در زندگی کاری خود بر عهده می گیرند. (عباس پور،1384،181)به زعم ووک،ویلیامز و هالستید بهبود مسیر شغلی وسیله ای است که از طریق آن یک سازمان می تواند بهره وری فعلی کارکنان خود را تداوم بخشیده یا افزایش دهد و در تمام این مدت آنان را برای دنیای در حال تغییر آماده سازد.برنامه های بهبود مسیر شغلی اثربخش می تواند موجب کاهش ترک خدمت کارکنان و افزایش بهره وری شود.(همان،184)
2-2-1-3-4) معیارهای ترفیع سازمانی:
معمولاً تصمیمات ترفیع بر اساس سابقه یا توانایی یا هر دو عامل اخذ می شوند.به دلیل آن که سابقه به طول خدمت دلالت دارد،تحلیل آن ساده تر است.فرم ارزیابی سابقه می تواند به شکل زمان و تاریخ استخدام در شرکت،در یک دپارتمان خاص یا شغل خاص باشد.توانایی شامل برخی ترکیبات مهارتی،دانشی،نگرشی ،رفتاری ،عملکردی،تولید و پویایی و استعداد می شود.سنجش توانایی پیچیده است.انواع مختلف سازمان ها و سطوح گوناگون سازمانی انتظارات توانایی مختلف را به وجود می آورند.مدیریت باید شرایط ترفیع را به تساوی در بین کارمندان خود در نظر گیرد.علاوه بر این مدیریت باید تمامی کاندیداها را بر اساس عملکرد آنها ارزیابی نماید.آنها باید ارزیابی های صلاحیتی کارمند،فاکتور موقعیت و شرایط لازم شغلی را تعیین کنند.(رضایی،1387)
به طور یقین دانش،مهارت و آشنایی فرد با کار در برنامه ریزی زندگی حرفه ای به او کمک می کند،اما امروزه آموزش،تجربه کار،برقراری ارتباط با افراد مطلع و مجرب و به طور کلی ((قرار گرفتن در جای درست و در زمان درست)) از عوامل مؤثر برای پیشرفت و ارتقای زندگی حرفه ای در نظر گرفته می شوند.افزون بر این،سازمان ها در ارتباط با برنامه ریزی ارتقای زندگی حرفه ای به افراد سازمانی کمک می کنند تا بتوانند عملکرد،مهارت ها،توانایی ها و علاقه های خود را ارزیابی کنند و بر اساس نتایج آن برنامه توسعه زندگی حرفه ای خود را تدوین نمایند.(تقی پور ظهیر،1373)
2-2-1-3-5) انعطاف پذیری شغلی
انعطاف پذیری شغلی بر اساس معیارهای گوناگون مطرح می شود که از جمله ی مهم ترین آنها می توان به ساعات کار شناور و دور کاری[2] اشاره کرد.
بحث ساعات کار شناور از اروپا آغاز شد.مطرح شدن انعطاف پذیری زمان کار برای از بین بردن مقررات سخت ساعت مشخص شروع و پایان کار روزهای کاری هفته بود.در این سیستم کارکنان مجازند که ساعات شروع و پایان کار خود را در محدوده ای مشخص از روز (تا تعداد ساعاتی که به عنوان یک شاغل تمام وقت محسوب شوند)به طور دلخواه تعیین کنند.برای نمونه،زمان شروع کار ممکن است از ساعت 7 تا 9 صبح باشد و انتظار برود که تمام کارکنان ساعات خاصی را در سازمان باشند.نتیجه یک برنامه کاری شناور بستگی به ماهیت عملیات شرکت دارد.برای نمونه،محدودیت اساسی ساعات کار شناور از آنجا ناشی می شود که پاسخگویی به حداقل نیاز کارکنان در شروع زود و پایان دیر روز مشکل زا خواهد بود.اعمال ساعات کار شناور در خط مونتاژ و فعالیت هایی که با مشتری سر و کار دارند مشکل تر است.با تمام محدودیت های موجود بسیاری از سازمان ها در به کار گیری این روش به موفقیت هایی نائل شده اند.(جزنی،1375،265)
دور کاری شیوه ای انعطاف پذیر از انجام کارهایی است که امکان داشته باشد دور از محل مرسوم کار انجام شود و می تواند به طور تمام وقت و یا پاره وقت باشد.دور کاری یک روش سازماندهی کار است که نیازمند قابلیت های مناسب فناوری اطلاعات می باشد.دورکاری زمانی می تواند مناسب بوده و بهره وری لازم را داشته باشد که اولاً فرد بتواند کار را بدون نظارت مستقیم مافوق و با مهارت کافی به انجام برساند.ثانیاً امکانات سخت افزاری و نرم افزاری مورد نیاز برای انجام کار را در اختیار داشته باشد و بالأخره اینکه ارباب رجوع یا مشتری بتواند ارتباط سریع و بر خط(On Line) با کارمند برقرار نموده و پیگیر امور اداری و یا پرونده خود باشد.(اثنی عشری،1390)
2-2-1-4) آموزش و توسعه
افرادی که به استخدام سازمان در می آیند ،علاوه بر معلومات اولیه و آکادمیک ،به آموزش های تخصصی و حرفه ای نیز نیاز دارند تا دانش فنی و مهارت های لازم را برای انجام شایسته وظایف محول به دست آورند.این آموزش ها به کارکنان کمک می کند تا نقش فعال ترو مؤثرتری در نیل به اهداف سازمان ایفاکنند.(سعادت،1386،174)
آموزش در صورتی اثربخش است که یک تجربه یادگیری و یک فعالیت سازمانی برنامه ریزی شده را شامل شود و یا به منظور پاسخ به یک نیاز شناخته شده طراحی شود.یک برنامه ی آموزشی مطلوب،باید به گونه ای طراحی شود که ضمن پاسخگویی به اهداف سازمانی بتواند اهداف فردی کارکنان را نیز پاسخگو باشد.اگر چه آموزش،کارکنان را در اجرای مشاغل فعلی شان یاری می دهد،لیکن مزایای آموزش در تمام برنامه های شغلی مؤثر بوده و به توسعه ی فرد در مسئولیت های آتی اش نیز کمک می کند.(جزنی،1375،168) در این شاخص پنج زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-4-1) آموزش بدو استخدام
غیر از مجموعه آموزشی که کارکنان در طول خدمت می گذرانند،در ابتدای شروع به کار با شغل و سازمان آشنا می شوند که به آن آموزش آشنایی،آموزش مقدماتی و یا آموزش ورودی هم گفته می شود.پس از آن که داوطلب استخدام،فرآیند انتخاب و کارمندیابی را پشت سر نهاد،توسط واحد منابع انسانی توجیه شده و از منافع،سیاست ها و رویه های سازمان آگاهی می یابد،ضمن آن که با فضای فرهنگی سازمان نیز آشنا می شود.در این مرحله مستخدم تازه وارد برگه ای را به امضا می رساند که تأیید به یادگیری و آشنایی وی با قوانین و مقررات سازمان دارد.این آموزش در انتقال مفاهیم شغل به کارکنان جدید نقش حیاتی دارد و در هفته اول اشتغال به ویژه در روز اول شروع به کار برنامه ریزی و اجرا می گردد.بعضی از سازمان ها به این نوع آموزش در ابتدای ورود کارکنان بی توجه بوده و اثرات زیان بار آن را نیز می بینند.(سید جوادین،1383،286)
2-2-1-4-2) کار تیمی(تیم سازی)
در دو دهه اخیر،سازمان ها به طور معناداری تغییر کرده اند.یکی از قابل توجه ترین این تغییرات،تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است.دوران کنونی،دوران تخصص های متفاوت است.امروزه دیگر یک نفر تنها به صرف این که در یک رشته تخصص دارد نمی تواند در فعالیت های مختلف آموزشی،تجاری،اقتصادی،درمانی و ... موفق باشد.به عبارت دیگر،دنیای امروز،دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر مؤسسه یا سازمان افراد موفق به کار گروهی نشوند،شرکت و سازمان،یکی از کلیدهای مهم موفقیت را از دست داده است.تمرکز و توجه بر اثربخشی و کارآمدی تیم های کاری،مستلزم داشتن روحیه کار تیمی است.نحوه تعامل و فعالیت هر یک از اعضا در موفقیت یا عدم موفقیت آن تیم ها مؤثر و سرنوشت ساز است.بنابراین پیش از تشکیل و راه اندازی تیم های کاری باید فرهنگ کار تیمی را در فضای سازمانی نهادینه کرد.تشکیل یک تیم کاری به معنای ایجاد فرهنگی است که در آن همکاری ارزش پیدا می کند.در یک تیم کاری افراد به این باور می رسند که افکار،برنامه ها،تصمیمات و فعالیت ها وقتی با همکاری انجام شوند،نتیجه بهتری به دنبال خواهند داشت.کار تیمی دارای اصولی است که از جمله آن ها می توان به روحیه همکاری،انعطاف پذیری،تعهد،شایستگی و فرهیختگی اعضا،هدف مندی،نظم،سخت کوشی،تعامل پذیری،اشتیاق و اعتماد بین اعضا اشاره کرد.(ابراهیمی،میرترابی،1389)
2-2-1-4-3) آموزش ضمن خدمت
آموزش حین خدمت متداول ترین روش آموزشی است که در فعالیت های شغلی انجام می شود.متداول بودن این روش به دلیل سادگی و کم هزینه بودن این روش ها است.آموزش حین خدمت کارکنان را در موقعیت واقعی کار قرار می دهد و سرپرستان را ملزم می کند روش صحیح کار را به طور مستقیم در محل کار به کارکنان خود بیاموزند.این گونه آموزش ها بهره وری را افزایش داده و برای مشاغلی که شبیه سازی آن ها دشوار است یا آن که می توان آن را با مشاهده کردن و انجام دادن فرا گرفت،توصیه می شوند.در این نوع آموزش مسائل و مشکلات مربوط به انتقال آموزشی به حداقل رسیده و یادگیری از طریق انجام دادن[3] حاصل می گردد که موجب اثربخشی در آموزش است. (سید جوادین،1383،284)
2-2-1-4-4) گردش شغلی
چرخش در مشاغل را می توان به عنوان یک تجربه مفید برای آموزش افرادی که دارای استعدادهای بالقوه برای تصدی مشاغل سطوح بالای سازمانی می باشند مورد استفاده قرار داد.بدین ترتیب که بنا به ضرورت هر چند سال یکبار در واحدهای مختلف سازمانی قرار گیرند تا دانش سازمانی لازم را برای انجام وظایف و مسئولیت های آینده خود کسب نمایند.(ابطحی،1388،93)
2-2-1-4-5) ارزیابی برنامه های آموزشی
اجرای برنامه های آموزش و توسعه یک فرآیند تغییر است.کارکنان آموزش ندیده تبدیل به کارکنان ماهر می شوند و کارکنان کنونی برای مسئولیت های جدید توسعه و پرورش می یابند.یکی از تقاضاهای جدی مدیران پرسنلی ارزیابی فعالیت های آموزش و توسعه به طور منظم می باشد.فقدان ارزشیابی ممکن است جدی ترین مشکل را در برنامه های آموزش و توسعه به وجود آورد.به عبارت ساده تر،سؤالی که اکثر متخصصین پرسنلی مطرح می کنند این است که آیا برنامه های آموزشی به اهداف از پیش تعیین شده ی خود رسیده اند؟آن ها معتقدند که برنامه های آموزشی به هر حال مفید و باارزش است.اثربخشی برنامه های آموزشی را با معیارهایی که بر نتایج متمرکز است اندازه گیری می کنند.آموزش دهندگان متوجه اثرات برنامه های آموزشی هستند که موارد زیر را دربرمی گیرد:
1. واکنش آموزش گیران به فرآیند و محتوای برنامه آموزشی
2.دانش یا آموزش کسب شده توسط تجربه آموزشی
3.تغییرات رفتاری ناشی از آموزش
4.اصلاحات یا نتایج قابل اندازه گیری در افراد و سازمان ها،مانند کاهش نرخ ترک خدمت،حوادث یا غیبت.(جزنی،1375،186)
2-2-1-5) ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یکی از کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی است تا جایی که به عنوان یک درونداد یا مؤلفه اصلی از فعالیت های مدیریت منابع انسانی معرفی شده است.در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند،در حالی که امروزه جنبه ی راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.یک نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان،کاستی ها و توانایی های آنان تأکید می کردند.اما فلسفه امروزی ارزیابی عملکرد بر عملکرد کنونی و هدف های آینده کارکنان پافشاری می کند.فلسفه امروزین ارزیابی، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر سفارش می کند.بنابراین فلسفه امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم[4](1985)تأکید می کنند عبارت از این است که:
1.جهت گیری آن به سوی عملکرد است.
2.بر روی هدف ها و آماج ها پافشاری می کند.
3.تعیین هدف ها یا هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.
در یک کلام می توان گفت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد عبارت است از افزایش کارایی و اثربخشی سازمان و نه تنبیه و توبیخ کارکنان.بنابراین ارزیابی عملکرد درصدد است تا اثربخشی و کارایی کارکنان را حفظ کند و بهبود بخشد.کسیو[5] تشخیص مسائل سازمانی،تصمیم های استخدامی،دادن بازخور به کارکنان،ملاک هایی برای اعتبار بخشی به آزمون ها و تعیین درجه اعتبار ابزارهای سنجش و هدف هایی برای برنامه های آموزش را از جمله مهم ترین مقاصد سیستم ارزیابی عملکرد می داند. (عباس پور،1384،214) در این شاخص سه زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-5-1) تشخیص قابلیت های کارکنان
کسیو ارزیابی عملکرد را عبارت از بررسی قوت ها و ضعف های مرتبط با کار یک فرد یا گروه در یک سازمان می داند.(عباس پور،1384،214) تشخیص قابلیت های کارکنان در هر سازمان می تواند به منظور افزایش حقوق،انتقال،ترفیع و جداسازی از خدمت مورد استفاده قرار گیرد.لازم به ذکر است که تشخیص قابلیت های کارکنان با اصطلاح متداول تعیین شایستگی کارکنان نیز مطرح می گردد.(میرسپاسی،1389،263)
2-2-1-5-2) بهبود نحوه انجام وظیفه کارکنان
یکی از هدف های اصلی ارزیابی ،اصلاح،بهبود و بالأخره تعالی کارکنان هر مؤسسه است که در نهایت به بهبود و اثربخشی سازمان ها و بالأخره جامعه منتهی می شود. لازم به ذکر است که پیشرفت کارکنان و بهبود نحوه انجام وظیفه کارکنان با اصطلاح متداول مدیریت عملکرد در ارزیابی کارکنان نیز مطرح می گردد. (میرسپاسی،1389،263)به زعم آرمسترانگ مدیریت عملکرد،فرآیندی استراتژیک و یکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که در آن کار می کنند و به وسیله ایجاد قابلیت های نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می آورد.مدیریت عملکرد استراتژیک است از این لحاظ که با موضوعات گسترده ای مرتبط است و به دو معنی یکپارچه است،یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان،گروه و افراد با شایستگی های محوری است و دیگری یکپارچگی افقی که معرف پیوند جنبه های متفاوت مدیریت منابع انسانی،به خصوص بهبود سازمانی،بهبود منابع انسانی و پاداش است. (عباس پور،1384،219)
2-2-1-5-3) ارزیابی عملکرد توسط گروه های ذی نفع
ارزیابی های سنتی که مبتنی بر نظرات یک ذی نفع و عمدتاً مقام مافوق است نمی تواند پاسخگوی نیازهای متنوع امروزی کسب و کار باشد،زیرا ماهیت کسب و کارهای امروزی بر پایه مشتری مداری و ارتباطات گسترده درون و برون سازمانی طرح ریزی می شود که لزوم توجه به همه ذی نفعان و نظرات آنان را مهم و ضروری جلوه می دهد.(صالحی صدقیانی و قرائی پور،1384) در اکثر سازمان ها،وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد.به طور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق ارزیابی سرپرست مستقیم،ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس،ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر،ارزیابی گروهی و ارزیابی از طریق خود سنجی انجام می گیرد.هیچ از یک صورت های مختلف ارزیابی که به آن ها اشاره شد،نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و مانع الجمع نیستند،بلکه در بسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آن ها استفاده نمود.برای مثال،در مواردی برای این که قضاوت درباره عملکرد افراد در حد امکان خالی از غرض،تعصب و پیش داوری باشد از همقطاران،سرپرست مستقیم،تعدادی از رؤسا و مسئولان رده های بالاتر و مرئوسان رده های پایین تر خواسته می شود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند.چنین ارزیابی جامع و چند جانبه ای،علاوه بر کاهش احتمال خطا در ارزیابی،تصویر بهتر و روشن تری از عملکرد واقعی فرد ارائه می دهد.(سعادت،1386،226-223)
2-2-1-6) نظام جبران خدمات
جبران خدمات به معانی مختلف تعبیر می گردد.کارکنان،جبران خدمات را نتیجه تلاش ها یا پاداش کار برجسته می دانند،کارفرمایان آن را تلاش ها و توانایی های خود در بازگشت سرمایه گذاری و یا آموزش و تحصیلات متخصصان خود نسبت می دهند.اغلب افراد جبران خدمات را به حقوقی که بابت کار دریافت می گردد،تعبیر می نمایند.بنابراین آن یک عامل مهم و تعیین کننده در رفتار اقتصادی و اجتماعی محسوب می گردد.مدیران در مورد جبران خدمات دو دیدگاه دارند،اولین دیدگاه که اغلب مدیران نیز به آن معتقد هستند این است که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است.این نوع هزینه ها در بسیاری از سازمان ها بیش از پنجاه درصد هزینه های عملیاتی محسوب می شود و صرفاً به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب شده صورت گیرد،به علاوه پرداخت به عنوان یک هزینه نیز می تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تأثیر بگذارد.پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای یک شغل،ادامه همکاری،بهره وری بیشتر کار،یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پردرآمدتر تأثیر بگذارد.(سید جوادین،1383،202)
جبران خدمات ممکن است مستقیماً به صورت پول نقد دریافت شود(مانند:حقوق،مسکن،پرداخت های تشویقی)یا به صورت غیرمستقیم و به واسطه خدمات و فوایدی که در اختیار آنان قرار می گیرد(مانند بازنشستگی،بیمه،بهداشت و مرخصی ها).(همان،203) در این شاخص سه زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-6-1) حقوق پایه
حقوق و دستمزد عبارت است از وجه نقد و یا هر گونه مزایای غیرنقدی که کارکنان در مقابل انجام کار،از کارفرما دریافت می دارند.البته دستمزد برای کارگران است که معمولاً بر اساس ساعت،روز هفته و یا تکه کاری محاسبه و پرداخت می گردد و حقوق برای کارمندان است که معمولاً بر مبنای ماهیانه برای انجام کارهای جسمی و فکری به آنان پرداخت می گردد.بدیهی است که حقوق و دستمزد از نظر اقتصادی تابع نظریات،قوانین و عوامل بسیاری از قبیل عوامل اقتصادی،سیاسی،فرهنگی و اخلاقی است،ولی در هر صورت عاملان کار اعم از کارگران و کارمندان و حتی خود مدیران و سرپرستان باید در مقابل کار خود،حقوق و دستمزدی را دریافت نمایند که رنج و خستگی ناشی از کار را در آنان جبران نموده و به آنان امکان دهد تا مطابق شئونات خود زندگی کنند.مسلم است چنانچه کارکنان احساس کنند که تعادل مذکور برقرار است، نتیجتاً انگیزه های مثبت در آنان ایجاد خواهد شد و در غیر این صورت نیروهای انسانی عموماً حاضر به تحمل این رنج و زحمت و خستگی نخواهند بود و زمانی نمی گذرد که این احساس در کیفیت و کمیت کار آنان اثر منفی به جای خواهد گذاشت.از این رو است که مدیریت حقوق و دستمزد را برقراری یک ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیت های شغلی و میزان حقوق و دستمزد پرداختی به کارکنان دانسته اند که کاری است بسی دشوار و پیچیده و به همین لحاظ هم جایگاه مهمی در روش ها و تکنیک های مدیریت داشته و اگر به طریقه ای صحیح انجام پذیرد،می تواند پاسخگوی بسیاری از مشکلات در بخش های دولتی و یا صنعتی کشور باشد.(ابطحی،1388،107)
2-2-1-6-2) مزایای شغلی
مزایا معرف بخش مهمی از دریافت های کارکنان است.مزایا عبارت از آن قبیل مبالغی است که به صورت غیر مستقیم به کارکنان و به سبب ادامه همکاری آنان با سازمان پرداخت می شود.مزایای کارکنان مؤلفه ای غیرمستقیم از بسته جبران خدمات کل است که شامل همه ی بازده های مشهود کار کارکنان به جز پرداخت مستقیم است.هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است.هنگامی که سازمانی طراحی می شود به طور کلی یکی از حوزه های مهم برنامه ی جبران خدمات و پاداش او مرتبط با مزایایی است که باید برای کارکنان تدارک دیده شود.امروزه،کارکنان افزون بر دستمزد یا حقوقی که از سازمان ها دریافت می دارند برای غنی کردن زندگی خود توقع دارند سازمان ها توجه بیشتری به آن ها بکنند.این ملاحضات در محیط های کاری مزایای کارکنان خوانده می شود.(عباس پور،1384،244)
2-2-1-6-3) پاداش و عوامل انگیزشی برمبنای عملکرد فرد
نظام پاداش کارکنان از خط مشی ها،فرآیندها و کارکردهای منسجم سازمان برای پاداش دهی به کارکنان مطابق با نقش،مهارت و شایستگی که دارند و ارزش بازار کار آنان تشکیل می شود.سیستم پاداش کمک مؤثری برای اثربخشی سازمانی است.اصولاً سازمان ها برای میزان خدمات،وقت،انرژی و خلاقیت و نوآوری کارکنان در تحقق اهداف سازمانی،نظام پاداش خود را طراحی می کنند.چنانچه خدمات کارکنان در حد مورد انتظار باشد میزان خدمات آنان از طریق نظام حقوق و دستمزد صورت می گیرد و در صورتی که فراتر از سطح مورد انتظار باشد به صورت مزایا پاداش دریافت می کنند.از این رو،نظام پاداش سازمانی در صدد ایجاد شرایطی است که هر یک از کارکنان متناسب با کمیت و کیفیت کاری که ارائه می دهند پاداش دریافت کنند.(همان،230)
پاداش با مدل انگیزش پیوند می خورد.بر اساس شکل 2-1 می توان ملاحظه کرد که بعد از تلاشی که صرف می شود،عملکرد موفقیت آمیزی روی می دهد و سپس نیل به اهداف سازمانی محقق می گردد.در چنین شرایطی افراد آماده ی ساختن اهداف فردی اند که به شیوه های گوناگونی می تواند به دست آید.
|
تلاش |
|
اهداف مردمی |
|
اهداف سازمانی |
|
عملکرد |
|
پاداش ها |
شکل 2-1)پاداش ها و پیوند آن با انگیزش(عباس پور،1384،231)
2-2-1-7) ارتباطات کارکنان
روابط کارکنان شامل کلیه ابعاد مدیریت امور کارکنان است که به همه کارکنان مربوط می گردد.اهداف عمده آن،سیاست ها و رویه هایی است در جهت بهبود همکاری،حداقل نمودن تعارض غیرلازم ،قادر ساختن کارکنان در ایفای نقشی مناسب در تصمیم گیری و با خبر نگهداشتن آن ها از موضوعاتی که به آن ها مربوط می شود.(سید جوادین،1383،357) در این شاخص شش زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-7-1) ارتباط باز و گسترده با مدیران
روابط کاری بین مدیران و کارکنان عاملی است که می تواند اثری به سزا روی میزان افزایش اثربخشی سازمان داشته باشد.اگر چه روابط بین کارفرمایان و کارکنان هر روز توسعه و تحول می یابد،مورد مذاکره قرار می گیرد و تغییر می کند،اما اتخاذ دیدگاهی استراتژیک درباره نحوه ایجاد روابطی مثبت و پایدار،ضروری است.واژه ((روابط کاری)) ،روابطی را توصیف می کند که بین کارکنان و کارفرمایان در محیط کار وجود دارد.این روابط ممکن است رسمی باشد،مثل قراردادهای کاری،توافق های رویه ای یا ممکن است غیررسمی باشد،به شکل قراردادهای روان شناختی که فرضیات و انتظارات خاصی را بیان می کند که مدیران و کارکنان دارند و می خواهند ابراز کنند.ممکن است بعدی فردی داشته باشند که به قراردادها و انتظارات فردی برمی گردد یا بعدی گروهی داشته باشند که به روابط بین مدیریت و اتحادیه های تجاری،اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری برمی گردد.(دسلر،1381،215)
2-2-1-7-2) امنیت شغلی
در مفهوم امنيت شغلی موضوعاتی مثل تغییرات شغلی،از دست دادن شغل و دستیابی نداشتن به شغل مناسب گنجانده شده است.به اعتقاد روان شناسان صنعتی و سازمانی،امنیت شغلی یکی از عوامل به وجود آورنده رضایت شغلی است.نیازهای تأمینی کاملاً آشکار و در بین اغلب مردم بسیار متداول اند.همه ما میل داریم از آسیب های زندگی نظیر تصادف،جنگ ها،امراض و بی ثباتی اقتصادی و شغلی در امان باشیم.از این رو افراد و سازمان ها علاقه مندند که تا اندازه ای اطمینان حاصل کنند که از این فاجعه ها حتی الامکان مصون خواهند بود.امنیت شغلی دارای مؤلفه هایی است که از جمله آن ها می توان به موارد زیر اشاره کرد:
· جا به جایی کمتر در شغل بیانگر وجود امنیت شغلی است که حاصل آن تخصص و خبرگی است و زمانی که افراد در یک شغل خبرگی و تخصص پیدا کردند،بخشی از امنیت شغلی آن ها شکل می گیرد.
· رضایت در شغل موجب بروز خلاقیت در کار می شود و در نهایت خلاقیت ها موجب استحکام امنیت شغلی کارکنان خواهد بود.
· رضایت اقتصادی موجب دلگرمی فرد در کار می شود و احساس برابری در کارکنان شکل می گیرد که این احساس برابری در سازمان نقش مؤثری در امنیت شغلی ایفا می کند.
· از جمله مؤلفه های امنیت شغلی،عاطفی بودن محیط کار است که به ساختن روان سالم انسان ها کمک می کند و زمانی که انسانی از طریق کار و شخصیت و روان خود را تکامل بخشد،امنیت شغلی آن ها نیز تأمین می شود.
· احساس آرامش در کار منجر به رهایی از فشار شغلی می شود و در نتیجه بخشی از امنیت شغلی کارکنان که از طریق فشارهای شغلی تهدید می شود،تأمین می گردد.(سلطانی،1389)
2-2-1-7-3) تسهیم اطلاعات
تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات،باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهد شد،ولی به نظر می رسد موفقیت سازمان را باید در تلاش های تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جست و جو کرد نه احتکار آن ! تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است،بلکه موجب ایجاد جو اعتماد،صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود.این تسهیم اولاً حس تعلق،مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاً کارکنان را مصمم می سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند.آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار،سوددهی،ضایعات،بودجه،بازار،بهره وری و نظایر آن این امکان را می دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش کنند.(هداوند،صادقیان،1386)
2-2-1-7-4) نگرش سنجی
امروزه فنون مربوط به اندازه گیری نگرش ها،باورها،عقاید و ادراکات بیش از سایر موضوعات یا روش های مصاحبه ای و پرسشنامه ای توسعه یافته اند،و این شاید به دلیل اهمیت جایگاه نگرش سنجی[6] در مطالعات علوم انسانی باشد.موضوعاتی که ممکن است مردم نسبت به آن ها نگرشی داشته باشند،نامحدود هستند تا جایی که برخی از دانشمندان علوم انسانی با استدلال بحث می کنند که در تحلیل نهایی،همه چیز زندگی به نگرش های فرد بستگی دارد.هم اکنون متداول ترین شکل برای اندازه گیری نگرش ها،عقاید و باورها در علوم انسانی به ویژه مدیریت،مقیاس های درجه بندی است و از میان این مقیاس ها،مقیاس درجه بندی لیکرت محبوب ترین نوع می باشد.(بامداد صوفی و دیگران،1386)
2-2-1-7-5) انضباط کاری و اصلاح رفتار نامطلوب کارکنان
همیشه در سازمان کارکنانی وجود دارند که علی رغم سعی و کوشش مدیران و مسئولان در ایجاد محیطی مناسب برای کار و فعالیت،مسأله ساز هستند و با اخلال،کارشکنی و تمرد،باعث بی نظمی و به هم ریختگی امور می گردند.امروزه این تعبیر که هدف اصلی از انضباط باید تغییر و اصلاح رفتار و عملکرد کارکنان باشد،قوت گرفته است و مبنای تنظیم بسیاری از قوانین و مقررات انضباطی را تشکیل می دهد.بنابراین،تنبیه کارکنان خاطی در سازمان به خودی خود،هدف نیست،بلکه مکانیسمی است که به وسیله آن،تغییرات رفتاری مطلوب در وی به وجود می آید.اگر در بدو ورود به سازمان برای کارکنان تشریح گردد که چه انتظاری از آنان وجود دارد و کارکنان قوانین و مقررات کاری را معقول و منطقی بدانند،معمولاً خود،قوانین را رعایت می کنند و می کوشند تا رفتاری مناسب داشته باشند،ولی به دلایل مختلف از جمله رهبری و مدیریت ضعیف رؤسا و یا فقدان انگیزه کافی در کارکنان،((خودنظمی)) و انضباط در همه ی اعضای سازمان مشاهده نمی شود و به ناچار باید با توسل به تنبیه،افراد را وادار به رفتاری نمود که از نظر سازمان،درست و مطلوب است.(سعادت،1381،307)
2-2-1-7-6) ابراز شکایت و پاسخگویی به شکایات
بسیاری از نارضایتی ها و گله های کارکنان به دلایل وحشت آنان از مدیران و سرپرستان خود و یا بی تفاوتی مدیران سطوح بالای سازمانی ممکن است منجر به شکایت رسمی نشود،ولی باید مدیران سازمان به این نکته مهم توجه داشته باشند که به هر حال نارضایتی و گله مندی در سازمان وجود دارد و نباید نسبت به ریشه های آن بی تفاوت بود.این وظیفه مدیران است که ضمن شناخت عوامل و ریشه های نارضایتی در سازمان،نسبت به رفع و یا تقلیل آن اقدامات لازم به عمل آورند.مدیران در رده های مختلف سازمانی باید توجه داشته باشند که کلیه کارکنان حق شکایت و احقاق حقوق خود را دارند.باید برای کارکنان مشخص گردد که در صورت لزوم چگونه باید شکایت کنند که موجب ضایع شدن بیشتر حق و حقوق آن ها نگردد.به خصوص زمانی که کارکنان از سرپرستان مستقیم خود و یا به طور کلی از سازمان و مدیران آن شکایتی دارند،باید روش رسمی شکایت کردن و رسانیدن صدای خود را به گوش مقامات مسئول داخل و خارج از سازمان بدانند.هر چند که به نظر می رسد شکایات بهتر است به وسیله کسانی که به ریشه های نارضایتی ها،گله ها و شکایات نزدیک تر هستند،حل و فصل شود،ولی این نکته را نیز باید در نظر داشت که این روش،همیشه نمی تواند روشی عادلانه برای رسیدگی به شکایات باشد بلکه،در مواردی ضروری است رسیدگی به شکایات در مراکزی خارج از سازمان انجام پذیرد تا از نتایج نامطلوب آن جلوگیری به عمل آید.هدف مقامات مسئول رسیدگی به شکایات باید بدون در نظر گرفتن جایگاه سازمانی طرفین شکایت،حل و فصل عادلانه اختلاف باشد.(ابطحی،1388،160)
2-2-1-8) سلامت و بهداشت کارکنان
ایمنی و سلامت کارکنان در سازمان روز به روز اهمیت بیشتری می یابد و پیش بینی می شود در آینده به گونه افزون تری هم از لحاظ کیفیت و محتوا و هم از لحاظ کمیت مورد توجه قرار گیرد.اکنون کارفرمایان به هزینه های ناشی از عدم بهداشت کار و مزایای برخورداری از نیروی کار سالم و تندرست توجه بیشتری می کنند و دولت ها با تدوین قوانین و مقررات گسترده لزوم توجه به ایمنی و سلامت را برای کارفرمایان پیگیری می کنند.نگرانی در درجه ی نخست ناشی از آن دسته از سوانح و بیماری های شغلی است که از محیط فیزیکی پدید می آید،ولی سازمان ها با بهسازی محیط اجتماعی-روانی می توانند کارکنان را محافظت کنند.این چیزی است که امروزه بیشتر مورد توجه قرار می گیرد.چالش های منابع انسانی در دنیای کنونی سبب اهمیت فزاینده ایمنی و سلامت کارکنان شده است،به نحوی که هر گونه کم توجهی نسبت به آن ممکن است خسارت های جبران ناپذیری را متوجه سازمان ها سازد.(عباس پور،1384،250) در این شاخص سه زیر شاخص اصلی مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارتند از:
2-2-1-8-1) برنامه های رفاهی
رفاه به عبارتی ساده به معنی تن آسایی و آسودگی است.امروزه در کلیه سازمان ها اعم از دولتی و خصوصی،ادارات خاصی را به منظور ارائه خدمات رفاهی به کارکنان ایجاد نموده اند.مسئولین ادارات رفاه در سازمان وظیفه دارند تا در چارچوب قوانین و مقررات،رفاه و آسایش خصوصی کارکنان را فراهم آورند و حتی به منظور سرگرم نمودن کارکنان در اوقات فراغت و بیکاری،طرح ها و برنامه هایی را به مرحله اجرا درآورند.هدف برنامه های رفاهی کارکنان،انجام اقداماتی به منظور تأمین تندرستی و روان درستی کارکنان است.در حقیقت می توان گفت که برنامه های رفاهی،از اقداماتی است که تکمیل کننده برنامه های سلامتی و ایمنی می باشد،زیرا سلامتی و ایمنی بدون برنامه های رفاهی و تفریحی ایجاد نمی گردد.امکانات رفاهی می تواند دو مزیت اساسی را برای کارکنان به همراه داشته باشد:یکی مزایای جسمی و دیگر مزایای روانی- احساسی.منظور از مزایای جسمی برنامه های رفاهی عبارت است از پیشگیری از بیماری های جسمی که سلامتی کارکنان را به مخاطره می اندازد.مزایای روانی – احساسی عبارت است از پیشگیری از بیماری های روحی – روانی.بدیهی است که دو مزایای مذکور به یکدیگر مرتبط می باشند،زیرا بیماری های جسمی مآلاً به بیماری های روحی – روانی و بیماری های روحی – روانی خود می توانند منشأ بیماری های روان تنی گردند.(ابطحی،1388،233)
2-2-1-8-2) ارگونومی
ارگونومی عبارت است از مطالعه و بررسی روابط بیولوژیکی میان فعالیت های فیزیکی انسان با شرایط محیط کار.ارگونومی در واقع علم مطالعه کارایی و فعالیت های فیزیکی انسان است که ویژگی ها و توانایی های ارگانیسم انسانی را مورد بررسی و تحقیق قرار می دهد و از این طریق شرایط کار را با انسان و انسان را با شرایط کار تطبیق می دهد.این علم امروزه در ایجاد محیط امن کاری و تقلیل میزان حوادث و سوانح در محیط کار،کاربرد فراوانی دارد.علم ارگونومی آمیخته ای از علوم مهندسی،مدیریت،پزشکی،روان شناسی و غیره است.ارگونومی ارتباط بسیار نزدیکی با ((کارسنجی[7])) یعنی ((حرکت سنجی[8])) و ((زمان سنجی[9])) دارد.کارسنجی برای تهیه و تنظیم استانداردهای انجام کار از طریق حرکت و زمان سنجی به کار می رود و مبنایی را برای تعیین نیازمندی های نیروی انسانی،برنامه ریزی و توزیع حجم کار،مقایسه عملکرد واحدهای مختلف سازمانی و کارکنان،تعیین هزینه ها و تهیه و تنظیم روش های عادلانه پرداخت حقوق و دستمزد تشویقی فراهم می آورد.هر چند که در مراحل اولیه به نظر می رسد که معیار مطلوبیت در کارسنجی عوامل اقتصادی است ولی باید توجه داشت که معیارهای دیگری از قبیل صرفه جویی در مساعی جسمی انسان،سهولت در انجام وظایف شغلی،اصلاح روش های کاری،تقلیل میزان حوادث و سوانح،استفاده مطلوب از ابزارآلات کاری استاندارد و ایجاد شرایط فیزیکی مطلوب کاری برای انسان نیز از اهمیت خاصی برخوردار است.
اهمیت ارگونومی در مدیریت منابع انسانی از این امر ناشی می شود که در این رشته ی علمی،طراحی سیستم انسان،ابزار و محیط به مثابه یک ((کل هماهنگ)) مورد نظر است و هدف عمده آن عبارت است از ایجاد سازگاری و هماهنگی میان انسان،ابزار کاری و محیط کاری انسان و تقلیل فشارهای عصبی ناشی از آن.ارگونومی در واقع روشی نوین برای استفاده بهینه از منابع انسانی در سازمان است. (همان،227)
2-2-1-8-3) آموزش کارکنان در حوزه سلامت و بهداشت
ارتباطات مناسب و برنامه های آموزشی زیربنایی برای ارتقای سطح بهداشت می باشند.معمولاً آموزش بهداشت یک قسمت از برنامه جذب کارکنان جدید می باشد.این آموزش شامل سخنرانی پیرامون بهداشت،نمایش فیلم و اسلاید و انتشار نشریه می گردد که به شکل جزوه و سؤال می باشد.برای این که این شکل از آموزش بهداشت مؤثر و کارساز باشد باید به طور مستمر به وسیله سرپرست ها در محیط کار تقویت گردد.(سید جوادین،1383،404)
این وبلاگ با این هدف ایجاد شد تا آغازی باشد برای معرفی و در دسترس قرار دادن آثاری که میتوان خارج از چارچوبهای دست و پاگیر به دست مخاطب آن رسانید. ابتدا با به اشتراک گذاشتن آثار خود شروع کردم اگر شما هم یاری کنید وبلاگ به سایتی جامع تبدیل خواهد شد. اگر مطالب برایتان مفید بود خواهش میکنم با پرداخت هزینه ای اندک ما را در نشر آثار دیگر کمک کنید