آیه‌های تحول‌آفريني: بازآرايي نيازمندي‌ها و توانمندي‌هاي رهبري تحول‌گرا

آیه‌های تحول‌آفريني: بازآرايي نيازمندي‌ها و توانمندي‌هاي رهبري تحول‌گرا

بهروز نصرآزاداني. سميه كياني.

  

چكيده

تحول سازماني گونه‌اي از دگرش برنامه‌ريزي‌شده است كه در بافت سازمان‌ها رخ مي‌دهد. مقاله حاضر جستاري است كلي درباره شايستگي‌هاي رهبران تحول‌گرا كه در برگيرنده بررسي ويژگي‌ها، روش‌هاي عملي و ارزش‌هاي آنها مي‌باشد. رهبران تحول‌گرا بايد از توانمندي‌هايي همچون ژرف‌نگري، آرمان‌آفريني، انگيزش و پشتيباني كاركنان براي افزايش اثربخشي فردي و سازماني برخوردار و بهره‌مند باشند. در اين جستار تلاش شده است به كمك صنعت سجع و جناس يا همان زيبايي‌هاي ادبي براساس شكل ظاهري و آهنگ واژه‌ها، اين ويژگي‌ها و توانمندي‌ها به گونه‌اي بازگو و بازآرايي شوند كه يادسپاري و يادآوري آنها به سادگي صورت پذيرفته و رهبران طرح‌هاي تحول بدون نياز به منابع گوناگون بتوانند نقش خود را باز شناخته و آن را در راستاي ايجاد زمينه‌هاي لازم براي تحول و موفقيت سازمان ايفا نمايند.

 

مقدمه

اكنون، شتاب فزاينده پويايي‌هاي محيطي و دگرگوني سازمان‌ها چنان آهنگ شتابنده‌اي به خود گرفته است كه فرصت يادگيري با روندهاي بلندمدت براي سازگاري با اين تغييرات را از سازمان‌ها گرفته و آنها را وامي‌دارد تا به سازمان‌هاي زوديادگيرنده تبديل شوند. چالش این عصر برنامه‌ریزی برای تغییر نیست، بلکه فراگیری آن است که انسان‌ها و سازمان‌ها چگونه می‌توانند با تغییرات پرشتاب امروزين به زندگی خود ادامه دهند (کوچی[1]،2006). امروزه سازمان‌هايي در درياي آشوب‌زاي تحولات اقتصادي، اجتماعي، فناورانه و غيره كامياب خواهند بود كه از رهبراني با ويژگي‌هايي برجسته به ويژه توانايي يادگيري سريع برخوردار باشند. رهبراني كه افزون بر شناسايي زودهنگام تحولات پيرامون بتوانند مسير تغييرات آينده را نيز پيش‌بيني نموده و همه سرمايه‌ها، نيروها و توانمندي‌ها را براي پديد آوردن آينده دلخواه، راهبري كنند. از اين رو، مدیران براي افزایش کارایی و اثربخشی سازمان‌ها بايد توانایی‌هاي مدیریت و رهبري تحول‌گرا را در خود ایجاد نمايند (کردتاییج و همکاران ، 1389). در چنین شرایطی مدیریت موثر تغییرات، قابلیت بسیار مهم و مورد نیاز سازمان‌هاست (کردتاییج و همکاران، 1389).

شماري از توانايي‌هاي رهبري تحول‌گرا عبارتند از شناساندن چشم‌اندازي روشن، گزينش راهبردهايي كارساز، الهام بخشيدن و برانگیختن پیروان، ایجاد بصیرت و بینش در كاركنان، ایجاد تعهد نسبت به آرمان‌ها و ارزش‌هاي سازمانی، توانمندسازي پیروان براي دستيابي به آرمان‌ها، شناسایی منابع و سرمایه‌ها و بهره‌گیری بهینه از آنها، و هماهنگي و هم‌افزايي ميان نيروها. افزون بر اين توانايي‌ها، از ديدگاه مكاتب مختلف رهبري، رهبران تحول‌آفرين بايد داراي شايستگي‌ها و توانمندي‌هاي ديگري نيز باشند كه گاهي فراخواني و يادآوري آنها به منظور گردآوري اطلاعات، شناخت موقعيت و شناسايي بهترين راه و واكنش براي پيشبرد تغيير، دشوار مي‌نمايد.

بنا بر آنچه گفته شد، همسانی و همانندي واژه­ها در یک چارچوب مفهومی ساده برای شناخت و تشریح عوامل كليدي موفقيت براي تحول سازمان، به گونه‌اي که توان پاسخگویی به نیازها و ادراکات مدیران را داشته باشد، كمك شاياني به مدیران تحول خواهد نمود. در ادبيات و منابع لاتين، گهگاه براي سادگی، شیوایی، و زیبایی در يادآوري مفاهيم و واژه‌ها، از یک فرآیند اختصار، فشرده‌سازی، و تلخیص در یک چارچوب مفهومی بهره مي‌گيرند و از اين طریق مبنايي براي شناسائی و استخراج جزييات فراهم مي‌كنند. نشانه‌هاي اختصاري و مفاهيمي همچون 5M، 5S، 5W و غيره از اين دست هستند كه براي نمونه، هر يك يادآور موضوعات زيرند:

• حوزه‌هاي ارزیابی صلاحیت فرآیند پروژه (5M): بررسی فرآيند از ديدگاه نیروی انسانی (Man)، دستگاه‌ها (Machine)، روش‌ها، و سیستم‌ها (Method)، مواد و مصالح (Material) و منابع مالی و بودجه (Money).
• پنج اصل دستیابی به کیفیت و آراستگي محیط کار (5S): ساماندهی (Seiri)، نظم و ترتیب (Seition)، پاکیزه‌سازی (Seiso)، استانداردسازی (Seiketsu)، و انضباط (Shitsuke).
• تعریف محیط‌هاي سازمانی (5W): در روش‌شناسي مهندسی سازمان، نخستين گام تعریف محیط سازمان است که به پاسخ پنج پرسش چه کسی (Who)، چه چیزی(What)، کی (When)، کجا(Where) ، و چرا (Why) بستگي دارد.

بهره‌گيري از چنين شيوه‌هايي، فرآيند گردآوري داده‌ها و اطلاعات و يادگيري فردي و سازماني را كارآمد و اثربخش خواهد كرد. بديهي است در زبان انگليسي، بهره‌مندي از يكساني حروف نخست واژه‌ها و كاربرد سرنام‌ها براي همگون‌سازي آنها بيشتر بوده است. ليكن، در زبان و ادبيات فارسي، يكساني واژه‌ها از نظر واج‌هاي پاياني، بيشتر مد نظر است. به همين دليل، در اين مقاله از آرايه‌هاي سجع و جناس براي همگون‌سازي، هماهنگي، و نزديك ساختن هر چه بيشتر واژه‌ها از نظر لفظي استفاده شده است.

بنابراين، با توجه به اين كه رهبران سازمان‌ها ناگزير از رصد محيط سازماني خود از جنبه‌های گوناگون برای تحول‌اند، در این مقاله تلاش گردیده به كمك صنعت سجع و جناس با رواني واژه‌ها و آراستگی و هماهنگی ظاهری کلمات با كمك از واج «آيه»، ابعاد مختلف نقش رهبران تحول با عنوان «آيه‌هاي تحول‌آفريني» بيان گردد و شايستگي‌ها و توانمندي‌هاي رهبران تحول به گونه‌اي بازنگری و بازآرايي شود كه ملموس‌تر و عینی‌تر شده، درك و يادسپاري آنها به سادگي صورت پذيرد و رهبران طرح‌هاي تحول بدون نياز به منابع گوناگون بتوانند نقش خود را باز شناخته و آن را در راستاي ايجاد زمينه‌هاي لازم براي تحول و موفقيت سازمان ايفا نمايند.

 

رهبري تحول‌آفرين

رهبری تحول­آفرین، فرآیندي پیچیده و پویاست که در آن رهبران، ارزش‌ها، باورها و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می­دهند. مفهوم اولیه رهبران تحول­آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول‌آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ارتقاء می‌دهند، تعریف کرد. این رهبران تلاش می‌کنند خصوصیات اخلاقی و ایده­آل­های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت، و تنفر (آغاز، 87).

یک رهبر تحول­آفرین، به دنبال انگیزه‌های بالقوه در پیروان و برآورده ساختن نیازهای سطح بالاتر آنهاست. رهبران تحول­آفرین، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می‌کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می‌کند، بنابراین رهبری تحول­آفرین، تعاملی و دوسویه است Duckett & Macfarlane)، 2003). رهبری تحول‌آفرین در جستجوی اتصال میان علایق فردی و جمعی است تا از این طریق به زیردستان اجازه دهد برای اهداف متعالی تلاش کنند. این گونه رهبران از توانايي متحد ساختن پیروان خود با توجه به توانایی‌شان در تغییر اهداف و اعتقادات آنها برخوردارند. آنها ارزش­ها و نگرش­های جاری سازمان­ها را ایستا نمی‌دانند، بلکه در جستجوی تغییر و تحول در راستای اهداف و ماموریت سازمان و متناسب با شرایط محیطی هستند (حسینی،1389).

رهبري تحول‌گرا، يك توانايي شخصي براي پيش‌بيني، ساخت آينده، انعطاف‌پذيري، تفكر راهبردي و كار با ديگران است كه فرصت‌هاي متغيري را براي ايجاد آينده‌اي دست‌يافتني براي سازمان‌ها شناسايي مي‌كند. تعيين هدف يا رسالت شركت، بهره‌برداري و حفظ شايستگي‌هاي اساسي، توسعه سرمايه انساني، پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثربخش سازماني و ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني، كاركردهاي رهبري تحول‌گرا هستند (انصاري و تيموري).

رهبری تحول­آفرین دارای چهار مولفه است: (زندی وهمکاران، 1390)

• ·تاثیرگذاری آرمانی (کاریزما): رهبران دارای این ویژگی قابل احترام و جذب کننده‌اند، مهمترین ارزش‌هایشان را عرضه می‌دارند، و وفاداری و اشتیاق افراد را بر می‌انگیزند.
• ·انگیزش الهام‌بخشانه: رهبرانی که چشم‌اندازی برجسته از آینده ترسیم می‌کنند، ترغیب‌کننده و تشویق‌گرند.
• ·تحريک عقلانی: رهبران دارای این ویژگی، مفروضه‌های قدیمی، سنت‌ها و باورها را زیر سوال می‌برند و ابراز عقاید و استدلال را تشویق می‌کنند.
• ·ملاحظه فردی: این رهبران پیروان را تک‌تک مورد توجه قرار می­دهند و با تمام وجود به آنها گوش می‌دهند.

براساس نظریه رهبری تحول‌آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف دلخواهش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول‌آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به روشني از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع نهفتة سيستم را برطرف می­کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش‌تعیین‌شده ترغیب می­نماید (یعقوبی و همکاران، 1389).

 

سبک  رهبری

نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را سبک رهبری می‌گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری‌های ارایه‌شده سبک­های متعدد و متفاوتی در رهبری به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض‌کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه‌گرا، سبک توفیق‌گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، و سبک تحول‌آفرین.

از میان مدل­های گفته‌شده، سبک رهبری تحول‌آفرین در محیط­های پویا و ناپایدار به خوبی از عهده حل مسائل سازمان برآمده و به همین دلیل حرکت در مسیر تربیت رهبران تحول‌آفرین و توجه بیشتر به سبک رهبری تحول‌آفرین جزء نیازهای ضروری و اجتناب‌ناپذیر سازمان­ها می­باشد.

براساس نظر پاوارا و ایستمن اثربخشی یک رهبر تحول‌آفرین نتیجه سه عامل است: موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی (پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرآیند تحول‌آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرآیند رهبری تحول‌آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول‌آفرین برای اجرای فرآیند مناسب تحول‌آفرینی (مطلبی اصل، 1386). یکی از روش‌های بالا بردن قابلیت‌های رهبران تحول­آفرین، فصاحت و بلاغت مفاهیم تئوری­های پایه برای بهره­برداری بیشتر از پتانسیل­ها و ظرفیت‌های نهفته سازمان است.

 

اجزاي چارچوب مفهومي «آيه‌هاي تحول»

در اين گفتار، براساس شناختي كه از نقش و وظايف رهبران تحول‌آفرين به دست آمد و همچنین برای تأکید بر قابلیت­های رهبران تحول­آفرین سعي مي‌شود اين وظايف و نقش‌ها با كمك كليد واژه‌هايي كه انتهاي هر يك واج «آيه» قرار مي‌گيرد، شناسايي و كنار يكديگر قرار داده شوند تا هدف مد نظر اين مقاله برآورده شود.

پيش از هر چيز، معنا و مفهوم واژه آيه مورد توجه است. آيه، به معناى علامت است، زيرا هر آيه از قرآن نشانه‏اى بر درستى سخن حق تعالى است، يا آن كه هر آيه مشتمل بر حكمى از احكام شرع يا حكمت و پندى است كه بر آنها دلالت دارد[2]. همچنين هر آیه‌ای در قرآن، نشانه صدق و راستی آورنده آن، و علامت عجز و ناتوانی مخالفان و حاکی از انقطاع و جدایی آن از ما قبل و ما بعد آن است.

نظريه‌هاي رهبري بيشتر پس از پرداختن به شخصيت انسان‌ها مطرح شد. در اين نظريه‌ها رهبري خود به دو نوع تقسيم شده است. اولي رهبري سازمان‌دهنده كه به دنبال تحقق اهداف سازمان و راه‌هاي رسيدن به اين اهداف است و ديگري رهبري روحيه‌بخش كه هماهنگي و حسن‌نيت در گروه ايجاد مي‌كند و روحيه پيروان را بالا نگه مي‌دارد. (اشرفي، 1387)

در مجموع، توانمندی‌های برگزیده برای رهبری تحول‌آفرین با توجه به مطالبی که تاکنون مطرح شد عبارت خواهند بود از: آیه، پایه، مایه، آرایه، سرمایه، درایه، پیرایه، سایه

 

 آیه رهبري

چنانچه اشاره شد، رهبران تحول‌آفرين در صدد متجلي ساختن خصوصياتي همچون آزادگي، برابري و انسانيت هستند. بي‌شك قرار دادن افراد در مسير محقق ساختن اين خصوصيات بدون داشتن حكمت و يا نشانه‌هاي صدق و راستي از سوي رهبر سازمان ممكن نخواهد بود. رهبر تحول‌آفرين بدون ارائه نشانه‌هايي مبني بر درستي سخن‌شان در برابر مخالفان تحول، نمي‌توانند افراد را به سوي خود جذب كرده و آنها را به ايجاد تغيير در محيط‌شان ترغيب نمايند. بنابراين، رهبران تحول‌آفرين براي رسيدن به اهداف خود ناگزير از ارائه آيه‌هاي محكم و استوار هستند.

از سوي ديگر، تعيين جهت‌گيري سازمان بر عهدة رهبران سازمان است. توانايي تدوين يك چشم‌انداز روشن و رسالتي قابل فهم، ارزش‌هاي سازماني به عنوان آیه­هايي براي تحول، مهمترين شايستگي قابل‌توجه از بين مهارت­هاي حساس يا حياتي براي رهبران سازمان‌هاست كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاش‌هاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي‌دهد.

 

پایه رهبري

پایه در لغت به معنی هر یک از طبقات چیزی است که بر آن طبقات بالا رفته یا فرود آیند. همچنين از ديگر معاني پايه عبارت است از قدر، رتبه، مرتبه، منصب، منزلت، جایگاه و پايگاه.[3] چنانچه در نظریه‌های رهبری مطرح شد، رهبر نقش سازمان‌دهنده برای رسیدن به اهداف را ایفا می­کند. بدين منظور، رهبران تحول‌آفرين بايد جايگاه و پايگاه درخور و شايسته‌اي به دست آورند تا افراد از آنها پيروي كنند كه بي‌گمان براساس ادبيات رهبري، بدون برخورداري از اختیار، قدرت، انگیزش و روابط انسانی چنين پايگاهي براي رهبر به دست نخواهد آمد.

از سوی دیگر می‌توان گفت پايه و اساس رهبري اعتماد است. یک رهبر تحول‌آفرین باید بین خوش‌بيني و واقع‌بيني، درك شهودي و برنامه‌ريزي تعادل برقرار کند. رهبران باید با تصميم­گيري­هاي منطقي و ارجح دانستن اهداف کارکنان و سازمان بر مسائل شخصي خويش اعتماد کارکنان را کسب نمایند.

طبعاً مردم به رهبراني اعتماد مي كنند كه از خودشان قوي­تر هستند. رهبر باید قادر باشد كه مسائل را به طور همه‌جانبه براي آنهايي كه در اطراف او هستند روشن كند. اعتماد کارکنان به رهبران زمانی به ودجود می‌آید که يك رهبر تغيير اساسي در سازمان به وجود آورد .در نتیجه اعتماد، رهبران می‌توانند به نفوذ قابل ملاحظه­ای در بین کارکنان دست یابند و آنها را در جهت نیل به اهداف مد نظر هدایت کنند.

به بیانی دیگر رهبران تحول‌آفرين بايد اختيار يا حق دستور دادن، تصميم‌گيري، تشويق و تنبيه افراد، و کنترل یا تغییر را داشته و نيز توانایی واداشتن پیروان را به کارهایی که احتمالاً در غیر این صورت انجام نمی‌دادند، داشته باشند. اين مهم گاهي بر اثر ارتقاء در سلسله‌مراتب سازمانی رخ مي‌دهد؛ به عبارتي، رهبر بايستي در طبقه‌اي از سلسله‌مراتب سازماني قرار گيرد كه پايه شايسته و بايسته‌اي را براي وي فراهم آورد. پس، رهبران تحول‌آفرين براي رسيدن به اهداف خود ناگزير از داشتن پايه‌اي محكم و استوار هستند.

 

مایه رهبري

بنیاد، اصل و مادة هر چیزي را مايه مي‌گویند. همچنين مصدر، ریشه و جوهر(ه) آن چيز را مايه مي‌نامند. مراد از جوهر انسان[4]، فطرت‌ اوست‌، و مراد مردم‌ از فطرت‌، که‌ با جوهر از آن‌ تعبیر می‌کنند، همان‌ ماهیت‌ انسان‌ است‌ که‌ به‌ موجب‌ آن‌ انسان‌، انسان‌ بالفعل‌ مي‌شود.[5]

برخي از نظريه‌پردازان، صفات‌ و توانايي‌هاي‌ رهبري‌ را ذاتي دانسته‌ و تقدير الهي‌ مي‌دانند. ويژگي‌هايي‌ مانند سلامت‌ جسمي‌، شهامت‌، تحمل‌، صبر، تواضع‌، ايثار، عفو، شجاعت‌، هوش‌ بالا، فرهي‌، قوت‌ اراده‌، اعتمادبه‌نفس‌، مصمم‌ بودن‌ و امانت‌داري‌ را عامل‌ رهبري‌ در افراد مي‌دانند. هر چند بسياري‌ از صفات‌ رهبري‌ اكتسابي‌ بوده و رهبري‌ صرفاً ذاتي نيست‌ و به اعتقادي، ذاتي‌ بودن‌ ويژگي‌هاي‌ رهبري از قطعيت‌ افتاده‌ است‌، لذا هر كسي‌ نمي‌تواند بدون‌ داشتن‌ زمينه‌ها، استعدادها و برخي از اين قابليت‌ها به رهبري بپردازد.[6] ما اين زمينه‌ها و استعدادها را مايه يا همان جوهره رهبري ناميده و معتقديم داشتن‌ استعداد يادگيري‌، شناخت‌ و تطبيق‌ با محيط مي‌تواند عاملي‌ براي‌ كاميابي رهبران تحول‌آفرين به شمار‌ آيد.

جوهره رهبري را علم و نظام بينشي و دانشي او نيز دانسته‌اند. يعني رهبران لایق باید از خود درکی قوی داشته باشند که باعث شود رهبر از دل اوضاع آشفته و درهم، معانی و مفاهیم روشنی را کشف کند.

 

سایه رهبري

سايه به معنی حمایت هم آمده است، چنان که مي‌گویند «در سایة تو» یعنی در حمایت تو، یا قصد از محافظت کامل است. بي‌گمان براي اين كه بتوان كاركنان توانمند سازمان را به طرح‌ها و برنامه‌هاي تحول اختصاص داد و آنها وقت كافي صرف كارها و فعاليت‌هاي مرتبط كنند، حمايت و پشتيباني رهبري سازمان ضروري و حائز اهميت است. تعريف و ارائه مشوق‌ها و انگیزه‌های کافی برای انگيزش کارکنان و پيشبرد تغيير نيز به حمايت رهبر تحول‌آفرين نياز دارد.

وجود دست حمايتي يا همان سايه رهبري بر سر كاركنان كه با توجه نشان دادن به سلامت، رفاه و نيازهاي زيردستان مشخص مي‌شود، آنقدر حائز اهميت است كه رابرت هاووس در تعريف چهار شيوه يا سبک رهبري، يك گونه آن را رهبري حمايتي ذكر مي‌کند (سرمد، ص111)

در شيوه رهبري حمايتي، رهبر با زيردستان دوستانه برخورد مي‌کند، مي‌توان به او نزديک شد و بسيار طرفدار زيردستان است. حمايت از زيردستان هم به دو صورت معنوي و مادي صورت مي‌پذيرد. ديگر شيوه‌ها يا سبك‌هاي رهبري از نظر هاووس عبارتند از رهبري ارشادي، رهبري مشورتي، و رهبري توفيق‌مدار (کردتاییج و همکاران ، 1389). مدیریت عملکرد در صورتی که در سایه حمایت رهبری‌ سازمان به اجرا درآید، در تحقق نتایج‌ سازمانی مفید واقع خواهد شد. اغلب‌ سازمان‌هایی که دارای سیستم مدیریت‌ عملکرد اثربخش هستند، در برابر سازمان‌هایی که اثربخشی مستقیم مدیریت‌ عملکرد در آنها پایین‌تر ارزیابی شده‌ است، این‌گونه نظر داده‌اند که به خوبی از حمایت مدیران ارشد بهره‌مند بوده‌اند. (زندی و همکاران، 1390)

 

آرایه رهبری

آرایه از مصدر آراستن و به معناي تناسب بخشیدن است. همچنين آرايه، چيدمان نظام‌مند اشياء است؛ به عبارتي، گروهي از عناصر همنوع كه به طور منظم در مكاني چيده مي‌شوند. چنانچه گفته شد حفظ و توسعه شایستگی‌های اساسی از کارکردهای رهبری تحول‌آفرین است که در این مسیر توانایی طراحی بهترین آرایه بین امکانات، منابع و اهداف برای بهره‌برداري و توسعه شايستگي‌هاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد.

بدون ترديد، رشد و كاميابي هر سازماني در گرو استقرار افراد باكفايت، قابل اعتماد و نوآور در جايگاه مناسب توسط رهبران آن سازمان است به گونه‌اي كه پيشرفت و دستيابي به اهداف سازمان و آرمان‌هاي مشتريان از طريق اين ساختار رهبري هموار گردد. همچنين، آرايش منظم محصولات و خدمات و تعيين استانداردهاي مطلوب براي هر يك، سرعت دستيابي به اهداف مد نظر را تقويت خواهد نمود. به طور كلي، به وجود آوردن و نيز بهبود آرايه‌هاي گوناگوني از مفاهيم و نظريه‌ها، تخصص‌ها و تجربه‌ها، پاداش‌ها و فرصت‌ها و غيره در سطوح و بخش‌هاي مختلف سازمان از وظايف اصلي رهبران تحول‌آفرين به شمار مي‌رود. بدون ايجاد چنين آرايه‌هايي، همسويي و يكپارچگي راهبردي در سازمان به وجود نخواهد آمد و كاركنان نمي‌توانند در راستاي آرمان‌هاي رهبر تحول‌آفرين، تفكر، تصميم‌گيري و عمل كنند.

 

سرمایه

سرمایه انسانی یکی از سرمایه­های اصلی هر سازمان به حساب می­آید. جایگاه سرمایه انسانی در هر سازمان متأثر از نقشی است که در فرآیند فعالیت­ها ایفاء می­نماید. ، همانطور که در مطالب پیشین اشاره گردید یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف دلخواهش دست یابد. رهبران تحول آفرین باید توانایی توسعه سرمایه انسانی موجود در سازمان را داشته باشند. سرمايه انساني ظرفیت بالقوه سازمان محسوب می­گردد. که رهبران تحول آفرین باید ظرفیت بالقوه را بالفعل تبدیل کنند. بهره­مندی از ظرفیت­های بالقوه نیروی انسانی، سازمان را به سازمانی پیشتاز در عرصه رقابت تبدیل خواهد نمود. به این دلیل امروزه توفیق سازمان­ها را نمی­توان تنها در انباشت ثروت مادی و تجهیز به آخرین امکانات و فناوری­ها ارزیابی کرد، زیرا سرمایه مالی و فیزیکی بدون بهره­گیری موثر از سرمایه انسانی پاسخگوی نیازهای ما نخواهد بود. به همین دلیل مدیریت سرمایه­های انسانی عامل مهم کسب مزیت رقابتی محسوب می­گردد و این، بخاطر آن است که کارکنان توان تبدیل دانش را به محصول و خدمات مورد نیاز مشتری دارند. سازمان­ها بایستی در جهت بهینه کردن بازده سرمایه­های انسانی گام بردارند با تعیین سطح بلوغ و اثربخشی نظام­های مربوط به سرمایه­های انسانی می­توان عملکرد کارکنان را پیش­بینی و در جهت بهبود آن گام برداشت. ^[7] در عصر حاضر  يكی از چالش بزرگ رهبران تحول­آفرین، يافتن راه­هايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل‌هاي نهفته آنهاست. همچنین سرمايه انساني اغلب به عنوان سرمايه فکري تلقي مي‌گردد و به نوعي شامل مهارت­ها، توانايي‌ها و دانش و تجاربي است که يک شخص با خود به سازماني مي‌آورد.

 همچنین توسعه سرمایه انسانی و عهد و وجدان کاری زمانی به بار خواهد نشست که سازمان به افراد به عنوان سرمایه‌هـای ارزشمند نگاه کند، به آنها مسـئولیت دهد و در تصمیم‌گیری­های کلان، کارکنانش را مشارکت دهد. با توجه به اين تعاريف رهبران موفق رهبرانی هستند که در جذب، به کارگيري، توسعه و نگهداري بهترين کارکنان موفق باشند و از اين رو يک سرمایه انساني قوي شکل دهند از آنجائی که انسان­های درون هر سازمان ارزش­های آن را ایجاد، پرورش و توسعه می­دهند، لذا ارزش آفرینان سازمان هستند.

 

 درایه

درایه در لغت به معنای علم و اطلاع است.^[8] درایت آگاهی به‌یک چیز یا محرک، آگاهی از خود و از محیط، آگاهی و ادراک محض یک چیز یا فکر است.^[9] همانطور که بیان گردیده رهبری سازمان نقش تعیین کننده در هدایت و کنترل و بهره­برداری از منابع دارد. رهبران تحول­آفرین برای هدایت و کنترل منابع می­بایست، از پتانسیل­ها و ظرفیت‌های نهفته سازمان، حداکثر بهره­برداری را نمایند. توسعه تلاش­هاي رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را اجبار مي­كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي­كنند. ايجاد فرايندي جهت پايه­ريزي مهارت­ها، توانايي­ها و فنون رهبري كه سازمان­ها را به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي­كند،الزامی است. به این دلیل اطلاع رهبران از تحولات و جریان­های درونی سازمان به منظور هدایت سازمان بهترین مسیر الزامی می­باشد،

رهبران تحول­آفرين می­بایست، با آگاهی از جریان­های درونی سازمان تصمیمات به هنگام اتخاذ نمایند. رهبران تحول­آفرین باید درایت و کیاست و هوشیاری داشته باشند تا بدانند، سازمان‌ها چطور رهبري شوند كه بتوانند با اطلاع از جریان­های درونی سازمان، با تدابیر آگاهانه، مسیر سازمان را همسو با تحولات بیرونی در جهت پیشبرد اهداف سازمان هدایت نمایند. یکی از چالش­های رهبران، تعادل بین جریان­های داخلی و خارجی سازمان است. مسلما در صورت همسو نبودن مسیر داخلی سازمان با مسیر بیرونی، سازمان به اهداف تعیین شده، نخواهد رسید. بنابراین می توان بیان کرد: رهبران تحول آفرین، ضمن اطلاع از جریانهای درونی سازمان باید بهترین مسیر سازمانی را انتخاب کنند.

 

پیرایه

پیرایه زینت دادن بکاستن زیوری که بوسیله نقصان حاصل شود همچو بریدن شاخه­های زیادی درخت[10]

یکی از موضوعات مهم برای همسوسازی اهداف و حرکت سازمان روبه­های اخلاقی است. رویه­های اخلاقي، ارزش­هاي اخلاقي مهمي است كه با اخلاق کسب و کار مرتبط مي­باشد. رويه‌هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند. بنابراین رهبران می­بایست با پیراستگی از لغزش­های رویه­های اخلاقی، خط‌مشي‌هاي عملي بالقوه را ارزشيابي کنند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول‌گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول‌گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة و حفظ يك فرهنگ سازماني كه رويه‌هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود، برای همسوسازی با اهداف سازمان، را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول‌گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليت‌هاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند.

يك رهبرتحول‌گراي متعهد، به دنبال پیراستگی قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. يك رهبر تحول­گراي متعهد، خواسته‌هاي مشروع ذي‌نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي‌گيرد.

 

نتایج پژوهش:

در پژوهش انجام شده یکی از توانمندی­های رهبران تحول آفرین در هدایت سازمان بیان گردید. رهبران تحول آفرین در معنی دادن به محیط و شکل دادن اهداف راهبردی که توجه و منافع پیروان را به خود جلب می­کند تواناترند. به این دلیل انتظار می رود که رهبران تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبری، رسالت ها، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان شوند. همانطور که در پژوهش حاضر گفته شد یکی از راه­های موفقیت رهبر تحول آفرین، در گرو سهولت یادگیری و یادآوری و ادراک اجزای رهبران تحول است. در اینجا مجموع، توانمندی‌های برگزیده برای رهبری تحول‌آفرین آیه، پایه، مایه، آرایه، سرمایه، درایه، پیرایه، سایه بیان گردید که به دلیل واج آرایی و هماهنگی موجود در کلمات یادآوری و یادسپاری و ادراک معانی آنها به آسانی امکان پذیر است. در اینجا ما نشان دادیم با نشانه­های اختصاری در تئوری­های مدیریت تحول در زبان فارسی همانند نشانه­های اختصاری در منابع می­توان درک بهتر و  بهره­برداری بیشتر از تکنیک­ها داشته باشیم.

 

منابع:

1. کرد تاییج ، اسدا... و همکاران،ماهیت هولوگرافیکی تحول در سازمانهای عصر اطلاعات، مدیریت فرهنگ سازمانی،شماره 21، سال هشتم،  بهار و تابستان 89.
2. انصاري، محمداسماعيل و تيموري، هادي. مقاله مدير در نقش رهبر تحول گرا. ماهنامه تدبیر. سال هیجدهم. شماره 189
3. آغاز، عسل. رهبران تحول آفرین( بانیان ایجاد تغییر و تحول در سازمانها).. موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی. تابستان 87، شماره 207،206،205.
4. اشرفي، اكبر، مباني رهبري سياسي امام خميني (ره)، تهران، مركز اسناد انقلاب اسلامي، 1387.
5. حسینی، فرشید. رایج، حمزه، استیری، مهرداد و شریفی، سید مهدی، بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر- پیرو، نشریه مدیریت دولتی، دوره2، شماره4، بهار و تابستان 1389
6. دکتر رضائیان، علی ؛ مبانی مدیریت رفتار سازمانی، ‌سمت، چاپ هفتم. 1385
7. زندی، علیرضا. قربانی، نیما و علوی، سیدبابک. ارتباط پنج عامل شخصیت و رهبری تحول گرا براساس دگر ارزیابی زیردستان و فرادستان، پژوهشهای روان شناختی، 1390. دوره 14. شماره 2
8. فرهی بوزنجانی، برزو (1385). معرفی چارچوبی برای اندازه گیری فرهنگ سازمانی، فصل نامه مصباح، سال پانزدهم، شماره 63
9. مطلبی اصل، صمد، " رهبری تحول آفرین در سازمانها: یک مدل موثر از محیط، تدبیر، شماره 181، خرداد 1386
10. یعقوبی، دکتر نور محمد، مقدمی، محمد و کیخا، عالمه. بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان. پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره 4، نیمه دوم 1389

 

1. Kuchi, T. (2006), " Constant change and the strategic role of communication a selective annotated bibliography", Library management,
2. Godarzi, S.&Gaminian, V.(2002). Principles, basics and theories of organizational climate, Esfahan: JahadDaneshgahi( in Persian)

 

---

[1]kuchi

[2] http://www.hawzah.net/Per/Q/do.asp?a=QBG4.HTM

[3] http://www.vajehyab.com/moein/

[4] از دیدگاه اسلام و آئین‌های دیگر الهی، جوهره انسان را روح مجرد وی تشکیل می‌دهد که از آن به «نفس» نیز تعبیر می‌شود و بعد از فنای بدن، باقی می‌ماند و به حیات خود ادامه می‌دهد (منبع: ويكي‌فقه).

[5] http://www.wikifeqh.ir/

[6] research.isfedu.org/Portals/0/نعمت%20اله%20زمانی-10.doc

[7] http://www.yazdprisons.ir/index.php?Module=SMMArticles&SMMOp=View&SMM_CMD=&PageId=195

[8] http://www.andisheqom.com/Files/hadith.php?idVeiw=29546&level=4&subid=29546

[9]http://www.aftabir.com/dictionaries/word/147256/%D8%A2%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AA-Awareness

[10] http://farsilookup.com/p2p/seek.jsp?lang=fa&word=%D9%BE%DB%8C%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D9%87

اَبَر رخدادهای شهر، ابر سرمایه های شهر

رخدادهای شهری زمانی که در مقیاس بزرگ و اصطلاحا با عنوان «اَبَررویداد» برنامه ریزی شوند، بازار بزرگی برای محصولات فرهنگی خلق کرده و با توسعه تولیدات و مصارف فرهنگی، کارآفرینی فرهنگی را گسترش داده و باعث ارتقاء بهره وری فرهنگی و بالطبع اشتغالزایی، ارزش آفرینی و ایجاد درآمد در این حوزه می شوند.

      

خبرگزاری ایمنا

در سال های اخیر در همه جای دنیا از رویدادها یا رخدادهای شهری، استفاده ابزاری تری می شود. رویدادها و به ویژه بزرگ مقیاس آنها، به دلیل بازتاب گسترده آن در رسانه های جهان و تصویر مثبتی که از خود و در نتیجه از شهرها ایجاد می‌کنند، به ابزار ارزشمندی برای معرفی شهرها به ویژه در عرصه های بین المللی تبدیل شده و از این رو جایگاه ویژه ای در بازاریابی و توسعه اقتصادی شهرها پیدا کرده اند. برگزاری یک رویداد موجب اعتباربخشی، توجه رسانه ها و سرازیر شدن سرمایه ها به شهر شده و در پی آن تأمین هر چه بهتر نیازهای مردم و رشد و توسعه منطقه را به همراه دارد.
اگر سری به شهرهای دنیا و برنامه های توسعه راهبردی شان به خصوص در زمینه توسعه گردشگری و فرهنگی آنها بزنیم می‌بینیم که در کوران تلاطم سیستم های اقتصادی و پیش بینی ناپذیری آنها، شهرها به منظور بقا در عرصه رقابت از استراتژی‌هایی استفاده می کنند که بر منابع ذاتی شان مثل فضاها، استعدادها و تاریخ آنها متمرکز است. رخدادهای بزرگ شهری از مهمترین ابزار به نمایش گذاشتن و بهره‌برداری از این منابع به منظور جذب گردشگر، شهروند عالی و سرمایه گذار است.
فشارهای جهانی شدن و مشکلات ناشی از تغییرات اقتصادی و همچنین نیازمندی به ایجاد هویت های مدنی جدید موجب شده تا شهرها در استفاده از دارایی ها و منابع فرهنگی خود از طریق جشنواره ها، نمایشگاه ها و مسابقات قهرمانی برای ایجاد تمایز، بازسازی ساختار شهری و ایجاد رونق اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی تلاش نمایند. بنابراین برگزاری و ترویج رویدادهای بزرگ تبدیل به عنصر حیاتی و لاینفک استراتژی های توسعه شهری در سراسر جهان بدل شده است.
همه شهرها چه بزرگ و چه کوچک، چه ساده و چه پیچیده، به صحنه بزرگی برای خلق مستمر رخدادها تبدیل شده اند. چون برای خلق یک زندگی بامعنا باید پی در پی در آن رخداد ایجاد شود. رخدادها به دنبال خود آشکارشدگی و تغییر و تحول به همراه دارند. رخدادها (به ویژه بزرگتر و بادوام تر آنها) بر روی طرز تفکر و عقاید مردم اثر گذاشته، خرده فرهنگها را یکی کرده، سرزندگی را افزایش داده و باعث خلق هویت های جدید در شهر می شوند.
به ویژه رخدادهای شهری زمانی که در مقیاس بزرگ و اصطلاحا با عنوان «اَبَررویداد» برنامه ریزی شوند، بازار بزرگی برای محصولات فرهنگی خلق کرده و با توسعه تولیدات و مصارف فرهنگی، کارآفرینی فرهنگی را گسترش داده و باعث ارتقاء بهره وری فرهنگی و بالطبع اشتغال زایی، ارزش آفرینی و ایجاد درآمد در این حوزه می گردند.
ابَررخدادها چهار ویژگی عمده و مهم دارند که عبارت اند از:

جذب بازدیدکنندگان بسیار، دستیابی به واسطه ها و توسعه سرمایه‌گذاری، افزایش عمده درآمدها نسبت به هزینه ها و تحولات فرهنگی و اقتصادی در شهر. به علاوه باعث بهبود کیفیت زندگی شهر، فعالیت های خلاقانه، رشد مخاطبین، کارآفرینی، آموزش، تفریح و سرگرمی، بهبود تصویر ملی و بین‌المللی شهر و دستیابی به دیگر اهداف توسعه شهری می شوند. از این رو هر چقدر این ویژگی ها و شاخصه ها در رویدادهای شهری پررنگتر شده و به حداکثر خود برسد، میزان بهره وری و توسعه سرمایه های اجتماعی و فرهنگی و همچنین اثرات مثبت اقتصادی ناشی از آن نیز به مراتب ارتقا خواهد یافت.
اما در شهر اصفهان به این قویترین ابزار کلیدی و مهمترین استراتژی توسعه شهری یعنی برگزاری ابَررویدادها و تبدیل اصفهان به «شهر رخدادخیز»، تأمل و توجهی در خور نشده و بر روی آنها جهت توسعه اقتصادی شهر برنامه ریزی نشده است. این بی برنامگی در رویدادهای بزرگ مقیاسی همچون: هفته اصفهان، جشنواره فن آفرینی شیخ بهائی و جشنواره فیلم های کودک و نوجوان که به صورت سالیانه و در سطح بین المللی هم برگزار می شود، مشهود است. چرا که این رویدادها به دلیل ضعف ویژگی ها و شاخص‌های اقتصادی به خصوص عدم جذب سرمایه گذاری و ضعف درآمدزایی برای شهر نتوانسته اند خود را به جایگاه اصلی یک ابَررویداد رسانده و از این رو تأثیرات مثبت اقتصادی ویژه ای برای شهر و شهروندان به همراه نداشته اند.
با این وصف، با توجه به سبک زندگی، اصالت های فرهنگی، جاذبه های تاریخی و طبیعی، و سرمایه های انسانی ما در شهر اصفهان، و همچنین ارزش افزوده و ثروت آفرینی معتنابه ناشی از فعالیت های فرهنگی، راهبرد اصلی شهر(داری) اصفهان در حوزه اقتصادی به ویژه در زمینه گردشگری باید استفاده از رخدادهای بزرگ مقیاس باشد.
توسعه سرمایه های اقتصادی، اجتماعی و انسانی اصفهان و تبدیل آنها به سرمایه های نمادین از طریق رخدادهای بزرگ‌مقیاس، بهترین رهیافت برای بهبود فضاها و جهش‌های اقتصادی شهر و تحقق منویات مقام معظم رهبری خواهد بود. منویاتی که بارها تحت شعارهای مختلف در حوزه اقتصادی نظیر اقتصاد و فرهنگ با عزم ملی و مدیریت جهادی، تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی، حماسه سیاسی و حماسه اقتصادی، و اقتصاد مقاومتی: تولید و اشتغال تکرار شده است.

معاونت هماهنگی و نظارت بر مناطق و سازمانهای شهرداری اصفهان