مدل سنجش هماهنگی بین‌سازمانی

فصل هشتم

از كتاب هماهنگي: درون‌سازماني و بين‌سازماني (حسنعلي آقاجاني)

 

مدل سنجش هماهنگی بین‌سازمانی

  

هماهنگی بین‌سازمانی به عنوان یکی از چالش‌های مهم در بحث همکاری‌های بین‌سازمانی است. فرصت‌ها و مزیت‌های بالقوه همکاری‌های بین‌سازمانی فراوان هستند، اما دسترسی به آنها بدون پرداخت هزینه‌های مربوط به هماهنگی بین‌سازمانی مقدور نیست. پیچیدگی رو به رشد موجود در دنیای امروز به گونه‌ای است که سازمان‌های منفرد نمی‌توانند برخی مسائل به وجودآمده در جوامع را حل کنند. محدودیت منابع، پرسنل، امکانات و ویژگی خاص برخی مسائل نظیر چندبعدی بودن آنها ایجاب می‌کند که سازمان‌ها با هم کار کنند و با هم هماهنگ باشند زیرا جامعه از منافع ناشی از این همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی سود خواهد برد. حتی در صورت وجود بودجه و امکانات کافی، هیچ سازمان منفردی نمی‌تواند از طریق بزرگ کردن خود همه خواسته‌های جامعه را برآورده سازد زیرا در این صورت هزینه‌های هماهنگی درون‌سازمانی به گونه‌ای سرسام‌اور افزایش خواهد یافت. بنابراین جهت حل برخی مسائل در جامعه لازم است از همکاری‌های بین‌سازمانی و به تبع آن از هماهنگی‌های بین‌سازمانی استفاده شود.

در فصل حاضر با هدف دستیابی به توسعه مدلی به منظور سنجش و ارزیابی میزان هماهنگی بین‌سازمانی میان سازمان‌هایی که در مورد یک موضوع مشترک (مانند اشتغال، توریسم و غیره) با هم همکاری می‌کنند سعی خواهد شد تا به صورتی مستند و مختصر، ضمن بیان تعریف هماهنگی بین‌سازمانی و ضرورت وجودی آن، عوامل مؤثر بر هماهنگی بین‌سازمانی تشریح گردند و در پایان، به استناد مرور ادبیات موضوعی مربوط، مدل بررسی و سنجش هماهنگی بین‌سازمانی توسعه داده شود که می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بررسی و سنجش میزان هماهنگی بین‌سازمانی میان سازمان‌های موجود در دنیای واقعی باشد.

 

تعاریفی مختصر

برمبنای تحلیل فایول از فرآیند مدیریت، می‌توان نتیجه گرفت که ساختار (الگوی رسمی سازمان) سازمانی با انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی و هماهنگی شکل می‌گیرد. او به عنوان پیشتاز و بنیان‌گذار تئوری اداری و مکتب فرآیندی مدیریت، و نیز پدر مدیریت نو، اولین بار هماهنگی را به عنوان یکی از پنج وظیفه کلاسیک مدیریت مطرح کرده است. وی هماهنگی را طراحی و استقرار زمان‌بندی و توالی انجام فعالیت‌ها و اقدامات برنامه‌ریزی‌شده تعریف کرده است. مونی، هماهنگی را فرآیند یکپارچه کردن فعالیت‌ها و هدف‌های افراد و واحدهای مختلف، به منظور تأمین مؤثر هدف‌های سازمان تعریف کرده است. هماهنگی یعنی همکاری دو یا چند عامل در قالب شبکه‌ای که به منظور دسترسی به اهدافی با هم کار می‌کنند. به عبارت دیگر، هماهنگی، اداره کردن وابستگی‌های بین فعالیت‌هاست. هماهنگی فرآیندی است که به موجب آن برای مجموعه اقدامات و فعالیت‌هایی که باید انجام شود قوانین و هنجارهایی وضع می‌شود. هماهنگی مجموعه‌ای از مکانیسم‌های ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزای مختلف سازمان به یکدیگر به منظور تسهیل در کسب اهداف طراحی می‌شوند.

ارنست الکساندر اولین بار از واژه هماهنگی بین‌سازمانی به منظور تشریح فرآیندی که سازمان‌ها با همدیگر همکاری می‌کنند استفاده کرده است. وی هماهنگی بین‌سازمانی را فرآیند ایجاد و یا استفاده از قوانین تصمیم‌گیری وضع‌شده به وسیله دو یا چند سازمان به صورت جمعی و با هم، و در ارتباط با محیط کاریشان تعریف کرده است. از نظر شبکه‌ها و فنون تعاملی بین سازمان‌ها با یکدیگر، هماهنگی بین‌سازمانی فرآیندی است که سازمان‌ها متفقاً تصمیماتی را اتخاذ می‌کنند و همه آنها در آن ذینفع هستند. هماهنگی بین‌سازمانی فرآیندی است که دو یا چند سازمان به صورت همساز، همراه و مرتب، برنامه‌ها و خط‌مشی‌هایی را به منظور دسترسی به اهداف مشترکشان طراحی و اجرا می‌کنند. اقدام مشترک دو یا چند سازمان (که ممکن است رقیب یکدیگر نیز باشند) را به منظور حل مسائل مشترک فیمابین هماهنگی بین‌سازمانی می‌گویند.

همانگونه که فوقاً نیز مشاهده شد به مانند هماهنگی، از هماهنگی بین‌سازمانی نیز تعاریف زیادی شده است که همگی آنها بر همکاری و همراهی در تدوین برنامه‌ها و یا سازماندهی آنها به منظور دسترسی به اهداف و مقاصد مشترک بین دو یا چند سازمان تأکید کرده‌اند.

 

ضرورت وجودی هماهنگی بین‌سازمانی در جامعه

از زمان پیدایش زندگی اجتماعی انسان و شروع تاریخ، مردم همیشه با هم کار می‌کنند. افراد، قبائل، شهرها و ملت‌ها، به منظور نیل به اهداف و رسالاتی که به تنهایی قادر به دسترسی به آنها نیستند به هم می‌پیوندند و هماهنگ با هم عمل می‌کنند. ارتش‌های کوچک، افراد و منابع را با هم جمع می‌کردند تا دشمن مشترک را شکست دهند. قبائل بدوی به هم می‌پیوستند تا ماموت‌ها را شکار کنند و غذای خود را تأمین کنند. خانواده‌ها و شرکت‌ها در قالب یک شهر به هم می‌پیوندند و با هم هماهنگ می‌شوند تا از حمله و گزند بلایا در امان باشند. همه اینها مثال‌هایی از همکاری، مشارکت و هماهنگی در جامعه هستند. مشارکت و هماهنگی دو نوع رابطه را می‌رسانند بدین شکل که شرکا منابع‌شان را روی هم می‌ریزند تا هم از منافع متقابل و مشترک استفاده کنند و هم به اهداف اشتراکی خود نائل شوند.

مینتزبرگ نیاز به هماهنگی را به عنوان یک پیامد طبیعی تقسیم کار در داخل و بین سازمان‌ها در جامعه دانسته است. تامپسون، اولین وظیفه مدیریت را ایجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیت‌های داخلی سازمان، و دومین وظیفه آن را تنظیم روابط و بده بستان‌های با عناصر بیرونی در جامعه می‌داند.

تا دهه پنجاه تئوریسین‌ها و دانشمندان سازمان را سیستمی بسته می‌دانستند. افرادی نظیر تیلور، فایول، وبر، بارنارد و غیره معتقد بودند که سازمان‌ها ارتباطی با محیط ندارند. با پیدایش تئوری سیستم‌ها به عنوان انقلابی بزرگ در تئوری‌های سازمان، من‌بعد تمامی تئوری‌های سازمانی از اهمیت و نقش محیط بر سازمان سخن رانده‌اند و به مرور از بحث‌های صرف درون سازمانی، به مباحث بین‌سازمانی روی آوردند. علت ورود محیط به بحث‌های درون‌سازمانی سه چیز بوده است: 1) یک پدیده محدودکننده خارجی است. 2) شبکه‌ای از تعاملات با سازمان‌های دیگر است. 3) مانند یک سازمان برتر (ابرسازمان) است. در مجموع به علت فشارهای روزافزون محیطی، تجزیه و تحلیل‌های بین‌سازمانی رایج شد.

سازمان‌ها برای بقا در محیط اغلب روابط مداومی را با سایر سازمان‌ها برقرار می‌کنند. این روابط بین‌سازمانی موجب شکل‌گیری فوق سیستم‌هایی می‌شود که در آن سیستم‌های سازمانی برای تبادل اطلاعات و منابع به هم می‌پیوندند و هماهنگی‌های لازم را بین خود ایجاد می‌کنند.

در بحث هماهنگی بین‌سازمانی، هماهنگی بین‌سازمانی به عنوان یکی از چالش‌های مهم مرتبط با روابط بین‌سازمانی است. فرصت‌ها و مزیت‌های بالقوه همکاری‌های بین‌سازمانی فراوان هستند، اما دسترسی به آنها بدون پرداخت هزینه‌های مربوط به هماهنگی بین‌سازمانی مقدور نیست. در حقیقت باید نوعی بده بستان بین محاسن همکاری و هزینه‌های هماهنگی بین‌سازمانی انجام گیرد.

همه سازمان‌ها جهت تخصیص وظایف، تنظیم عملیات بین اعضا و تعیین توالی انجام فعالیت‌ها به هماهنگی نیاز دارند. وقتی چند سازمان با هم کار می‌کنند انجام این وظیفه مشکل‌تر می‌شود و در مورد یک شرکت چندملیتی و چندفرهنگی، به علت لزوم ارتباطات و همکاری بیشتر، ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی به مراتب مشکل‌تر می‌شود.

 

عوامل مؤثر بر هماهنگی بین‌سازمانی

از عوامل مؤثر بر هماهنگی بین‌سازمانی، تقسیم‌بندی‌های مختلفی شده است. برخی از این تقسیم‌بندی‌ها ذیلاً می‌آیند.

مولفورد و کلانگلن فهرست ده موردی زیر را به عنوان مهمترین موانع ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی برشمرده‌اند که عبارتند از:

1.   تهدید استقلال سازمان: سازمان‌ها از این ترس دارند که همکاری در ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی باعث کاهش میزان آزادی و استقلال آنها شود. این موضوع یکی از بزرگترین موانع ایجاد هماهنگی بین‌سازمان‌ها معرفی شده است. هماهنگی بین سازمان‌ها باید با توجه به اهداف، خدمات و مشتریان‌شان انجام شود.

2.   تهدید استقلال پرسنل: وقتی که سازمان‌ها توافق می‌کنند تا کاری را با هم انجام دهند و خدمتی به مشتریان کنند ممکن است پرسنل و نیروهای تخصصی فکر کنند آزادی عمل‌شان محدود می‌شود. زیرا آنها ممکن است به روشی که خود راحتند بخواهند با مشتریان کار کنند.

3.     جلب توجه مشتریان: یعنی ترس از افرادی که ممکن است بر سازمان‌های خدمت‌دهنده به مشتریان مسلط شوند.

4.   عدم توافق بین عرضه‌کنندگان: اشخاص یا گروه‌های تأمین‌کننده منابع ممکن است درباره نیازها و خدمات مشتریان با هم اتفاق نظر نداشته باشند.

5.     افزایش تعداد سازمان‌ها: هر چه تعداد سازمان‌هایی که باید با هم هماهنگ شوند بیشتر باشند ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی مشکل‌تر خواهد بود.

6.   فقدان فهم مشترک از حوزه کاری: منظور عدم توافق بین سازمان‌ها در باره مشتریان، منطقه جغرافیایی که باید سرویس دهند و نوع خدمات مورد ارائه است.

7.     عدم توافق بین سازمان‌های عمودی: هر چه عدم توافق بین سازمان‌هایی که به صورت عمودیبه هم متصل هستند مانند دولت مرکزی، ایالتی و محلی بیشتر باشد ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی مشکل‌تر است.

8.     اهمیت ندادن به هماهنگی: هرگاه سازمان‌های مشارکت‌کننده فکر کنند که در موضوعی خاص هماهنگی مورد نیاز نیست.

9.   نامتوازن بودن هزینه‌ها و منافع هماهنگی: هرگاه پرسنل سازمان‌های مشارکت‌کننده فکر کنند که هزینه‌های هماهنگی بین‌سازمانی بیشتر از منافع ناشی از آن است.

10. نداشتن منابع: وقتی که سازمانی یا سازمان‌هایی می‌خواهند با هم همکاری و مشارکت داشته باشند اما منابع لازم برای انجام کوشش‌های هماهنگ را نداشته باشند.

در مقابل موانع فوق‌الاشاره، مولفورد و کلانگلن عوامل موثر بر تسهیل در هماهنگی بین‌سازمانی را این گونه فهرست کرده‌اند: وجود فهم مشترک از محدوده کاری جغرافیایی و خدماتی که باید ارائه شود، وجود اهداف و وظایف مشترک بین سازمان‌ها، وابسته بودن امکان دسترسی به منابع در صورت وجود هماهنگی، متعادل و مناسب بودن تعداد سازمان‌ها، آگاهی سازمان‌های مختلف از وابستگی و ضرورت وجودی آن بین سازمان‌ها، استاندارد کردن فعالیت‌های سازمانی، افزایش و درک تهدیدات، وجود و برقراری رابطه اطلاعاتی بین سازمان‌ها جهت ایجاد اعتماد بین آنها، وجود مشتریان مشترک بین سازمان‌ها، شکست سازمان‌ها به صورت منفرد در برآورده ساختن نیازهای مشتریان.

در فرآیند ایجاد هماهنگی بین سازمان‌ها، عوامل مختلفی دخالت دارند. ارنست الکساندر این عوامل را در سه گروه طبقه‌بندی کرده است که عبارتند از: ویژگی‌های سازمانی، هزینه‌های مربوط به هماهنگی، و تعامل بالقوه. این عوامل به صورت متعامل با هم کار می‌کنند و ممکن است محدودکننده و یا تسهیل‌کننده هماهنگی بین‌سازمانی باشند. در حقیقت ترکیب بهینه‌ای از آنها در دست نیست که موفقیت در تعامل را تضمین کند. برخی از عواملی که الکساندر نام برده است عبارتند از:

1.   انطباق و تعدیل متقابل سازمان‌ها در فرآیند هماهنگی بین‌سازمانی، موقعیت و محیط: سازمان‌ها باید بخواهند تا خود را با تغییرات و پویایی‌های ناشی از تعامل با محیطی که قرار است هماهنگی بین‌سازمانی در آن به وقوع بپیوندد، تعدیل کنند.

2.     سازمان‌ها باید قادر باشند تا وجود وابستگی و ضرورت آن را بین خود و سازمان‌های دیگر جهت دسترسی به اهدافشان درک کنند.

3.     نحوه مبادله و تقسیم متناسب منابع بین سازمان‌ها به منظور اثربخشی بیشتر در استفاده از آنها.

4.     ارتباطات متقابل بین سازمان‌ها به صورت باز و انعطاف‌پذیر.

5.     داشتن منافع متقابل همه سازمان‌های مورد هماهنگی، و بیشتر بودن منافع هماهنگی نسبت به ریسک آن.

6.     وجود فرهنگ‌های سازمانی سازگار بین سازمان‌ها.

7.     تسهیم هزینه‌ها و ایجاد صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس اقتصادی در اثر به‌هم پیوستن سازمان‌ها.

8.     وجود اعتماد متقابل بین سازمان‌ها.

9.     همکاری بین سازمان‌ها در دسترسی به اهاف و ارزش‌های مشترک.

10. داشتن فهم و درک درست هر یک از سازمان‌ها از حدود و حوزه مسئولیت‌های خود.

11. وجود تعهد بین پرسنل و مدیران سازمان‌ها نسبت به موفقیت در ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی.

12. ترجیحاً به هم پیوستن اختیاری سازمان‌ها جهت همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی.

13. وجود درک مشترک از چارچوب زمانی ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی در هر یک از سازمان‌ها.

14. هر چه سطح پیچیدگی هماهنگی بین‌سازمانی بیشتر باشد ساختار مورد نیاز بیشتر خواهد بود.

15. منطقه جغرافیایی که هماهنگی بین‌سازمانی قرار است در آنجا ایجاد شود.

در تقسیم‌بندی دیگری عوامل م‍ؤثر بر ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی را بدین شکل طبقه‌بندی شده‌اند:

·         تعهد بین سازمان‌ها و پرسنل آنها،

·         وجود اعتماد متقابل بین سازمان‌ها،

·         وجود جریان ارتباطی باز بین سازمان‌ها

·         وجود فهم مشترک بین پرسنل سازمان‌ها

·         وجود اهداف مشترک

·         تمایل به سازگاری و تعدیل با محیط

·         وجود برنامه‌ها و الگوهای زمانی مورد توافق

·         وجود منافع منطقی و معقول برای همه مشارکین

·         صرفه‌جویی در هزینه‌ها در اثر مشارکت

·         توان حل مسائلی که سازمان‌ها به صورت منفرد قارد به حل آنها نیستند

·         نظارت بر قراردادها و ارزیابی اثرات آنها

·         و تدوین مقررات قابل قبول همه در مورد مشارکت

 

مدل بررسی و سنجش هماهنگی بین‌سازمانی

همان گونه که قبلاً بیان شد به منظور سنجش میزان هماهنگی بین‌سازمانی میان سازمان‌های مستقل در مورد یک موضوع خاص، شاخص‌ها (متغیرها)ی مختلف و متعددی در ادبیات مربوط بیان شده‌اند. در مجموع می‌توان نتیجه‌گیری کرد که شاخص‌های پانزده‌گانه زیر می‌توانند میزان هماهنگی بین‌سازمانی میان سازمان‌ها را در مورد یک موضوع خاص (مانند اشتغال، توریسم و غیره) اندازه‌گیری کنند. این شاخص‌ها که در نمودار شماره 8-1 با A_i نشان داده شده‌اند، عبارتند از:

1.   درک و فهم مشترک و توافق متقابل میان سازمان‌ها در مورد اهداف، برنامه‌ها، ساختارها، الگوها، مکانیسم‌ها، رویه‌ها، روش‌ها و قوانین و مقررات ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی.

2.   درک و فهم مشترک میان سازمان‌ها در مورد اهمیت وجودی هماهنگی بین‌سازمانی، سازمان‌های مشارکت‌کننده تا چه حد فکر می‌کنند که در مورد موضوعی خاص (مانند مسائل چندبعدی نظیر اشتغال) هماهنگی مورد نیاز است و لازم است با هم کار کنند تا بتوانند نیازهای مشتریان (اهداف تعیین‌شده) را برآورده سازند زیرا سازمان‌ها به صورت منفرد نمی‌توانند این کار را انجام دهند. سازمان‌ها تا چه حد فکر می‌کنند که اگر بخواهند منفرداً در مورد موضوعات چندبعدی اقدام کنند هزینه‌های هماهنگی درون‌سازمانی بهه صورت بی‌رویه افزایش خواهد یافت و لذا بهتر است با همکاری و هماهنگی دیگر سازمان‌ها این کار را انجام دهند. به عبارتی منافع ناشی از هماهنگی بین‌سازمانی بر هزینه‌های آن پیشی دارد و صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس اقتصادی به وجود خواهد آمد. سازمان‌ها تا چه حد فکر می‌کنند که باید نسبت به محیط (جامعه) حساس بوده و به حل مشکلات محیطی که از توان یک سازمان منفرد خارج است اهتمام ورزند و خود را با محیط و پویایی‌های آن تعدیل کنند.

3.   تعهد و مسئولیت‌پذیری مشترک میان سازمان‌ها نسبت به اهداف بین‌سازمانی. یعنی باید بین پرسنل و مدیران سازمان‌ها نسبت به موفقیت در نیل به اهداف بین‌سازمانی، تعهد و مسئولیت‌پذیری لازم وجود داشته باشد.

4.   تهدید استقلال کاری سازمان‌ها. سازمان‌ها ممکن است از این ترس داشته باشند که همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی باعث کاهش میزان آزادی و استقلال آنها شود.

5.   تهدید استقلال کاری پرسنل سازمان‌ها: وقتی که سازمان‌ها توافق می‌کنند تا کاری را با هم انجام دهند و خدمتی به مشتریان (جامعه) کنند ممکن است پرسنل و نیروهای تخصصی آنها فکر کنند که آزادی عمل‌شان محدود می‌شود. زیرا آنها ممکن است به روشی که خود فکر می‌کنند راحت‌تر هستند بخواهند برای مشتریان (جامعه) کار کنند.

6.   توافق متقابل کاری بین سازمان‌ها. منظور وجود توافق بین سازمان‌ها درباره مسائل و موضوعات مختلفی نظیر مشتریان، منطقه جغرافیایی که باید سرویس دهند و نوع خدمات مورد ارائه است.

7.   اعتماد متقابل کاری بین سازمان‌ها. منظور وجود اعتماد متقابل بین سازمان‌ها درباره مسائل و موضوعات مختلف کاری است به گونه‌ای که انجام کارها و امورات مشترک بین سازمان‌ها به دور از قوانین و مقررات و دستورالعمل‌های صرف رسمی و اداری انجام شود.

8.   درک و فهم مشترک از وجود وابستگی متقابل بین سازمان‌ها. یعنی این که سازمانها باید قادر باشند تا وجود وابستگی و ضرورت آن را بین خود و سازمان‌های دیگر جهت دسترسی به اهداف مشترک‌شان درک کنند.

9.   درک و فهم مشترک از وجود منافع متقابل بین سازمان‌ها. یعنی این که سازمان‌ها باید قادر به درک این موضوع باشند که مشارکت فعال در ایجاد همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی با دیگر سازمان‌ها موجد منافعی برای همه سازمان‌های مشارکت‌کننده خواهد بود.

10. وجود منابع لازم (و تقسیم متناسب آنها) بین سازمان‌ها. سازمان‌هایی که می‌خواهند با هم همکاری، مشارکت و هماهنگی داشته باشند باید منابع و امکانات لازم را برای انجام کوشش‌های هماهنگ داشته باشند.

11. وجود اطلاعات لازم (و تقسیم متناسب آنها) بین سازمان‌ها. سازمان‌هایی که می‌خواهند با هم همکاری، مشارکت و هماهنگی داشته باشند باید داده‌ها و اطلاعات لازم را برای انجام کوشش‌های هماهنگ داشته باشند.

12. ارتباطات متقابل، باز و انعطاف‌پذیر بین سازمان‌ها. سازمان‌هایی که می‌خواهند با هم همکاری، مشارکت و هماهنگی داشته باشند باید فیمابین آنها ارتباطات متقابل، باز، و انعطاف‌پذیر وجود داشته باشد.

13. وجود فرهنگ‌های سازمانی سازگار بین سازمان‌ها. میزان و حدی است که از نظر فرهنگ سازمانی، یعنی اعتقادات مشترک بین اعضای یک سازمان (با ویژگی‌های دهگانه خاص مربوط به فرهنگ سازمانی)، فیمابین سازمان‌های هماهنگ‌شونده، شباهت وجود دارد.

14. تعداد سازمان‌ها. سازمان‌هایی که قرار است با هم هماهنگ شوند باید با موضوع مربوط به هماهنگی بین‌سازمانی ارتباط بیشتر و نزدیک‌تری داشته باشند تا تعداد سازمان‌های هماهنگ‌شونده، متعادل و مناسب باشند.

15. اختیاری/اجباری بودن همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی. هر چه مبنای ایجاد همکاری و هماهنگی بین‌سازمانی ترجیحاً اختیاری باشد احتمال این که هماهنگی بین‌سازمانی تؤام با موفقیت باشد، بیشتر است.

 

نمودار 8-1. مدل مفهومی اندازه‌گیری و سنجش هماهنگی بین‌سازمانی

 

A1 = Goals	A6 = Agreement	A11 = Information
A2 = Importance	A7 = Trust	A12 = Communications
A3 = Commitment	A8 = Dependence	A13 = Organizational culture
A4 = Organizations independence	A9 = Interests	A14 = Number of Organizations
A5 = Personel independence	A10 = Sources	A15 = Mandatory/Voluntary

 

 

به منظور اندازه‌گیری شاخص (متغیرها)ی کلی و کیفی نظیر اثربخشی متغیرهای جزئی‌تر و فرعی‌تر تقسیم نموده سپس آنها را براساس مقیاس‌های فاصله‌ای و یا رتبه‌ای اندازه‌گیری کرد. یک روش عمومی در اندازه‌گیری یک شاخص کیفی با مقیاس فاصله‌ای، استفاده از مقیاس دو قطبی فاصله‌ای مانند نمودار زیر است. کسب حداقل امتیازات به معنی نبود هر گونه اثربخشی بین‌سازمانی و کسب حداکثر امتیازات به معنی وجود اثربخشی کامل در فرآیند ایجاد هماهنگی بین‌سازمانی میان سازمان‌ها می‌باشد.

 

خیلی کم	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	خیلی زیاد

پیوستار اندازه‌گیری متغیرهای سنجش میزان هماهنگی بین سازمان‌ها

 

 

متن مصاحبه منتشرشده در ویژه نامه صدرا

در اين نوشتار، متن مصاحبه با آقاي مهندس بهروز نصرآزاداني، مدير امور سازمان‌ها و شركت‌هاي وابسته به شهرداري اصفهان را مي‌خوانيد. ايشان داراي مدرك كارشناسي مهندسي صنايع از دانشگاه صنعتي اصفهان بوده و ترجمه و تأليف هفت عنوان كتاب و چندين مقاله در زمينه‌هاي مختلف از جمله مديريت و مهندسي را در سوابق خود داراست. وي علاوه بر سال‌ها فعاليت در شهرداري، در محيط‌هاي صنعتي و تحقيقاتي نيز تجارب ارزنده‌اي داشته‌اند. او مهارت‌های خود را در همه زمينه‌ها به کار گرفته تا بتواند مديريت هماهنگ بين‌سازماني موفق و اثربخشي را در مديريت شهر خلق کند. نظر شما را به این گفتگو جلب می‌کنیم.

1.    چرا شهرداري اقدام به ايجاد مديريت امور سازمان‌ها و شركت‌ها كرده است و مأموريت آن چيست؟

محيط فعلي شهر ما و ضرورت توسعه و تعالی آن، شهرداری را وادار مي‌سازد تا دارای نقش‌های پيچيده، پويا و گوناگونی باشد. در اين میان، مرزهای سنّتی از بین می‌رود، وظایف بخش‌های مختلف در هم آمیخته می‌شود و برای خدمات‌رسانی مطلوب، این بخش‌ها ناگزیر دارای تعاملات و وابستگی بسیاری خواهند شد. در چنین شرایطی، شهرداری و سازمان‌ها باید از رویکردهای مناسبی به منظور ایجاد هم‌افزایی به عنوان يك مؤلفة راهبردي یا استراتژیک استفاده كنند. شهرداري اصفهان 13 سازمان، 3 شركت اصلي و چند شركت ديگر كه داراي سهام عمده آنهاست، را در كنار خود قرار داده و از طريق آنها به شهرداری‌های مناطق، سازمان‌های وابسته، شهر و شهروندان خدمات‌رساني مي‌كند. در شهرداری علاوه بر حضور یکی از معاونین شهردار اصفهان به تناسب وظیفه در هیأت مدیره یک یا چند سازمان و ارتباط آن سازمان‌ها با معاونت برای ایجاد هماهنگی کاری، مدیریت امور سازمان‌ها و شرکت‌ها تشکیل می‌شود تا با یک مديريت سازمان‌يافته، اهداف فراگیر، جامع و فرابخشی شهرداری در حوزه سازمان‌ها و شرکت‌ها و راه‌هاي رسيدن به آنها را پس از تعیین، پیگیری كند و سیاست‌ها و کلیه امور مرتبط با تحقق اهداف را هماهنگ کند.

2.    گفتيد هماهنگي!. این هماهنگي را چگونه و با چه روش‌هايي ايجاد مي‌كنيد؟

متأسفانه، علی‌رغم توجه و علاقه‌مندی زياد به مفهوم هماهنگی، مدیران، کارشناسان و افراد اندکی هستند که می‌دانند هماهنگی چیست و چگونه اعمال می‌شود. مديريت امور سازمان‌ها و شركت‌ها با هدف ايجاد هماهنگي بين سازمان‌ها و شركت‌هاي وابسته به شهرداري اصفهان، در گام نخست با مجموعه بزرگ شهرداري، و سپس با ديگر نهادها، مي‌كوشد تا براساس يك برنامه راهبردي یکپارچه، با توسعه الگوها و ساز و كارهاي مناسب و همچنين پياده‌سازي ابزارهاي مورد نياز، همكاري و هماهنگي بين‌سازماني مطلوبي را به وجود آورده و همه بخش‌هاي درگير را وادار سازد تا از اين مؤلفه‌هاي راهبردي ارزشمند بهره‌مند شوند.

در مدیریت امور سازمان‌ها و شرکت‌ها یا به عبارت صحیح‌تر، در شهرداری هماهنگی بین‌سازمانی یا هماهنگی بين برنامه‌های بخش‌های مختلف دخيل در توسعه شهر برای تحقق اهداف کلان و عملياتی‌ای که برای شهر و توسعه آن تدوين شده، با استفاده از ساز و کارهايی همچون سياست‌گذاری و روش‌هایی مثل برنامه‌ريزی راهبردی یا مدیریت استراتژیک و ارزيابي عملكرد ایجاد می‌شود. در این شیوه، با تعریف و تعیین یک چشم‌انداز مناسب برای شهر، شهرداری و سازمان، هدف‌گذاری دقیق، اولویت‌بندی برنامه‌ها، تخصیص مناسب بودجه، زمان‌بندی حساب‌شده، و همچنین با بکارگیری روش‌های علمی برای همسوسازی بخش‌های مختلف و ایجاد یکپارچگی بین آنها در صدد تحقق آن چشم‌انداز برمی‌آییم.

3.    استقرار مديريت و برنامه‌ريزي راهبردي در سازمان‌ها را از چه زماني شروع نموديد و چرا سراغ آن رفتيد؟

از سال 1384، از يك سو با پشتيباني مؤثر شهردار محترم اصفهان و ايجاد فضايي براي تغيير در ميان بخش‌هاي مختلف، و از سوي ديگر با اطلاع‌رساني و فرهنگ‌سازي در سازمان‌هاي وابسته به شهرداري توسط اين مديريت، استقرار سيستم‌هاي نوين مديريتي به ويژه برنامه‌ريزي راهبردي در سازمان‌ها در دستوركار مديران قرار گرفت و در طي سال‌هاي گذشته طبق نقشه راه تهيه‌شده،  تسري يافته است. ضرورت و دليل اصلي آن نيز افزون بر نهادينه كردن تفكري جديد براي اداره شهر، همسوسازي همه بخش‌ها تحت يك چشم‌انداز مشترك و بهره‌مندي از هم‌افزايي ميان آنها بوده است.

4.    آيا مدل خاصي براي برنامه‌ريزي مد نظر داشتيد يا تلفيقي از مدل‌هاي رايج را بكار گرفتيد؟

از آنجا كه بيشتر مدل‌هاي موجود مديريت راهبردي براي بخش خصوصي و شركت‌ها تدوين شده است و كمبود قابل توجهي در زمينه سيستم‌هاي مرتبط با اداره سازمان‌هاي عمومي به ويژه شهرداري‌ها و سازمان‌هاي عام‌المنفعه وجود دارد، اين مديريت سعي كرده است با الگوبرداري از سيستم‌ها و روش‌هاي تجربه‌شده جهاني، روشي خاص براي ايجاد هماهنگي بين‌بخشي در بين سازمان‌هاي عمومي با استفاده از روش‌هاي برنامه‌ريزي و مديريت عملكرد خلق كند كه در اين زمينه موفقيت‌هاي چشم‌گيري داشته است.

5.    آيا برنامه‌هاي تدوين‌شده در سازمان‌ها، اجرا و پياده‌سازي هم شده‌اند؟ نتايج آنها چگونه بوده است؟

بله، تاكنون در جند دوره متوالي برنامه‌هاي تدوين‌شده به مرحله اجرا درآمده و پس از تجزيه و تحليل‌هاي گوناگون، بازنگري شده و بهبود يافته‌اند. در اين رهگذر، بينش‌هاي تازه و ژرفي در همه سطوح به وجود آمده و در بين همه به اشتراك گذاشته شده است. از نتايج و دستاوردهاي برجسته‌اي كه در اين مدت به دست آمده است مي‌توان به افزايش رضايت شهروندان و ديگر ذينفعان، تغيير رفتار واكنشي به رفتارهاي كنشي سازمان‌ها، رشد قابل توجه بودجه برخي از آنها، توانمند شدن منابع انساني، تغيير و بهبود روش‌هاي كاري و تسريع در خدمات‌رساني، ارزيابي بهتر عملكرد و غيره اشاره كرد.

6.    از چه مدلي براي ارزيابي استفاده مي‌كنيد؟ ارزيابي برنامه‌ها توسط شما انجام مي‌گيرد يا به خود سازمان‌ها واگذار شده است؟

در زمينه ارزيابي و مديريت عملكرد، شهرداري از روش ارزيابي متوازن يا Balanced Scorecard استفاده مي‌كند. اين روش به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي به مديران امكان مي‌دهد تا با بيان چشم‌انداز و استراتژي در قالب شاخص‌هاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم كنند.    روش ارزيابي متوازن، ابزاري به سازمان مي‌دهد تا بتواند اجراي استراتژي را از ديدگاه‌هاي مختلف مانند مالي، مشتري، فرآيندها و يادگيري دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردي خود مديريت داشته باشد. اين مديريت با همكاري نزديك با خود سازمان‌ها، شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد راهبردي، تاكتيكي و عملياتي سازمان‌ها را تدوين كرده و با استفاده از نرم‌افزارهاي قدرتمند امكان ارزيابي عملكرد را براي همه سطوح از جمله مديريت ارشد شهرداري و بدنه سازمان فراهم كرده است. يعني ارزيابي‌ها هم توسط سازمان و هم توسط مديريت شهرداري به عنوان ناظر بيروني صورت مي‌پذيرد.

7.    براي اجراي اين مدل‌ها در سازمان‌ها چه پيشنيازهايي مورد نياز است؟ و نقش مديران ارشد براي استقرار و پياده‌سازي آن چيست؟

ايجاد حس ضرورت و فوريت، تشكيل كارگروه‌ها و تيم‌هاي مناسب، اطلاع‌رساني و آموزش فراگير، و پشتيباني همه‌جانبه در آغاز كار بسيار ضروري است و پيشنيازهاي اساسي استقرار سيستم‌هاي برنامه‌ريزي و ارزيابي به شمار مي‌رود. در اين بين، ارائه رهنمودهاي لازم از سوي مديريت ارشد، اتخاذ تصميمات اساسي در اين زمينه، تأمين منابع مالي براي تيم‌ها، پيگيري‌هاي مكرر و ارائه بازخورد از سوي مديران عالي نقش بسيار بااهميتي را ايفا مي‌كند.

8.    با توجه به اينكه شهرداري اصفهان سازمان‌هاي فرهنگي نظير سازمان فرهنگي تفريحي يا سازمان آرامستان‌ها را تحت پوشش دارد، پياده‌سازي مدل كارت امتيازي متوازن در اين سازمان‌ها به چه شكلي بوده و آيا اين مدل قابليت اجرا در اين گونه سازمان‌ها را داشته است؟

به جرأت مي‌توانم بگويم كه بهترين دستاوردهاي ما در همين سازمان‌ها شكل گرفته است. چون در اين گونه سازمان‌ها ارزيابي پيامدهاي برنامه‌ها بسيار برجسته و پررنگ‌تر است. پيامدها يعني اثرات دلخواه يا اثر خدمات يا فعاليت‌هاي سازمان‌ها بر فرد، خانواده و جامعه كه منجر به تغيير باورها، رفتارها، مهارت‌ها، دانايي، نگرش‌ها، ارزش‌ها و ديگر شرايط آنها مي‌شود. به همين خاطر، ما در سازمان‌هاي فرهنگي خود بيشتر از الگوي «برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا» استفاده كرده‌ايم كه بتواند از ارزيابي اثر برنامه‌ها يا سنجش تغيير باورها، رفتارها و هنجارهاي اجتماعي مردم بازخوردهاي مناسبي را براي برنامه‌ريزان و مديران فراهم كند كه موفقيت‌هاي چشم‌گيري در اين زمينه به دست آمده است. از جمله دستاوردهاي ما در سازمان‌ها مي‌توان به اين موارد اشاره كرد:

· پاسخگويي به عموم مردم و نهادهاي فرادستي؛

· انگيزش همه ذينفعان براي مشاركت در برنامه‌ها و فعاليت‌ها؛

· شناسايي اثربخش‌ترين كارها و زمينه‌هاي بهبود؛

· فراهم ساختن اطلاعات قابل اطمينان براي تصميم‌گيران؛

· شناسايي و نمايش موفقيت‌ها و دستاوردها؛

در پايان، اميدوارم همه سازما‌ن‌ها به ويژه سازمان‌هايي كه بدون واسطه با مردم مواجه‌اند، با استفاده از ابزارهايي كه توانمندي‌شان براي ما به اثبات رسيده، نگرش خود را نسبت به آينده و نتيجه‌گرايي كه در بر گيرنده همه جوانب مربوط به پيامد برنامه‌هاي آنهاست، از دست نداده و به رسالت خود عمل كنند. البته در اين رهگذر، ارزيابي عملکرد و پيامدهاي ناشي از عملكرد بسيار اهميت دارد و براي موفقيت هر سازماني بايد به بخشي از فرآيندهاي مديريت و برنامه‌ريزي راهبردي آن بدل شود.